Informationssystem. Implementering av ett informationssystem som ett sätt att förbättra ett företags affärsprocesser Implementering av ett informationssystem i ett företag

Införandet av företags IP, utvecklat oberoende eller köpt från en leverantör, åtföljs ofta av avbrott (omdesign) av befintliga på företaget affärsprocesser. Vi måste bygga om dem för att uppfylla kraven i standarderna och logiken i det system som implementeras. Låt oss genast notera att införandet av informationssystem löser ett antal administrativa och tekniska problem, men det ger upphov till problem i samband med mänskliga faktorn.

Implementeringen av ett informationssystem underlättar som regel avsevärt hanteringen av företagsaktiviteter, optimerar interna och externa informationsflöden, eliminerar flaskhalsar i hanteringen. Men efter att systemet framgångsrikt har installerats, "testat" i drift och visat sig vara effektivt, visar vissa anställda ovilja att använda IS i sitt arbete. Som ett resultat av omarbetningen blir det tydligt att vissa anställda till stor del duplicerar andras arbete eller inte behövs alls. Dessutom åtföljs implementeringen av CIS av obligatorisk utbildning, men som rysk erfarenhet visar finns det inte många som är villiga att omskola sig. Att bryta gamla färdigheter och skapa nya är en lång och svår process!

Det måste tydligt förstås att företagens IP är utformad för att förenkla ledningen av en organisation, förbättra processer, stärka kontrollen och därmed ge konkurrensfördelar. Endast ur denna synvinkel kan fördelarna med dess genomförande bedömas.

Efter denna logik blir det tydligt att även om företagets IS generellt sett är avsett att förse alla användare med den nödvändiga informationen, är det företagets högsta lednings privilegium att hantera utvecklingen och implementeringen av CIS! Förstår ledare detta?

Även här måste vi bekämpa ihärdiga stereotyper. "Varför behöver jag ett företagssystem om det redan går bra på företaget?" "Varför bryta något om allt fungerar?" Men oftast finns det ingen anledning att bryta den. I det första skedet behöver du bara kompetent och korrekt formalisera och överföra de identifierade processerna inom vilka företaget lever till företagets IS. Sådan formalisering kommer bara att skärpa, polera framgångsrika marknadsförings- och produktionsidéer och optimera förvaltningsprocessen och kontroll och kommer att tillåta ytterligare riktade förändringar.

Införandet av ett nytt IS är en komplex process, som varar från flera månader för små IS till flera år för IS för stora distribuerade företag med ett brett utbud av produkter och ett stort antal leverantörer. Framgången för ett projekt för att utveckla (eller förvärva) och implementera ett informationssystem beror till stor del på företagets beredskap att genomföra projektet, ledningens personliga intresse och vilja, ett realistiskt handlingsprogram, tillgången på resurser, utbildad personal, och förmågan att övervinna motstånd på alla nivåer i den etablerade organisationen.

Vid det här laget har en standarduppsättning av tekniker för att introducera informationssystem dykt upp. Grundregel: utför de nödvändiga faserna sekventiellt och hoppa inte över någon av dem.

Följande faktorer är avgörande för implementeringen:

  • förekomsten av tydligt definierade projektmål och IP-krav;
  • tillgång till en strategi för implementering och användning av IP;
  • genomföra en förprojektundersökning av företaget och konstruera "I befintligt skick" och "I befintligt skick"-modeller;
  • planeringsarbete, resurser och övervakning av genomförandet av genomförandeplanen;
  • deltagande av högsta ledningen i implementeringen av systemet;
  • utföra arbete med IS-implementering av systemintegrationsspecialister tillsammans med företagsspecialister;
  • regelbunden övervakning av kvaliteten på utfört arbete;
  • snabbt få positiva resultat åtminstone i en del av de implementerade IS-modulerna eller under processen provdrift.

Innan utvecklingen börjar genomförandeprojekt nödvändig:

  • formalisera målen för IS-implementeringsprojektet så mycket som möjligt;
  • uppskatta de minsta nödvändiga kostnaderna och utgiftsposterna;
  • sätta en hög prioritet för genomförandeprojektet framför andra pågående projekt;
  • begåva projektledare största möjliga krafter;
  • utföra massutbildningsarbete med företagets personal för att förmedla till alla vikten och nödvändigheten av de kommande omvandlingarna;
  • utveckla organisatoriska åtgärder för användning av ny informationsteknik;
  • fördela personligt ansvar över alla skeden av implementering och provdrift.

Det är också nödvändigt att bestämma de funktionella områdena för implementering av informationssystemmoduler:

  • organisationsledning;
  • organisatoriskt och administrativt stöd;
  • kontrollera affärsprocesser;
  • förvaltning, finansiell planering och redovisning;
  • personaladministration;
  • dokumenthantering;
  • materialhantering teknisk support;
  • hantering av relationer med kunder och den yttre miljön.

Utöver det som listas ovan är det nödvändigt att ställa tekniska krav för implementering av IS:

  • systemplattform- implementering och anpassning av färdig lösning från tillverkaren eller anpassad utveckling i enlighet med mandat kund;
  • integrerbarhet- data lagras och bearbetas i ett enda informationsutrymme; detta säkerställer deras fullständighet, konsekvens, tillförlitlighet och återanvändbarhet; systemet kan omfatta nyutvecklade och redan använda tekniker och tillämpningar.
  • anpassningsförmåga- systemet är konfigurerat i enlighet med kundkrav och om funktionerna i kundens informationsfält;
  • distribution- Systemet kan fungera effektivt i geografiskt avlägsna divisioner och grenar av företaget.
  • skalbarhet- systemet kan göras i form av en ram innehållande basmoduler och kompletteras i enlighet med kraven från den föränderliga yttre och inre miljön.

Huvudfaser av implementering av informationssystem

Fas "Preliminärt arbete med att förbereda IS-implementeringsprojektet". Under förprojektundersökningen av företaget (fig. 8.4) samlas detaljerad information om organisationens strukturella struktur, funktionella relationer, ledningssystem, huvudsakliga affärsprocesser, flöden inom företaget (Kontrollflöde, Doc Flow, Dataflöde , Work Flow, Cash Flow ), nödvändiga för att konstruera lämpliga modeller och välja objekt för automatisering. Tidpunkt, resurser, typer och volymer av arbete, utbud och kostnad för mjukvara, hårdvara och telekommunikation, kostnaden för personalutbildning etc. bedöms.

Fas "Projektförberedelser". Efter slutförandet av den första fasen utförs preliminär planering och bildande av projektstartprocedurer:

  • bildande av projekt- och expertgrupper;
  • fördelning av befogenheter och ansvar;
  • fastställande av organisatoriska och tekniska krav för implementeringsprocessen;
  • klargörande av kundspecifikationer och förväntningar;
  • utbildning av implementeringsgruppen bestående av specialister från kundföretaget.

Av någon anledning missar man ofta den sista, mycket viktiga punkten när man gör upp en genomförandeplan. Men framgången för hela projektet beror mycket på det! Efter finansieringsstart anses projektet vara igångsatt.

Fas "Konceptuell utveckling av projektet". Under denna fas:

  • ett konceptuellt projekt utformas och godkänns;
  • en obligatorisk otvetydig förståelse av alla projektdeltagares avsikter med den implementerade IS uppnås;
  • målen och målen för projektet förtydligas och specificeras;
  • dimensionerna för systemprototypen bestäms;
  • den utökade arbetsplanen, stegföljden och villkoren kommer överens om provdrift, planering, ekonomi och rapporteringsindikatorer;

I det här fallet, alla dessa åtgärder utan misslyckandeär dokumenterade, överenskomna och godkända av alla berörda och ansvariga parter.

Fas "Projektgenomförande". Under det huvudsakliga implementeringsarbetet skapas, installeras och konfigureras systemmiljön, systemadministrationsprocedurer bestäms och grundläggande hård- och mjukvarusystem och applikationer installeras. Systemet konfigurerar organisationens bemanning och organisation funktionella strukturer företag som använder sådana organisatoriska enheter som filial, avdelning, sektion, arbetsgrupp etc.

Implementeringen av företags IP, utvecklad oberoende eller köpt från en leverantör, åtföljs ofta av störningar (omdesign) av befintliga affärsprocesser på företaget. Vi måste bygga om dem för att uppfylla kraven i standarderna och logiken i det system som implementeras. Låt oss genast notera att införandet av informationssystem löser ett antal administrativa och tekniska problem, men ger upphov till problem kopplade till den mänskliga faktorn.

Implementeringen av ett informationssystem underlättar som regel avsevärt hanteringen av företagsaktiviteter, optimerar interna och externa informationsflöden och eliminerar flaskhalsar i förvaltningen. Men efter att systemet framgångsrikt har installerats, "testat" i drift och visat sig vara effektivt, visar vissa anställda ovilja att använda IS i sitt arbete. Som ett resultat av omarbetningen blir det tydligt att vissa anställda till stor del duplicerar andras arbete eller inte behövs alls. Dessutom åtföljs implementeringen av CIS av obligatorisk utbildning, men som rysk erfarenhet visar finns det inte många som är villiga att omskola sig. Att bryta gamla färdigheter och skapa nya är en lång och svår process!

Det måste tydligt förstås att företagens IP är utformad för att förenkla ledningen av en organisation, förbättra processer, stärka kontrollen och därmed ge konkurrensfördelar. Endast ur denna synvinkel kan fördelarna med dess genomförande bedömas.

Efter denna logik blir det tydligt att även om företagens IS generellt sett är avsett att förse alla användare med nödvändig information, är det företagets högsta lednings privilegium att hantera utvecklingen och implementeringen av CIS! Förstår ledare detta?

Även här måste vi bekämpa ihärdiga stereotyper. "Varför behöver jag ett företagssystem om det redan går bra på företaget?" "Varför bryta något om allt fungerar?" Men oftast finns det ingen anledning att bryta den. I det första skedet behöver du bara kompetent och korrekt formalisera och överföra de identifierade processerna inom vilka företaget lever till företagets IS. En sådan formalisering kommer bara att vässa och förfina framgångsrika marknadsförings- och produktionsidéer, optimera lednings- och kontrollprocessen och möjliggöra riktade förändringar i framtiden.

Införandet av ett nytt IS är en komplex process, som varar från flera månader för små IS till flera år för IS för stora distribuerade företag med ett brett utbud av produkter och ett stort antal leverantörer. Framgången för ett projekt för att utveckla (eller förvärva) och implementera ett informationssystem beror till stor del på företagets beredskap att genomföra projektet, ledningens personliga intresse och vilja, ett realistiskt handlingsprogram, tillgången på resurser, utbildad personal, och förmågan att övervinna motstånd på alla nivåer i den etablerade organisationen.

Vid det här laget har en standarduppsättning av tekniker för att introducera informationssystem dykt upp. Grundregeln är att slutföra de nödvändiga faserna sekventiellt och inte hoppa över någon av dem.

Följande faktorer är avgörande för implementeringen:

    förekomsten av tydligt definierade projektmål och IP-krav;

    tillgång till en strategi för implementering och användning av IP;

    genomföra en förprojektundersökning av företaget och konstruera "I befintligt skick" och "I befintligt skick"-modeller;

    planeringsarbete, resurser och övervakning av genomförandet av genomförandeplanen;

    deltagande av högsta ledningen i implementeringen av systemet;

    utföra arbete med IS-implementering av systemintegrationsspecialister tillsammans med företagsspecialister;

    regelbunden övervakning av kvaliteten på utfört arbete;

    snabbt få positiva resultat åtminstone i en del av de implementerade IS-modulerna eller under provdriften.

Innan du börjar utveckla ett implementeringsprojekt måste du:

    formalisera målen för IS-implementeringsprojektet så mycket som möjligt;

    uppskatta de minsta nödvändiga kostnaderna och utgiftsposterna;

    sätta en hög prioritet för genomförandeprojektet framför andra pågående projekt;

    ge projektledaren maximala befogenheter;

    utföra massutbildningsarbete med företagets personal för att förmedla till alla vikten och nödvändigheten av de kommande omvandlingarna;

    utveckla organisatoriska åtgärder för användning av ny informationsteknik;

    fördela personligt ansvar över alla stadier av implementering och provdrift.

Det är också nödvändigt att bestämma de funktionella områdena för implementering av informationssystemmoduler:

    organisationsledning;

    organisatoriskt och administrativt stöd;

    Affärsprocessledning;

    förvaltning, finansiell planering och redovisning;

    personaladministration;

    dokumenthantering;

    logistik;

    hantering av relationer med kunder och den yttre miljön.

Utöver det som listas ovan är det nödvändigt att ställa tekniska krav för implementering av IS:

    systemplattform - implementering och anpassning av en färdig lösning från tillverkaren eller anpassad utveckling i enlighet med kundens tekniska specifikationer;

    integrerbarhet - data lagras och bearbetas i ett enda informationsutrymme; detta säkerställer deras fullständighet, konsekvens, tillförlitlighet och återanvändbarhet; systemet kan omfatta nyutvecklade och redan använda tekniker och tillämpningar.

    anpassningsförmåga - systemet är konfigurerat i enlighet med kundens krav och egenskaperna hos kundens informationsfält;

    distribuerat - systemet kan fungera effektivt i geografiskt avlägsna divisioner och grenar av företaget;

    skalbarhet - systemet kan implementeras i form av en ram som innehåller basmoduler och utökas i enlighet med kraven i en föränderlig extern och intern miljö.

Artikeltext

Balamirzoev Nazim Liodinovich, kandidat för ekonomiska vetenskaper, universitetslektor vid institutionen för ekonomi och ledning inom olje- och gasindustrin, Dagestan State Technical University, Makhachkala [e-postskyddad]

Problem med att implementera ett informationssystem för företagsledning

Anteckning. Artikeln diskuterar de huvudsakliga problemen och uppgifterna som uppstår i de flesta fall när man implementerar informationssystem för företagsledning och rekommendationer för att lösa dem Nyckelord: informationssystem, informationsprocess, information, företag, organisation, företag.

Implementeringen av ett informationssystem för företagsledning, som alla större förändringar i ett företag, är en komplex och ofta smärtsam process. Vissa problem som uppstår under implementeringen av systemet är dock ganska väl studerade, formaliserade och har effektiva lösningsmetoder. Att studera dessa problem i förväg och förbereda dem underlättar implementeringsprocessen avsevärt och ökar effektiviteten för vidare användning av systemet. Nedan följer de huvudsakliga problemen och uppgifterna som uppstår i de flesta fall när man implementerar informationssystem för företagsledning och rekommendationer för att lösa dem. problem och uppgifter som kräver särskild uppmärksamhet när deras lösning:

brist på att sätta ledningsuppgifter på företaget;

behovet av en partiell eller fullständig omorganisation av företagsstrukturen;

behovet av att förändra affärsteknologin i olika aspekter;

motstånd från företagets anställda;

tillfällig ökning av arbetsbelastningen på anställda under implementeringen av ett företagsledningsinformationssystem; Behovet av att bilda ett kvalificerat team för implementering och underhåll av systemet, valet av en stark teamledare. Nu kommer vi att beskriva dessa punkter mer i detalj: 1. Brist på att sätta ledningsuppgifter på företaget. Denna punkt är förmodligen den viktigaste och svåraste. Vid första anblicken återspeglar ämnet innehållet i andra stycket, ägnat åt omorganisationen av företagsstrukturen. Men i själva verket är det mer globalt och inkluderar inte bara förvaltningsmetoder, utan också filosofiska och psykologiska aspekter. Faktum är att de flesta chefer hanterar sitt företag endast utifrån sin erfarenhet, sin intuition, sin vision och mycket ostrukturerade data om dess tillstånd och dynamik. Om en chef uppmanas att i någon form beskriva strukturen för sitt företags verksamhet eller en uppsättning bestämmelser på grundval av vilka han fattar ledningsbeslut hamnar frågan snabbt i en återvändsgränd. Kompetent utformning av ledningsuppgifter är den viktigaste faktorn som påverkar framgången för företagets aktiviteter i allmänhet och på framgången för automationsprojektet. Till exempel är det helt värdelöst att implementera ett automatiserat budgeteringssystem om själva budgeteringen inte är korrekt implementerad på företaget, som en viss sekventiell process. Tyvärr har för närvarande en nationell strategi för förvaltning inte utvecklats fullt ut, och på ögonblick rysk ledning är en explosiv blandning av teorin om västerländsk ledning (som på många sätt inte är adekvat för den befintliga situationen) och sovjetisk-rysk erfarenhet, som, även om på många sätt harmoniserar med allmänna livsprinciper, men inte längre uppfyller de strikta Därför är det första som måste göras för att projektet att implementera ett föska bli framgångsrikt, att så mycket som möjligt formalisera alla de kontrollslingor som faktiskt är planerade att automatiseras . I de flesta fall kan detta inte uppnås utan inblandning av professionella konsulter, men av erfarenhet är kostnaderna för konsulter helt enkelt inte jämförbara med förlusterna från ett misslyckat automationsprojekt.2. Behovet av en partiell omorganisation av företagets struktur och verksamhet vid införande av ett informationssystem för företagsledning. Innan man börjar implementera ett ledningsinformationssystem på ett företag är det vanligtvis nödvändigt att genomföra en partiell omorganisation av dess struktur och affärsteknik. Därför är ett av de viktigaste stegen i implementeringsprojektet en fullständig och pålitlig granskning av företaget i alla aspekter av dess verksamhet. Baserat på den slutsats som erhållits som ett resultat av undersökningen byggs hela det vidare upplägget för att bygga ett företagsinformationssystem. Utan tvekan är det möjligt att automatisera allt "i befintligt skick", men detta bör inte göras av flera skäl. Faktum är att som ett resultat av undersökningen registreras vanligtvis ett stort antal platser där orimliga extrakostnader uppstår, såväl som motsägelser i organisationsstrukturen, vars eliminering skulle minska produktions- och logistikkostnaderna samt avsevärt minska exekveringstiden för olika stadier av de huvudsakliga affärsprocesserna. Bildligt talat kan du inte automatisera kaos, eftersom detta kommer att resultera i "automatiserat kaos." Med begreppet omorganisation menar jag inte ens omstrukturering i dess klassiska västerländska betydelse, med en fullständig omstrukturering av all inomekonomisk och kommersiell verksamhet. Omorganisation kan genomföras på ett antal lokala ställen där det är objektivt nödvändigt, vilket inte kommer att medföra en märkbar nedgång i aktiviteten för nuvarande kommersiell verksamhet.3. Behovet av att förändra tekniken för att arbeta med information och principerna för att göra affärer. Ett effektivt konstruerat informationssystem kan inte låta bli att göra förändringar i den befintliga tekniken för planering, budgetering och kontroll, såväl som affärsprocesshantering. För det första, en av de De viktigaste funktionerna i ett företagsinformationssystem för en chef är ledningsmodulerna redovisning och finansiell kontroll. Nu kan varje funktionell enhet definieras som ett finansiellt redovisningscenter, med motsvarande nivå av ekonomiskt ansvar hos dess chef. Detta ökar i sin tur ansvaret för var och en av dessa chefer, och ger högre chefer effektiva verktyg för tydlig kontroll över genomförandet av individuella planer och budgetar.Med ett fökan chefen ta emot up-to- datum och tillförlitlig information om alla aspekter av företagets verksamhet, utan tillfälliga förseningar och onödiga överföringslänkar. Dessutom presenteras information för chefen i en bekväm form "från bladet" i frånvaro av mänskliga faktorer som kan vara partiska eller subjektivt tolka informationen under överföringen. Det skulle dock vara rimligt att notera att vissa chefer inte är vana vid att fatta ledningsbeslut om information i dess rena form, såvida den inte åtföljs av åsikten från den person som levererade den. Detta tillvägagångssätt har i princip rätt till liv även om det finns ett informationssystem för företagsledning, men ofta påverkar det ledningens objektivitet negativt.Införandet av ett informationssystem för företagsledning gör betydande förändringar i hanteringen av affärsprocesser. Varje dokument som i informationsfältet visar framstegen eller slutförandet av en viss end-to-end affärsprocess skapas automatiskt i det integrerade systemet, baserat på det primära dokumentet som öppnade processen. Anställda som ansvarar för denna affärsprocess övervakar och vid behov gör endast ändringar i positionerna för de dokument som genereras av systemet. Till exempel har en kund lagt en beställning på produkter som måste vara klara senast ett visst datum i månaden. Ordern läggs in i systemet, baserat på den skapar systemet automatiskt en faktura (baserat på befintliga prissättningsalgoritmer), fakturan skickas till kunden och ordern skickas till produktionsmodulen, där den beställda typen av produkt är uppdelad i enskilda komponenter. Baserat på listan över komponenter i inköpsmodulen skapar systemet order för deras inköp, och produktionsmodulen optimerar därmed produktionsprogrammet så att ordern slutförs i tid. Naturligtvis i verkligheten finns det olika alternativ för oundvikliga störningar i leveransen av en beställning. Utrustning haverier och så vidare. Därför måste varje skede av orderuppfyllelse kontrolleras strikt av den krets av anställda som ansvarar för det, som vid behov måste skapa en ledningspåverkan på systemet för att undvika eller minska oönskade konsekvenser.Du ska inte utgå från att arbeta med en informationssystem för företagsledning kommer att bli enklare. Tvärtom, en betydande minskning av pappersarbetet påskyndar processen och förbättrar kvaliteten på orderhanteringen, ökar konkurrenskraften och lönsamheten för företaget som helhet, och allt detta kräver större lugn, kompetens och ansvar hos utövarna. Det är möjligt att den befintliga produktionsbasen inte kommer att klara av det nya flödet av information om framstegen i produktionsprocessen, och det kommer också att vara nödvändigt att införa organisatoriska och tekniska reformer, som sedan kommer att ha en positiv inverkan på välståndet i företag. 4. Företagsanställdas motstånd När man implementerar informationssystem för företagsledning finns det i de flesta fall aktivt motstånd från lokalt anställda, vilket är ett allvarligt hinder för konsulter och kan störa eller avsevärt försena implementeringsprojektet. Detta orsakas av flera mänskliga faktorer: vanlig rädsla för innovation, konservatism (till exempel en lagerhållare som har arbetat i 20 år med ett pappers- eller delvis automatiserat arkivskåp har vanligtvis psykiskt svårt att byta till en dator), rädsla för att förlora sin jobb eller att förlora sin oumbärlighet, rädsla för att avsevärt öka ansvaret för sina handlingar. Chefer för ett företag som har beslutat att automatisera sin verksamhet måste i sådana fall på alla möjliga sätt bistå den ansvariga gruppen av specialister som genomför implementeringen av företagsledningsinformationssystemet, bedriva förklarande arbete med personalen och dessutom: Skapa bland anställda på alla nivåer en stark känsla av det oundvikliga i genomförandet;

ge implementeringsprojektledaren tillräcklig auktoritet, eftersom motstånd ibland (ofta undermedvetet, eller till följd av omotiverade ambitioner) uppstår även på toppchefsnivå;

alltid stödja alla organisatoriska beslut i implementeringsfrågor genom att utfärda lämpliga order och skriftliga instruktioner.5. Tillfällig ökning av arbetsbelastningen på anställda vid implementering av ett företagsledningssystem I vissa skeden av implementeringsprojektet ökar arbetsbelastningen på företagets anställda tillfälligt. Detta beror på att anställda förutom att utföra normala arbetsuppgifter behöver lära sig ny kunskap och teknik. Under provdrift och under övergången till industriell drift av systemet är det under en tid nödvändigt att bedriva affärer, som i det nya systemet, och fortsätta att bedriva dem på traditionella sätt (upprätthålla pappersdokumentflöde och redan existerande system). I detta avseende kan vissa stadier av systemimplementeringsprojektet försenas under förevändning att anställda redan har tillräckligt med brådskande arbete för det avsedda syftet, och att bemästra systemet är en sekundär och distraherande aktivitet. I sådana fall måste företagets chef, förutom att utföra förklarande arbete med anställda som drar sig för att bemästra ny teknik,:

öka motivationsnivån hos anställda att bemästra systemet i form av incitament och tack;

vidta organisatoriska åtgärder för att minska tiden för parallell handläggning av ärenden.6. Bildande av en kvalificerad systemimplementerings- och underhållsgrupp, en gruppledare. Implementeringen av de flesta automationssystem för stora företagsledningar utförs med hjälp av följande teknik: en liten (36 personer) arbetsgrupp bildas på företaget, som genomgår den mest kompletta utbildning i att arbeta med systemet, sedan tar denna grupp på sig en betydande del av arbetet med systemimplementering och dess vidare stöd. Användningen av sådan teknik orsakas av två faktorer: dels det faktum att ett företag vanligtvis är intresserade av att ha specialister till hands som snabbt kan lösa de flesta operativa problem när man installerar och använder systemet, och dels utbildning av sina anställda och deras användning är alltid väsentligt billigare än outsourcing. Således är bildandet av en stark arbetsgrupp nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av implementeringsprojektet. En särskilt viktig fråga är valet av ledaren för en sådan grupp och systemadministratören. Chefen ska, utöver kunskaper om grundläggande datateknik, ha fördjupade kunskaper inom affärs- och managementområdet. I praktiken för stora västerländska företag innehar en sådan person positionen som CIO (Chief Information Officer), vilket vanligtvis är den andra i företagets ledningshierarki. I inhemsk praxis, vid implementering av system, spelas denna roll vanligtvis av chefen för avdelningen för automatiserade kontrollsystem eller en liknande. De grundläggande reglerna för att organisera en arbetsgrupp är följande principer:

Arbetsgruppsspecialister måste utses med hänsyn till följande krav: kunskap om modern datorteknik (och önskan att behärska dem i framtiden), kommunikationsförmåga, ansvar, disciplin;

Särskilt ansvar bör tas vid val och utnämning av en systemadministratör, eftersom nästan all företagsinformation kommer att vara tillgänglig för honom;

eventuell uppsägning av specialister från implementeringsgruppen under projektet kan ha en extremt negativ inverkan på dess resultat. Därför bör teammedlemmar väljas bland lojala och pålitliga medarbetare och ett system bör utvecklas för att stödja denna lojalitet under hela projektet;

Efter att ha identifierat de anställda som ingår i implementeringsgruppen ska projektledaren tydligt beskriva omfattningen av uppgifter som ska utföras av var och en av dem, formerna för planer och rapporter, samt längden på rapporteringsperioden. I bästa fall bör rapporteringsperioden vara en dag. Alla ovanstående uppgifter som uppstår i processen att bygga ett informationssystem, och metoder för att lösa dem, är de vanligaste och naturligtvis har varje företag sina egna unika organisatoriska detaljer , och när du implementerar ett fökan olika nyanser uppstå , som kräver ytterligare övervägande och sökning efter metoder för att lösa dem. Det är faktiskt därför det finns professionella affärskonsulter.

Länkar till källor 1. Antonets, V.L., Nechaeva N.V. Innovativ verksamhet. Bildande av kommersialiseringsmodeller för lovande utvecklingar. M.: Delo, Academy of National Economy, 2009. 320 s. 2. Kostrova, A.V. Metoder och modeller för informationshantering: Lärobok // A.V. Kostrova. M.: Finans och statistik, 2007. 336 s. 3. Maglinets, Yu.A. Analys av krav på automatiserade informationssystem. M.: Internet University of Information Technologies INTUIT.ru, 2010. 200 s. 4. Shuremov, E.L., Chistov D.V., Lyamova G.V. "Informationssystem för företagsledning", utgiven av M.: Förlaget "Redovisning", 2011.

Balamirzoyev N. L., Cand.Econ.Sci., senior lärare för ordförande "Ekonomi och ledning i olje- och gasindustrin" FGBOU VPO "The Dagestan State Technical University", [e-postskyddad] av införandet av informationshanteringssystemet enterpriseAbstract. I artikeln beaktas de huvudsakliga problemen och de uppgifter som i de flesta fall uppstår vid införandet av informationshanteringssystem av företaget och rekommendationen om deras beslut Nyckelord: informationssystem, informationsprocess, information, företag, organisation, företag.





Innehåll


Introduktion

3

Mål och mål för att implementera ett informationssystem

4

Klassificering av informationssystem

6

Krav på informationssystem

9
Design och skapande av informationssystem
10

Implementering av informationssystem

13

Traditionellt tillvägagångssätt
14

Innovativt tillvägagångssätt
16

Effektivitetsmärke

18

Erfarenhet av att använda informationssystem

19

Lista över begagnad litteratur

21

Introduktion

Vi hör ständigt att ryska företag inte kan konkurrera med västerländska tillverkare, att vår teknik inte är så utvecklad och att kvaliteten på ryska produkter är för sämre än deras utländska motsvarigheter. Problemet är att ryska chefer har börjat möta minst två ledningsproblem:


  • det visar sig att de indikatorer och procedurer som tidigare användes för att analysera och planera företagets aktiviteter (till exempel volymen av producerade produkter) inte tillåter dem att konkurrera framgångsrikt;

  • uppkomsten av konkurrenter börjar inte bara hindra mottagandet av de vanliga övervinsterna, utan minskar dem ibland till noll.
Den viktigaste faktorn för en framgångsrik verksamhet av ett företag är dess lednings förmåga att känna av marknaden och fokusera på den. Det finns två huvuduppgifter för vilket företag som helst: att ta hand om sig själv och att se den omgivande verkligheten. "Att ta hand om dig själv" innebär att ställa saker i ordning i driftteknik, dokumentflödesprocedurer och organisations- och personalstrukturer. Alla börjar förstå att det är nödvändigt att förändra ledningssystemet, minska kostnaderna och effektivt hantera ekonomin. Frågan är hur man gör detta? Hur man beräknar den verkliga kostnaden för en produkttyp, hur man planerar inköp av material med befintliga lager, vilka processer som ska förbättras först. En av mekanismerna för att lösa problemet med att upprätta ordning är upprättandet av en förvaltningsredovisningsmetodik på företaget, vars användning kommer att ge svar på frågorna om vad, var, när, hur, varför, hur mycket, vad är anledning osv. Resultatet blir en ökning av företagets interna effektivitet. Ett framgångsrikt inre liv i ett företag är dock ett nödvändigt, men inte tillräckligt villkor för överlevnad, och ännu mer för att ta ledande positioner på marknaden. För att öka extern effektivitet bör du anpassa dig till omvärldens krav, marknadens behov och lära dig att hantera leverantörer och kunder. Förmågan att korrekt och i tid svara på den yttre miljön ger strategiskt tänkande.

På senare tid har företagens önskan att gå från detaljstyrning av interna aktiviteter till hantering av kunder och leverantörer varit tydlig. Ett företags konkurrenskraft beror i allt högre grad på förmågan att skapa och fördjupa relationer med andra företag (partners, konkurrenter, kunder eller leverantörer). Anledningarna till detta är:


  • utvidgning av det ekonomiska utrymme där företag verkar;

  • uppkomsten av en ny strategisk resurs - information;

  • behovet av att ta hänsyn till tidsfaktorn.

Mål och mål för informationssystemet

Ett företag är en enda organism, och att förbättra en sak kan i bästa fall leda till den minsta förändring mot framgång, eller till en minskning av den totala prestandan i värsta fall. Chefer, och särskilt chefer för finansiella avdelningar, måste fatta komplexa beslut som påverkar hela företaget. Och arbetsbördan för att lösa operativa problem komplicerar förvaltningsprocessen ytterligare.

För att förenkla förvaltningen, främst ekonomisk, är det nödvändigt att ha ett effektivt företagsledningssystem, inklusive ett kvalitetsledningssystem, och ett informationssystem för att stödja dem. Vad kan implementeringen av ett informationssystem ge?


  • minskning av företagets totala kostnader i leveranskedjan (vid upphandling),

  • öka omsättningshastigheten,

  • minska överskottslager till ett minimum,

  • ökning och komplexitet i produktsortimentet,

  • förbättra produktkvaliteten,

  • fullfölja beställningar i tid och förbättra den övergripande kvaliteten på kundservice,

Huvudmålen för företagsautomatisering är:


  • Insamling, bearbetning, lagring och presentation av data om organisationens aktiviteter och yttre miljö i en form som är lämplig för ekonomisk och annan analys och användning för att fatta ledningsbeslut.

  • Automatisering av affärsverksamhet (teknologisk verksamhet) som utgör målverksamheten för företaget.

  • Automatisering av processer som säkerställer utförande av kärnaktiviteter.

För att verkligen utvärdera systemets effektivitet är det mycket viktigt att förstå vilka uppgifter ett korrekt designat informationssystem kan lösa:


  • Planering av produktionsaktiviteter. Utarbeta produktionsplaner på olika nivåer, från strategiska till operativa, och kontrollera möjligheten att de genomförs i enlighet med tillståndet för produktionskapacitet och personal. Detaljeringsgraden av planer på olika nivåer är olika - från en uppsättning produkter för att lösa strategiska planeringsproblem till specifika material eller produktionsoperationer för operativ produktionsledning;

  • Inköp, lager, försäljningsledning. Detta är automatisering av planerings- och redovisningsprocesser för leverans (material och tekniskt stöd) produktion, försäljning av färdiga produkter och lagerhantering;

  • Finanshantering. I regel ingår redovisning, avräkningar med gäldenärer och borgenärer, redovisning av anläggningstillgångar, kontanthantering och ekonomisk planering;

  • Personaladministration. Undersystemet Personal Management implementerar alla grundläggande behov för att arbeta med personal: anställa och avskeda personal, registrera information om anställda, planera deras karriärtillväxt, betala löner och registrera arbetstimmar. Att betrakta personal som en separat typ av resurs gör att vi kan koppla samman företagets personalpotential och produktionsplaner, vilket också är möjligt när man använder ett informationssystem;

  • Kostnadshantering. Detta inkluderar att redovisa alla företagskostnader och beräkna kostnaden för färdiga produkter eller tjänster;

  • Projekt-/programledning. Moderna företagsaktiviteter ses alltmer genom prismat för genomförandet av produktionsprojekt eller program, för vilka separat planering och redovisning kan utföras;

  • Produkt- och processdesign. Information om produkternas sammansättning, tekniska vägar för deras produktion, produktutveckling i enlighet med kundkrav, samt en bedömning av de kostnader som företaget kommer att ådra sig vid tillverkning av sådana produkter.

Som du kan se kan informationssystem mycket. Men för att erhålla effektivitet med en stor investering vid köp av ett system måste du korrekt välja vilket system som behövs. I det här fallet bör du inte följa principen "ju fler funktioner, desto bättre." Ju mer ett system "kan göra", desto dyrare är det och sannolikheten är att inte all dess funktionalitet kommer att användas och det kommer inte att betala för sig själv.

klassificering av informationssystem

De första systemen som utvecklades för att lösa företagsledningsproblem täckte huvudsakligen området lager- eller materialredovisning ( IC – Inventory Control). Deras utseende beror på det faktum att redovisning av material (råvaror, färdiga produkter, varor) å ena sidan är en evig källa till olika problem för chefen för ett företag, och å andra sidan (i ett relativt stort företag) en av de mest arbetsintensiva områdena som kräver konstant uppmärksamhet . Den huvudsakliga "aktiviteten" i ett sådant system är bokföring material.

Nästa steg i att förbättra materialredovisningen präglades av system för planering av produktion eller material (beroende på riktningen av organisationens aktiviteter) resurser. Dessa system ingår i standarden, eller snarare två standarder ( MRP – Materialbehovsplanering Och MRP II – Planering av tillverkningskrav), är mycket utbredda i väst och har länge använts framgångsrikt av företag, främst inom tillverkningsindustrin. De grundläggande principerna som låg till grund för MRP-standardsystem inkluderar


  • beskrivning av produktionsaktiviteter som ett flöde av sammanhängande beställningar;

  • ta hänsyn till resursbegränsningar vid utförande av order;

  • minimera produktionscykler och lager;

  • bildande av leverans- och produktionsorder baserat på försäljningsorder och produktionsscheman.
Naturligtvis finns det andra MRP-funktioner: processcykelplanering, utrustningsbelastningsplanering, etc. I fig. 1 visar de processer som implementeras när ett sådant system används:

Ris. 1

Det bör noteras att MRP-standardsystem löser problemet inte så mycket med redovisning, men förvaltning företagets materiella resurser.

Den mest populära nya typen av informationssystem för tillfället är standardsystem ERP - Enterprise Resource Planning. ERP-system i sin funktionalitet täcker inte bara lagerbokföring och materialhantering, som de ovan beskrivna systemen tillhandahåller i sin helhet, utan lägger till alla andra resurser i företaget, främst monetära. Det vill säga att affärssystem måste täcka alla områden av företaget som är direkt relaterade till dess verksamhet. Först och främst avser detta tillverkningsföretag. Systemen i denna standard stödjer implementeringen av grundläggande ekonomi- och ledningsfunktioner. Till exempel, i Baan 1-system är detta:


  • ekonomi och redovisning,

  • produktion,

  • försäljning (inklusive lagerredovisning, handel och marknadsföring),

  • transport,

  • service och underhåll av utrustning,

  • projektledning,

  • samt en enda ledningspanel - Manager Information System-modulen, där chefen kan se alla huvudavdelningar och produktionsindikatorer.
Ris. 2

Huvuduppgiften för ERP-system är att övervaka det aktuella läget på företaget och varna chefer om alla farliga förändringar i produktionsaktiviteter. De processer som hanteras av ERP-standardinformationssystemet visas i fig. 2:

krav på informationssystem

Ett informationssystem, liksom alla andra verktyg, måste ha sina egna egenskaper och krav, enligt vilka dess funktionalitet och effektivitet kan bestämmas. Naturligtvis kommer kraven för ett informationssystem att vara olika för varje specifikt företag, eftersom specifikationerna för varje organisation måste beaktas. Trots detta är det nödvändigt att lyfta fram flera grundläggande krav för systemet, gemensamma för alla "konsumenter":


  1. Lokalisering informationssystem. På grund av att de största utvecklarna av informationssystem är utländska företag måste systemet anpassas för användning av ryska företag. Vad som avses här är lokalisering, både funktionell (med hänsyn till särdragen hos rysk lagstiftning och betalningssystem) och språklig (hjälpsystem och dokumentation på ryska).

  2. Systemet måste ge tillförlitlighet informationsskydd, som kräver lösenordsbaserad åtkomstkontroll, ett dataskyddssystem på flera nivåer, etc.

  3. Om systemet implementeras i ett stort företag med en komplex organisationsstruktur är implementering nödvändig Fjärranslutning så att informationen kan användas av alla strukturella delar av organisationen.

  4. På grund av påverkan av externa och interna faktorer (förändringar i affärsinriktning, förändringar i lagstiftning etc.) måste systemet vara adaptiv. Tillämplig på Ryssland bör denna kvalitet på systemet övervägas mer seriöst, eftersom förändringar i lagstiftning och redovisningsregler i vårt land sker flera gånger oftare än i länder med stabila ekonomier.

  5. Möjlighet behövs konsolidering av information på företagsnivå (kombination av information från filialer, dotterbolag etc.), på nivån för enskilda uppgifter, på nivån av tidsperioder.
Dessa krav är de viktigaste, men långt ifrån de enda kriterierna för att välja ett företagsinformationssystem för ett företag.

Design och skapande av ett informationssystem

Informationssystemdesign är kanske den viktigaste delen av företagsautomatisering. Att designa systemet korrekt innebär att säkerställa mycket av framgången för hela automationsprojektet. Ett mycket vanligt misstag är implementeringen av ett informationssystem i avsaknad av något tydligt formulerat ledningssystem. Det vill säga uttrycket "att skapa ett regeringssystem" uppfattas som "att införa något datorbaserat." Det är nödvändigt att tydligt förstå att kontrollsystemet är primärt, och skapandet av ett informationssystem baserat på det, eller, enkelt uttryckt, dess implementering i datorform är sekundärt.

Många företag tror att enbart automatisering kommer att leda till en förbättring av deras finansiella och ekonomiska situation, och börjar sina ansträngningar för implementering av informationssystem direkt med automatisering, och hoppar över de kritiska stegen att förstå och förenkla sina affärsprocesser. Men ofta är dessa processer så oordnade att de i allmänhet skapar intrycket av kaos i företaget. Som ni vet är det långt ifrån lätt att automatisera kaos, för att inte säga omöjligt. Innan du skapar ett informationssystem bör du därför se över ledningssystemet i organisationen. Att förändra affärsprocesser kallas omstrukturering av affärsprocesser. Så först måste du effektivisera affärsprocessdiagrammet och organisationens ledningssystem som helhet:


  • bestämma den organisatoriska personalstrukturen,

  • utveckla en mekanism för den finansiella och ekonomiska förvaltningen av företaget (inklusive identifiering av ansvarscentra),

  • identifiera de viktigaste tekniska flödena (processer),

  • utveckla mekanismer för organisatorisk hantering av tekniska flöden,

  • baserat på de skapade förvaltningsmekanismerna, formulera en teknik för finansiell analys och hantering av verksamheten i tekniska flöden.
Om ovanstående teknologier är tillgängliga blir det mycket lättare att utveckla ett informationssystem. Det är dock ofta nödvändigt förenkla affärsprocesser i ett företag, för att göra det lättare att beskriva dem på datorspråk.

En organisation är en uppsättning regler och procedurer. Ett informationssystem är också en uppsättning regler och procedurer, så du bör förstå vilka instruktioner och procedurer som bör ersättas med vilka. Vi bör inte heller glömma den mänskliga faktorn när vi skapar ett informationssystem. För det första är det människor som kommer att behöva arbeta med systemet, det kan i alla fall inte fungera ensamt. För det andra kan anställda förbättra (eller förenkla) de processer de möter varje dag. Automatisering bör endast ske efter att anställda förstår processen och beslutat om automatisering är nödvändig.

Efter bildandet av ett tydligt ledningssystem börjar processen med att utforma ett informationssystem. Det är viktigt att, när det är möjligt, alla anställda som ska arbeta med det deltar i utformningen av systemet. Detta gör att du kan identifiera små funktioner och specifika behov i arbetet på varje avdelning i organisationen, eftersom endast användare av det framtida systemet vet bäst vad de behöver.

Utformningen av ett informationssystem bör också involvera dess utvecklare, det vill säga de som ska skapa det. Valet av en utvecklare av informationssystem måste hanteras mycket noggrant. Huvudkriterierna för att välja en utvecklare är erfarenhet inom området för att skapa informationssystem, antalet system som framgångsrikt implementerats av företaget på ryska företag.

Ekonomichefen och företagets ledning måste behandla automatisering som ett projekt, det vill säga bestämma alla stadier, egenskaper, tidsramar och budget. Huvudstadierna i arbetet med ett automationsprojekt är:


  1. Genomföra en undersökning för att beskriva organisationens affärsprocesser.

  2. Utveckling av tekniska specifikationer för automationssystemet.

  3. Utveckling av en teknisk design av systemet.

  4. Systemutveckling (kallas ibland anpassning).

  5. Olika stadier och faser av implementering, pilot och industriell drift.

  6. Genomföra ändringar i enlighet med organisationens förändrade behov.
Resultatet av systemdesign är en strikt formaliserad beskrivning av både objektet för dess automatisering och själva systemet. Detta dokument ska innehålla en beskrivning av vilken information systemet ska arbeta med, hur data presenteras i det och enligt vilka regler det fungerar.
implementering av ett informationssystem
Effektiviteten av automatisering av företagsaktiviteter, tillsammans med korrekt design och skapande av systemet, beror på metoden för dess implementering i företagets organisationsstruktur. Detta beror på psykologiska faktorer - det finns vanligtvis motstånd från anställda mot skapandet och användningen av systemet. Dessutom kan implementeringen av systemet pågå från 6 månader till 2-3 år. Under en sådan period kan förändringar i externa och interna faktorer som påverkar företagets verksamhet inträffa. Därför kan ledningens förväntningar på resultatet av systemets drift kanske inte uppfyllas (eftersom de redan kommer att ha tid att ändras).

Ris. 3


Det finns flera sätt att implementera ett informationssystem i ett företags arbete. 2 För att överväga två av dem kommer vi att använda exemplet med en organisation som har tre nivåer av hierarki: nivån på utförare och två nivåer av ledning (Fig. 3).

Traditionellt tillvägagångssätt

Detta tillvägagångssätt för implementering av informationssystem för att automatisera företagets aktiviteter är organiserat på en top-down-princip. Nackdelarna med detta tillvägagångssätt är kända: en av de mest betydande nackdelarna är att det traditionella (”hårda”) automationssystemet som implementeras i en organisation gör att resultaten av systemets drift kan erhållas i första hand av utförare på lägre nivå (Fig. 4) ).

Ris. 4. Första steget av horisontell automatisering:

automatisering på artistnivå.

Först efter att automatiseringen av all affärsverksamhet på verkställande nivå har slutförts, kommer chefer på mellannivå att kunna börja få användbara resultat från systemet (fig. 5).

Ris. 5. Det andra steget av horisontell automatisering: automatisering av nivån på utförare och mellanledning.


För att organisationens högsta ledning ska kunna ta emot fullständig information från systemet (fig. 6) måste det gå mycket tid - flera månader eller till och med år.
Ris. 6. Slutförande av automatisering av alla hierarkiska nivåer i organisationen.

Som redan nämnts, när implementeringen av systemet är slutfört, har organisationens behov tid att förändras, vilket orsakar missnöje med organisationens ledning med de resultat som uppnåtts under lång tid och till stora kostnader. Systemet måste antingen modifieras för att passa organisationens nya uppgifter eller ersättas med ett system som är mer lämpligt för organisationens nuvarande behov. Om det traditionella tillvägagångssättet används igen vid val av nytt system finns det ingen garanti för att det nya systemet blir bättre än det gamla.
Innovativt tillvägagångssätt

Det andra tillvägagångssättet för att automatisera verksamheten i ett företag är baserat på användningen av anpassningsbara innovativa system - system "som kan självreglera i enlighet med förändringar i yttre förhållanden." 3

Denna egenskap hos sådana system gör det möjligt att "autonomt" sekventiellt automatisera enskilda områden av en organisations aktiviteter med den gradvisa "tillväxten" av ett enda system som täcker hela organisationen.

Det är uppenbart att när man automatiserar inte hela organisationen, utan ett litet område, minskar belastningen på personalen avsevärt och de oundvikliga organisatoriska och psykologiska problemen med implementeringen minimeras. Systemet utökas i enlighet med organisationens behov.

Samtidigt är en viktig egenskap hos ett sådant system att systemet har förmågan att växa "från topp till botten", när det först och främst inte är utövarnas aktiviteter som automatiseras, utan nivån på förberedelser och förberedelser. strukturerad presentation av information för ledningen av organisationen (fig. 7).

Ris. 7. Första steget: automatisering av högre ledningsnivåer.


Användningen av ett anpassningsbart system ger kunden valfriheten - att automatisera verksamheten i sitt företag på ett traditionellt sätt nerifrån och upp eller att överge det traditionella tillvägagångssättet för automatisering och, kombinera organisatoriska åtgärder och automationssystemets kapacitet, börja få de första verkliga resultaten från driften av systemet i första hand på högsta ledningen genom 6-8 veckor efter arbetets start (Fig. 8).

Ris. 8. Andra etappen: skapande av ett enhetligt informationsutrymme


Systemet som installerades i det första steget möjliggör utökning av användarmöjligheter. Detta underlättar inte bara implementeringen och anpassningen av det befintliga systemet till användarnas behov, utan ger också möjlighet att utveckla systemets funktioner i framtiden när företagets behov förändras och utvecklas.

När man implementerar ett informationssystem bör man inte glömma att utbilda företagsanställda att använda detta system. Detta kan ta mycket pengar och tid, särskilt om vi talar om ett statligt eller före detta statligt företag, där de flesta anställda är äldre personer som inte är bekanta med datorer alls. Därför, när du bestämmer budgeten och tidsramen för ett projekt för att implementera ett informationssystem, måste du vara uppmärksam på problemet med att utbilda personal för att arbeta med systemet.

Effektivitetsmärke

Frågan om att bedöma effektiviteten av implementeringen av ett informationssystem är en ganska viktig fråga, eftersom alla stora kostnader kräver motivering, särskilt från ledningen av organisationen.

Teoretiskt är det möjligt att genomföra ett fullfjädrat projekt, inklusive en bedömning (modellering) av situationen "som den är", en bedömning av de "som kommer att vara" förändringar som är möjliga under implementeringen av systemet, en jämförelse av båda modeller och identifiera resultatet av förändringar med efterföljande ekonomisk bedömning. Ett sådant projekt skulle vara en idealisk motivering för investeringen, men det är mycket tidskrävande och dyrt. Dessutom kräver ett sådant projekt mycket högt kvalificerade informationssystemspecialister för att bedöma konsekvenserna av implementeringen, så det är nästan omöjligt att genomföra ett sådant projekt utan hjälp utifrån.

I verkligheten bedöms effektiviteten av genomförandet med hjälp av "branschens genomsnitt". Typiska genomsnittliga implementeringsresultat 4:


  • 15-25% ökning av produktiviteten

  • 10-20% minskning av lagret

  • 20-50 % reduktion av orderuppfyllnadstid
Det är mycket lättare att utvärdera effektiviteten i ett projekt för att implementera ett informationssystem som syftar till att lösa lokala problem i samband med att ersätta vissa redovisnings- eller förvaltningsområden. När implementeringen av ett informationssystem utförs av en önskan att få ett osäkert globalt resultat är det nästan omöjligt att avgöra effektiviteten, om så bara för att det är ganska svårt att separera resultaten från implementeringen av informationssystemet direkt och resultaten från åtföljande förändringar (omkonstruktion etc.).

Naturligtvis kan du helt enkelt ta formeln och beräkna avkastningen på investeringen. Men detta ger inte hela bilden, eftersom inte alla positiva resultat så lätt kan uttryckas i monetära termer: till exempel möjliga strategiska fördelar för företaget eller kundnöjdhet. Detta uttalande betyder dock inte att ett sådant försök är omöjligt. Faktum är att många icke kvantifierbara fördelar kan översättas till konkreta siffror. Till exempel kan möjligheten att färdigställa en balansräkning snabbare vara en väsentlig fördel. Att identifiera konkreta fördelar kräver en analys som innebär att bryta ner affärsprocesser och uppgifter i tydligt beskrivbara delar.

Erfarenhet av att använda informationssystem

Många stora företag i USA och Europa gick över till att använda ERP-standardinformationssystem för flera år sedan. Detta kan ännu inte sägas om asiatiska länder. De flesta ekonomichefer i asiatiska företag har knappt hört talas om sådana system, än mindre implementerat dem. Även om det finns företag som har bestämt sig för att byta till affärssystem.

Utvecklare av informationssystem, särskilt SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft och J.D. Edwards, reklamerar sina produkter ganska aggressivt, vilket ger intrycket för personer som är mindre kunniga på området att dessa program kan lösa alla företags problem. Statistik visar att de flesta försök att implementera ett informationssystem slutade i misslyckande, stora förluster eller konkurs. Till exempel hävdar ledningen på FoxMeyer att en felaktig implementering av ett affärssystem ledde till dess konkurs. Företaget skyller på systemets skapare och konsulter för detta. Samma öde drabbade Dell Computer, Dow Chemical och Kellogg's.

Men det finns också exempel på framgångsrik användning av affärssystem. Till exempel hävdar teleföretaget Aliant att projektet med att implementera ett affärssystem var mycket framgångsrikt. Den förväntade avkastningen på investeringen i detta projekt var 33 %.

I Ryssland, trots de höga kostnaderna för att implementera ett informationssystem, har SAP ensamt installerat cirka 100 av sina affärssystem, som enligt SAP fungerar framgångsrikt. Bland sina kunder i Ryssland lyfter SAP fram Surgutneftegaz, Tulamashzavod, Sverdlovenergo, Donetsk Metallurgical Plant, Omsk Oil Refinery, Nizhny Tagil Metallurgical Plant, Syktyvkar Timber Industry Complex, Chernogorneft.

Trots många misslyckade försök att implementera informationssystem funderar många företag runt om i världen på allvar på att skapa ett system för att förbättra sin verksamhet. Troligtvis är detta helt berättigat, eftersom med en rimlig professionell inställning till implementeringen av ett informationssystem kan du skapa ett verktyg för mer effektiv företagsledning.

Begagnade böcker


  1. Informationssystemhantering

  2. M. Khokhlova, artikel "Modern marknad för företagsledningssystem"

  3. Sammanfattning av rapporten från Ally Information Technologies "Verktygsstöd för adaptiv affärsutveckling"

  4. D. Glyamshin, artikel "Vägen ut ur krisen är ett ledningssystem"

  5. S. Kolesnikov, artikel "Så, automationssystem..."

  6. Studera "Programs for Business-98", AKDI "Economics and Life"

  7. Yu. Tokarev, artikel "Företagsinformationssystem och ett konsortium av utvecklare"

  8. M. Ilyina, artikel "Teori och metoder för industriell förvaltning"

  9. V. Baronov, I. Titovsky, artikel "Metoder för att konstruera styrsystem"

  10. V.P. Nesterov, I.B. Nesterov, artikel "Automatisering av organisationens aktiviteter"

  11. Michel Selarier, Roy Harris, artikel "Att utvinna ytterligare vinst från produktionen"

  12. Brownin Fryer, artikel "Hur man beräknar avkastningen på investeringen"

  13. Sar Ermako Jonii, artikel "Att vara eller inte vara ERP?"

  14. S. Kolesnikov, artikel "Omstrukturering av affärsprocesser och implementering av automatiserade styrsystem"

  15. M. Ilyina, artikel "Principer, medel och teknologier för att implementera ledningskonceptet"

  16. S. Kolesnikov, artikel "Om att bedöma effektiviteten av implementering och användning av ERP-system"

  17. V.P. Nesterov, "Informationsstöd för ledningens beslutsfattande"

  18. S. Kolesnikov, "Hierarki av ekonomisystem"

  19. I.I. Karpachev, "Klassificering av datorföretagsledningssystem"

  20. www.sap.com

  21. www.baan.com

  22. www.erp-people.com

  23. www.economics.ru

Implementeringen av företags IP, utvecklad oberoende eller köpt från en leverantör, åtföljs ofta av störningar (omdesign) av befintliga affärsprocesser på företaget. Vi måste bygga om dem för att uppfylla kraven i standarderna och logiken i det system som implementeras. Låt oss genast notera att införandet av informationssystem löser ett antal administrativa och tekniska problem, men ger upphov till problem kopplade till den mänskliga faktorn.

Införandet av ett nytt IS är en komplex process, som varar från flera månader för små IS till flera år för IS för stora distribuerade företag med ett brett utbud av produkter och ett stort antal leverantörer. Framgången för ett projekt för att utveckla (eller förvärva) och implementera ett informationssystem beror till stor del på företagets beredskap att genomföra projektet, ledningens personliga intresse och vilja, ett realistiskt handlingsprogram, tillgången på resurser, utbildad personal, och förmågan att övervinna motstånd på alla nivåer i den etablerade organisationen.

Vid det här laget har en standarduppsättning av tekniker för att introducera informationssystem dykt upp. Grundregel: utför de nödvändiga faserna sekventiellt och hoppa inte över någon av dem.

Avgörande för genomförandet är följande: faktorer :

· närvaro av tydligt formulerade projektmål och IP-krav;

· Tillgång till en strategi för implementering och användning av IP.

· genomföra en förprojektundersökning av företags- och byggnadsmodellerna "I befintligt skick" och "som kommer att vara";

· planering av arbete, resurser och övervakning av genomförandet av genomförandeplanen;

· Högsta ledningens deltagande i implementeringen av systemet;

· utföra arbete med IS-implementering av systemintegrationsspecialister tillsammans med företagsspecialister;

· Regelbunden övervakning av kvaliteten på det utförda arbetet.

· snabbt få positiva resultat åtminstone i en del av de implementerade IS-modulerna eller under provdriften.

Innan utvecklingen börjar genomförandeprojekt nödvändig:

· formalisera målen för IS-implementeringsprojektet så mycket som möjligt;

· uppskatta de minsta nödvändiga kostnaderna och utgiftsposterna;

· sätta en hög prioritet för genomförandeprojektet framför andra pågående projekt;

· ge projektledaren maximala befogenheter;

· utföra massutbildningsarbete med företagets personal för att förmedla till alla vikten och nödvändigheten av de kommande omvandlingarna;

· Utveckla organisatoriska åtgärder för användning av ny informationsteknik.

· fördela personligt ansvar över alla stadier av implementering och provdrift.

Det är också nödvändigt att bestämma de funktionella områdena för implementering av informationssystemmoduler:

· organisationsledning;

· Organisatoriskt och administrativt stöd.

· Affärsprocessledning;

· förvaltning, planering, ekonomi och redovisning;

· personaladministration;

· dokumenthantering;

· logistik;

· hantering av relationer med kunder och den yttre miljön.

Utöver det som listas ovan måste du ställa in tekniska krav till implementeringen av IS:

· systemplattform- implementering och anpassning av en färdig lösning från tillverkaren eller anpassad utveckling i enlighet med kundens tekniska specifikationer;

· integrerbarhet- data lagras och bearbetas i ett enda informationsutrymme; detta säkerställer deras fullständighet, konsekvens, tillförlitlighet och återanvändbarhet; systemet kan omfatta nyutvecklade och redan använda tekniker och tillämpningar.

· anpassningsförmåga- systemet är konfigurerat i enlighet med kundens krav och egenskaperna hos kundens informationsfält;

· distribution- Systemet kan fungera effektivt i geografiskt avlägsna divisioner och grenar av företaget.

· skalbarhet- systemet kan göras i form av en ram innehållande basmoduler och kompletteras i enlighet med kraven från den föränderliga yttre och inre miljön.

6.6.1 Huvudfaser för implementering av informationssystem

Fas "Preliminärt arbete med att förbereda IS-implementeringsprojektet". Under förprojektundersökningen av företaget (fig. 4) samlas detaljerad information om organisationens strukturella struktur, funktionella relationer, ledningssystem, huvudsakliga affärsprocesser, flöden inom företaget (Kontrollflöde, Doc Flow, Dataflöde , Work Flow, Cash Flow ), nödvändiga för att konstruera lämpliga modeller och välja objekt för automatisering. Tidpunkt, resurser, typer och volymer av arbete, utbud och kostnad för mjukvara, hårdvara och telekommunikation, kostnaden för personalutbildning etc. bedöms.

Fas "Projektförberedelser". Efter slutförandet av den första fasen utförs preliminär planering och bildande av projektstartprocedurer:

· bildande av projekt- och expertgrupper;

· Fördelning av befogenheter och ansvar;

· fastställande av organisatoriska och tekniska krav för implementeringsprocessen;

· klargörande av kundspecifikationer och förväntningar;

· utbildning av implementeringsgruppen bestående av specialister från kundföretaget.

Av någon anledning missar man ofta den sista, mycket viktiga punkten när man gör upp en genomförandeplan. Men framgången för hela projektet beror mycket på det! Efter finansieringsstart anses projektet vara igångsatt.

Fas "Konceptuell utveckling av projektet". Under denna fas:

· ett konceptuellt projekt utformas och godkänns;

· målen och målen för projektet förtydligas och specificeras;

· dimensionerna för systemprototypen bestäms;

· Man kommer överens om den utökade arbetsplanen, sekvensen av stadier och villkor för försöksdrift, planering, finansiella och rapporteringsindikatorer.

Dessutom måste alla dessa åtgärder dokumenteras, komma överens om och godkännas av alla berörda och ansvariga parter.

Fas "Projektgenomförande". Under det huvudsakliga implementeringsarbetet skapas, installeras och konfigureras systemmiljön, systemadministrationsprocedurer bestäms och grundläggande hård- och mjukvarusystem och applikationer installeras. Systemet konfigurerar företagets organisatoriska, bemannings- och organisatoriska-funktionella strukturer med hjälp av sådana organisatoriska enheter som en filial, avdelning, avdelning, arbetsgrupp, etc.

Figur 12 - Ungefärligt innehåll i implementeringsprojektförvaret

Installation, konfigurering och uppsättning av nätverks- och telekommunikationsverktyg utförs, data överförs från tidigare lokala system och gränssnitt bildas mot äldre och externa system. Samtidigt placeras alla skapade modeller, planer, fungerande mjukvaruprodukter och dokumentation i implementeringsprojektets slut-till-ände arkiv (Fig. 12). En viktig del av detta förvar är det dokumentationssystem som genereras inom projektet (Fig. 13).


Figur 13 - Ungefärlig sammansättning av dokumentation för implementeringsprocessen för informationssystem

Systematiska säkerhetsproblem för systemdrift i fleranvändarläge håller på att lösas. Applikationer, mallar, rapporter, klientåtkomstformulär skapas och användarrättigheter distribueras. Alla system testas i "combat mode" med deltagande av alla intresserade.

Efter att implementeringsfasen avslutats anses implementeringsprojektet vara avslutat. Informationssystemet tas i drift.

Kontrollfrågor

1. Vad är ett "öppet informationssystem"? Lista de viktigaste egenskaperna hos öppna system.

2. Beskriv kärnan i den moderna processmetoden för att hantera verksamheten i ett företag och användningen av denna metod i utvecklingen av informationssystem.

3. Vilka modeller och hur används vid design av informationssystem?

4. Vilka mjukvaruverktyg används för att modellera processer i utvecklingen av informationssystem?

5. Baserat på vilken data och information har statmodellerna AS IS och AS TO BE utvecklats?

6. Vem i företaget sysslar med utveckling, implementering och utveckling av IP? Vem är med och tar fram tekniska specifikationer för IP-utveckling?

7. Nämn huvudstadierna av informationsteknologidesign.

8. Lista stadierna i informationssystemets livscykel.

9. I vilket skede av utveckling och implementering av IS utbildas företagets personal?

10. Lista de viktigaste faserna av IS-implementeringen.