David Sibbett Glej rešitev. Vizualne metode vodenja podjetij. Knjiga: David Sibbett »Glej rešitev. Vizualne metode vodenja podjetij Oglejte si rešitev vizualne metode vodenja podjetij pdf

1. 2. 3. 4.

IZOBRAŽEVANJE

Ugotovite potrebo

v spremembi

Začenjajo govoriti o potrebi po spremembi.

---------------- Težave so očitne.

---------------- Okoliščine postavljajo pod vprašaj stari način razmišljanja.

---------------- Nekateri začenjajo govoriti o prihodnosti organizacije.

Nedogovorjeno

Neučinkovito

P O T O C R A B O T

DRŽAVA

TEŽAVE

PREHRANSKI POGOJI

TEŽAVE

---------------- Usmerjenost procesa sprememb.

---------------- Raziskave problemov in ankete.

---------------- Sestanki (z vizualizacijo) za določitev obsega procesa.

---------------- Ustvari grafično zgodbo.

Razvijanje ciljev na ravni velike slike

Raziskovanje in sodelovanje

Strateški sestanki

Dialog v celotni organizaciji

AKTIVNO E

OD PODPORNIKOV

---------------- Iniciativne skupine prevzemajo nalogo reševanja najbolj perečih problemov.

''Usposabljanje za managerje.

---------------- Usposabljanje organizacije, razvoj potrebnih kompetenc.

---------------- Nova vizija in cilji spodbujajo razvoj novih vedenjskih norm, organizacijskih struktur in sistemov.

---------------- Vodje se začnejo tesno povezovati z ljudmi, kulturo in procesi.

---------------- Vodje določijo nove prioritete in jih sporočijo.

Zamenjajte ekipe

Vodstveni sestanki

Sprejeti odločitve

Organizirajte pobude

Vodje sprememb preučujejo realnost, razvijajo vizijo in strateški načrt

---------------- Osrednja ekipa za spremembe novači podpornike in premaga odpor

---------------- Celotna organizacija je vključena v dialog in raziskovanje problemov in priložnosti.

---------------- Zemljevid konteksta

、Gradnja strateške vizije

Grafična olajšava

---------------- Podprite odprt dialog

''Usposabljanje za managerje.

---------------- Priprava ekipe moderatorjev.

---------------- Učenje na podlagi izkušenj.

---------------- Učenje z delom.

Ekipe za spremembe imajo vso moč in vire za ukrepanje.

---------------- Podpora pri odločanju.

---------------- ______________Dejavnosti timov za spremembe.

Pobude za načrtovanje.

---------------- Kaskadni proces.

Model kot osnova za improvizacijo

Diagram prikazuje model procesa organizacijskih sprememb. V resnici imajo te vrste modelov enako vlogo kot klavir za glasbo. Klavirska tipkovnica je standardna, vendar je glasba neskončno raznolika. Točno tako deluje kartica. Vsebuje harmonijo in disonanco. Če poskušate razviti lasten zemljevid procesa sprememb na podlagi tega modela, boste cenili to orodje. Vendar ne pozabite, takšne modele je treba uporabljati kot prizmo, skozi katero gledate na realno stanje, in ne poskušajte realnega stanja vpeti v model. Poleg tega boste po razvoju nove grafične kartice Vision zagotovo naleteli na težavo. Zemljevid ni ozemlje. Dejanski postopek ne bo popolnoma ustrezal načrtu. Zato morate znati ljudem razložiti razmerje med miselnim modelom in njegovo praktično implementacijo.

5. 6. Track 7.

napredek

Ustvari

nova kultura

Zagotovite dosledno

podporo in spodbudo

PRIHODNJE STANJE

GLAVNI CILJ

Privlačna vizija prihodnje države, ki navdihuje in motivira

p O T O TO R A B O T

2012 The Grove Consultants International V. 9

Vodje nagrajujejo tisto, kar deluje.

Organizacija preneha delati stvari, ki ne podpirajo spremembe.

Voditelji podpirajo nove norme.

Storymaps™

Načrti za proces sprememb

Zemljevidi procesov

Prilagoditev procesa sprememb

SPREMEMBE TOČK

POBUDE ZA SPREMEMBE

POBUDE ZA SPREMEMBE SMERI

I N I T I A T I V S D E I T S T V I A R U C O V O D S T V A

ŠE VEČ HRANE

Spodbujajte prilagodljivo vodenje

Nagrada za spremembo

Ekipe slavijo svoje uspehe.

Vodje analizirajo neuspehe.

Organizacija utrjuje rezultate in nadaljuje s stalnim učenjem.

ANALIZA IN RAZUMEVANJE

SPLETNO UČENJE

Pregledi implementacije procesa sprememb

Redni pregledi in primerjalna merila podpirajo odgovornost.

Vsak prejme povratno informacijo in je za uspešno napredovanje do cilja nagrajen.

Ukrepa se proti tistim, ki se trmasto upirajo spremembam.

Pregledi z orodji za vizualizacijo

Pregledi z moderatorji

Komunikacija o rezultatih

Facilitativno usposabljanje za vodenje

Usposabljanja z grafično olajšavo

Slavnostni dogodki

Razvoj novih programov usposabljanja

Poučevanje primerov

MODEL PROCESA ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB GROVE

Ta integrirani model procesa organizacijskih sprememb je razvit na podlagi 35 let izkušenj pri The Grove Consultants International in idej Petra Gaarna, vodilnega svetovalca, ki je bil aktivno vključen v procese sprememb pri Hewlett-Packardu v 90. in 2000. letih. Prav tako se opira na teorijo procesov Arthurja Younga in odmeva slavni model sprememb Johna Kotterja. Model je vizualiziran z vzorcem S-krivulje, ker je to tradicionalen vzorec za razmišljanje o organizacijskih procesih. Seveda bo dejanski proces v marsičem odstopal, a vseh sedem stopenj bo neizogibno zaključenih. Na dnu zemljevida so navedene metode in orodja, ki jih lahko uporabi vizualni vodja. Če želite kar najbolje izkoristiti ta model, poskusite razviti zemljevid procesa sprememb, pri katerem ste osebno sodelovali v preteklosti, in poskusite konceptualizirati proces v smislu ključnih korakov.

SATURNOVA PREOBRAZBA

Leta 1988 je General Motors odprl novo avtomobilsko tovarno, prvo v ZDA po desetletjih, in se soočil s potrebo po usposabljanju 3000 novih zaposlenih o zgodovini in viziji Saturna. Ta zemljevid zgodb je bil ustvarjen na pobudo Johna Wiganda, višjega svetovalca za organizacijski razvoj, ki je tesno sodeloval z Richardom "Skipom" LeFovom, predsednikom Saturna. Modri trakovi predstavljajo zgodovino upravljanja, rumeni trakovi predstavljajo delovno zgodovino, rdeči trakovi predstavljajo inženirsko zgodovino, oranžni trakovi predstavljajo tržno zgodovino in zeleni trakovi predstavljajo finančno zgodovino. Vzponi in padci prikazujejo obdobja zaupanja in krize, vsako s svojo zgodbo. Stenska poslikava je bila tako učinkovita, da se je tri leta pozneje vodstvo Saturna odločilo ustvariti nadaljevanje zgodbe.

Resnično življenje je izjemno dinamično

Na koncu tega poglavja, ki se osredotoča na splošne koncepte in orodja, želim govoriti o eni organizacijski transformaciji. Grafična zgodovina Saturna, oddelka General Motorsa, ki jo vidite na tej strani, jasno kaže, da je v resničnem življenju transformacija organizacij izjemno dinamičen in kompleksen proces.

Zemljevid je bil ustvarjen na sestanku 20 ustanoviteljev Saturna, odobren pa je bil na sestankih višjega vodstva in vsega osebja. Interni svetovalec za organizacijski razvoj John Wiegand je uporabil poslikavo, da je višje vodstvo in predstavnike delavcev vključil v pogovor o ciljih in viziji Saturna, ko je podjetje odprlo novo tovarno v Spring Hillu v Tennesseeju. Evolucija Saturna je bila vrsta kriz in improvizacij, ki jih na stenski poslikavi prikazujejo prepleteni in enakomerni trakovi. Ta vzorec odraža lok razvojnih procesov na enak način, kot glasbeno delo odseva abstraktne harmonične strukture klavirske tipkovnice. V času svojega kratkega obstoja je Saturn pokazal novo vrsto proizvodne kulture, a ga je kasneje prevzel General Motors. To nakazuje, da je edino pravilo sprememb konstantnost samih sprememb.

17. Učinek punčke

Ustvarjanje pogojev za preobrazbo

Eno ključnih sporočil knjige je, da gledanje na organizacijo kot celoto sistema, kljub spremembam v posameznih delih, daje veliko prednost. Vizualizacija, zlasti vizualizacija velikega obsega, skupaj z ustreznimi miselnimi modeli omogoča, da se ta prednost udejanji v praksi. Če lahko svojo celotno organizacijo dvignete na naslednjo raven vizualne kompetence, vam bo to pomagalo razširjati ključno organizacijsko znanje med zaposlenimi, podobno kot živi sistemi vgradijo DNK v vsako celico. Ali je možno?

Kakšen je bil postopek ustvarjanja zemljevida za HealthEast?

Craig Svendsen je bil leta 2005 imenovan za namestnika glavnega zdravstvenega uradnika za kakovost oskrbe, ko je bil predstavljen HealthEast Journey to Quality zemljevid (glejte 1. poglavje). Sodeloval je v celotnem procesu in ga še naprej vodi. Ali je vodstvo vizualizacije pomagalo narediti razliko? "Da," pravi. - V mnogih pogledih".

1. Združevanje ljudi. Ta proces je vsakega naredil za soustvarjalca in soavtorja, prisilil nas je, da se obrnemo na organizacijski spomin, da bi razumeli našo dediščino, da bi videli, kje

smo v sedanjem trenutku in se pogajamo o naši prihodnosti. Ustvaril je platformo za produktivno razpravo. Bilo je neverjetno dragoceno.

2. Skupni jezik. Omogočil nam je ustvariti enotno, koherentno sliko, ki je odražala našo preteklost, sedanjost in želeno prihodnost. Zdaj bi lahko vsi govorili o »reki težav«, ki nas je ločila od rodovitnih polj, in o poti, ki naj bi nas pripeljala do cilja.

3. Nova izkušnja za levičarje. Velika večina zdravnikov ima logično, matematično miselnost. Delo z grafiko aktivira figurativno, metaforično mišljenje, tako kot vonj lila prebuja spomine.

DOKAZ V ŠTEVILKAH

Med procesom ustvarjanja zemljevida HealthEast Quality Journey so bili doseženi dogovori o tem, kako bo organizacija merila svoj napredek. Rezultati ocenjevanja so omogočili ugotovitev, da je organizacija do leta 2010 postala standard kakovosti v regiji Twin Cities. To je eden od diapozitivov, prikazanih v predstavitvi upravnemu odboru leta 2011 pred novim krogom strateškega načrtovanja, ki zajema naslednje desetletje.

4. Učinkovitost in fleksibilnost komunikacije. S tem zemljevidom bi lahko razložil našo strateško vizijo v petih minutah ali eni uri, odvisno od občinstva in namena srečanja.

5. Osnova za video. Posneli smo video, v katerem razlagam našo strategijo, in ga objavili na našem intranetu, kjer so ga vsi lahko gledali in komentirali. Craig kot glavni uradnik za kakovost HealthEast vodi Virtualni inštitut za kakovost, ki ga sestavljajo voditelji, odgovorni za kakovost oddelkov. Sodelovalni proces ustvarjanja zemljevida jim je omogočil doseči dogovorjeno vizijo za doseganje cilja. Po besedah Craiga in Pam Hull sta se borila s tem, kako izmeriti napredek. Po srečanju se je vse postavilo na svoje mesto. Napredek pri doseganju cilja je treba meriti v štirih dimenzijah – izkušnjah in ljudeh, klinični in operativni učinkovitosti. »Z novim izvršnim direktorjem trenutno delamo na strateškem načrtu za naslednjih pet let,« je dejal Craig jeseni 2012. »In uporabljamo Pamine karte!

Želimo sprožiti proces, podoben procesu Pot do kakovosti, in našo strategijo predstaviti v grafični obliki. Craig sebe opisuje kot "osebo z zelo levimi možgani". Bil je presenečen nad svojim odzivom na grafiko. "Ugotovil sem, da olajša analitično razmišljanje, namesto da ga ovira," je dejal. "Sprašujem se, ali se ljudje z levo hemisfero lažje naučijo načina razmišljanja z desno hemisfero kot obratno?" Te teme znanstveniki niso preučevali, vendar Craig meni, da je vizualizacijo mogoče uporabiti tako v analitičnem kot v intuitivnem pristopu.

HealthEast razvija kulturo vizualnega načrtovanja

Kot vodilni strateg pri HealthEast Pam Hull ni nehala uporabljati vizualizacije, ko je dokončala zemljevid Journey to Quality. Skupaj z Betsy Stites in Susan Nelson sta postala izkušena grafična moderatorja in strokovnjaka za delo s predlogami za vizualno načrtovanje. Od The Grove so pridobili pravice za uporabo Grafičnih vodnikov, ki so bili prosto dostopni na intranetu Infonet. Pam je s svojo strastjo do vizualizacije lahko okužila celotno organizacijo. Evo, kaj pravi:

❏ »Vizualni« sestanki. Ne hodim na sestanke z nejasnimi dnevnimi redi.

❏ Kartice z zgodbami. Bolnišnica Bethesda je ustvarila lasten zemljevid Quality Poster, pri čemer je za osnovo vzela zemljevid HealthEast Journey to Quality in vse njegove elemente povezala s posebnostmi svojih dejavnosti.

❏ Grafične predloge. Grafične predloge so prosto dostopne na intranetu in se aktivno uporabljajo pri načrtovanju. »Uporabljamo vse predloge,« pravi Pam. »Vendar menimo, da so nekateri od njih, kot je SPOT, najmočnejši. Omogoča vam učinkovito diagnosticiranje situacije.«

❏ Video. Ne samo, da je Craig Svendsen posnel videoposnetek in ga objavil na intranetu, ampak tudi nova izvršna direktorica HealthEast Kathy Correia. Vsaka dva tedna posname nov video in ga objavi na spletu za povratne informacije. »Včasih bo šla do tabele in začela skicirati svoje zamisli,« pravi Pam.

❏ Zemljevidi procesov. Ekipa HealthEast Business Process Improvement obsežno uporablja grafične predloge, vključno z mandalo, da oblikuje svojo vizijo optimalnih procesov, uporablja pa tudi analizo LEAN.

❏ Ocenite bolnikovo izkušnjo. "Paciente prosimo, naj si predstavljajo svoje izkušnje z uporabo Lego kock in nato te strukture spremenijo v zgodbe," pravi Pam.

❏ Vizualna inteligenca. Tako Craig kot Pam trdita, da vizualizacija izboljša njuno sposobnost analitičnega razmišljanja. Mnogi drugi izražajo isto mnenje.

Grafika zagotavlja fokus in jasnost ter vam pomaga videti razmerja.

PAM HULL - USPEŠNA IZVRŠNA VIZUALIZATORKA

»V preteklosti sem bila velika oboževalka točk in pošiljanja ljudem 20-stranskih strateških dokumentov,« pravi Pam. - Zdaj me kličejo Lady Circle! Brez grafike ne morem narediti ničesar."

Evo, kaj ji je povedal vodnik za vizualizacijo:

❏ Vključenost. Okoli naše vizije in ciljev nam je uspelo zbrati 7000 ljudi.

❏ Oblikovanje strategij. Z vizualizacijo razmišljate bolj jasno.

❏ Pomen. Grafika vam omogoča, da dosežete ljudi.

❏ Pomnljivost. Lahko pokažete slike, ki ste jih posneli na sestanku, in vsi bodo takoj vedeli, o čem govorite.

RAZVOJ

VIZUALNO

Pam Hull zdaj redno uporablja vizualizacijo, pri čemer ji pomagajo pametne predloge iz The Grove in njena pripravljenost "razmišljati na papirju".

Pam in Craig verjameta, da je bil eden od razlogov, zakaj je bilo slikanje uspešno pri HealthEast, popolna podpora vodstva. Ljudje morajo videti, doživeti in videti, da vladajoči odobravajo nov način dela. V primeru HealthEast je dejstvo, da je pobuda prišla od tako pomembnih osebnosti v organizaciji, kot sta Craig in Pam (pa tudi od direktorjev bolnišnic in klinik, glavnega zdravnika in samega izvršnega direktorja), vsem vlilo potrebno zaupanje .

Poglejmo bolj abstraktno na problem ustvarjanja učinkovite strukture in podpiranja transformacijskih sprememb.

PRAKTIČNI NASVETI

Tukaj je nekaj koristnih lekcij, ki se jih lahko naučite od HealthEast in uporabite v svoji organizaciji.

❏ Združite vodstveno ekipo. Uporabite tehnike vizualnega srečanja, da zberete voditelje okoli potrebe po spremembi in vizije, kaj je mogoče storiti.

❏ Ustvarite načrt za postopek sprememb. Razviti vizijo in nove vrednote ni dovolj. Posebne mejnike, ključne naloge in pobude je treba opredeliti in predstaviti v veliki grafični poslikavi, ki bo pomagala vzpostaviti učinkovito komunikacijo in ohraniti pravi fokus.

❏ Osredotočite se na zgodnje zmage. Naj posamezne ekipe izvajajo svoje procese z metodo vizualizacije in pridobite rezultate. Pri HealthEast je to vključevalo bolnišnico Bethesda, ki je razvila lastno kartico Quality Poster, in svojo ekipo za izboljšanje poslovnih procesov.

❏ Ustvarite zavezo med vodstvom. Prepričajte se, da vaši vodje aktivno podpirajo nove procese in orodja, ki jih uporabljate, če se razlikujejo od standardne prakse.

❏ Merite in sporočite napredek. Določite merila uspeha in ljudem jasno sporočite napredek.

❏ Zagotovite orodja. Ljudem omogočite enostaven dostop do grafičnih predlog in orodij za vizualizacijo.

❏ Uporabljajte interaktivne medije. HealthEast intranet je ključna komponenta njihovega komunikacijskega sistema. Ljudje lahko na spletu objavijo svoje komentarje o videoposnetkih, vizualnih načrtih itd.

PROCES SPREMEMBE

Chrysalis učinek

Avtorji, ki pišejo o transformacijskih spremembah, radi uporabljajo metaforo metulja za vizualno ponazoritev procesa organizacijske transformacije. Kot veste, metulji izhajajo iz gosenic - bitij, ki se od njih zelo razlikujejo po videzu in življenjskem slogu. Da pride do takšne preobrazbe, gosenica v določenem trenutku okoli sebe oblikuje kokon in se spremeni v lutko. Biologi pravijo, da so v fazi lutke uničene vse anatomske strukture ličinke, nato pa pridejo v poštev tako imenovani imaginalni diski – skupki celic, ki imajo določen biološki program. Ti diski začnejo rasti, se spajajo in se sčasoma razvijejo v organe odrasle žuželke, pri čemer uporabljajo celice gosenice kot hranilni medij. Povzetek te analogije je, da ko je organizem v prehodnem stanju, mora obstajati močna struktura, ki drži vse celice skupaj. Le znotraj lutke lahko pride do transformacije. V procesu sprememb je krizal načrt in jasnost »državne strukture«, ki bo vodila organizacijo skozi proces transformacije. Vse v organizaciji se lahko spremeni – fizični sistemi, kadrovska struktura itd., toda njene »namišljene celice« – ljudje, ki so usmerjeni k spremembam, podpirajo njene načrte in so pripravljeni raziskovati nove stvari – so tista sila, ki bo zgradila novo organizacijo.

S ciljem postati "merilo kakovosti" do leta 2010 je vodstvo HealthEasta načrtovalo začeti postopen proces in tu in tam izvajati postopne izboljšave. Toda resen proces sprememb se je začel šele, ko je iniciativna skupina vzela stvari v svoje roke in organizirala sestanek za izdelavo zemljevida »Pot do kakovosti«. Ta proces je omogočil oblikovanje kokona za spremembe. Betsy, Pam, Craig, Susan itd. so okrepili kokon. Skozi dialog, ki je spremljal nastanek zemljevida in kasnejše pripovedovanje, so ljudje začeli razumevati svoje nove vloge in naloge, se združevati in delovati. Veliko tega se je zgodilo izven formalnega procesa – v majhnih skupinah, na kosilih itd.

Če natančno pogledate uspešne tehnike facilitacije velikih skupin, boste videli, da se vse osredotočajo na ustvarjanje varnega okolja za spremembe. Nekateri temu pravijo posoda. Drugi lahko uporabijo metaforo krizale. Pomembno je diagram ali kako drugače vizualno predstaviti vse stopnje procesa sprememb. Brez jasnega načrta se bodo ljudje zadrževali in čakali, da jim bo šef povedal naslednji korak. Če bodo vsi razumeli glavni cilj in pot do njega, bo proces izgradnje nove organizacije postal samovzdržen in dinamičen.

IMAGINALNI DISKI

Študije vloge imaginarnih diskov v procesu transformacije lutke v metulja nam omogočajo, da razvijemo našo metaforo. Takole piše Wikipedia: Imaginalni diski so skupine celic v ličinkah žuželk s holometamorfozo (popolno preobrazbo), iz katerih nastanejo organi odrasle žuželke. Telo ličinke vsebuje imaginarne primordije - pare diskov, iz katerih se oblikujejo krila, antene in drugo.

organov. Vlogo imaginalnih diskov pri razvoju žuželk je prvi opisal Jan Swammerdam.

V fazi lutke razpadejo številne anatomske strukture ličinke in začnejo se oblikovati odrasle strukture. Vsak namišljeni disk se "obrne", tako da osrednji del diska postane distalni del dodatka ali okončine, ki ga tvori. V fazi ličinke so celice diskov nediferencirane, vendar so že odločene, da se razvijejo v enega ali drugega odraslega organa. Omeniti velja, da so znanstveniki za to stopnjo izbrali izraz "imago". Besedi imago in podoba

(slika) imajo skupen izvor. Ko se celice najdejo in ustvarijo nove strukture, jih vodi določena »podoba«. Eden od Youngovih študentov, zdravnik Frank Barr, je odkril, da lahko glialne celice, ki se nahajajo na membrani, delujejo kot zemljevid in prenašajo informacije iz zunanjega sveta.

Moč načel in preprostih pravil

V septembrski številki Harvard Business Review Objavljenih je bilo veliko člankov o strateškem načrtovanju in o tem, kako je mogoče proces zelo poenostaviti. Donald Sull in Kathleen Eisenhardt v "Simple Rules for Complex Business" razlikujeta med načrti, ki se zanašajo na jasne priložnosti in uspešnost na dokaj stabilnih trgih, ter načrti, ki zahtevajo prilagodljivost in improvizacijo. V slednjem primeru so bolj učinkoviti kot strategije kot kot izdelani načrti. Postopek ustvarjanja zemljevida zgodb z orodji za vizualizacijo pomaga organizacijam razumeti, kakšna bi morala biti ta pravila. V primeru HealthEast je zemljevid jasno opredelil specifično vedenje za vsako od strateških usmeritev. Pri National Semiconductor je oddelek Analog Devices Division uvedel podoben postopek z uspešnimi rezultati. Ko je Dee Hock ustvaril Viso, je naredil isto, tako da je malim bankam ponudil niz preprostih pravil.

Če skrbno pretehtate vse mentalne modele, predstavljene v knjigi na str. 58-59, boste videli, da je ta vzorec - prožnost in svoboda delovanja plus določene omejitve - na tak ali drugačen način prisoten v vsakem od njih. Obstoj soodvisnosti med svobodo in omejitvami potrjujejo strokovnjaki, ki se ukvarjajo z modeliranjem kompleksnega vedenja. Leta 1986 je Craig Reynolds napisal program, ki je lahko na računalniku simuliral letenje jate ptic. Program, ki ga je poimenoval Boids, je postal mejnik za ljudi, ki jih zanima, kako se lahko urejeni vzorci pojavijo v kompleksnih dinamičnih sistemih. Predstavljajte si, da morate računalniško jato naučiti leteti in se odzivati na različne pogoje ali ovire na enak način, kot to počne prava jata ptic. Ta izziv je v mnogih pogledih podoben učenju tisočev ljudi v veliki organizaciji, da bi kljub negotovosti delovali skladno. Craig je dobesedno našel najpreprostejšo rešitev: ni poskušal programirati vsake ptice posebej, ampak je namesto tega ustvaril generično bitje, boyda, in definiral tri preprosta pravila, kar je povzročilo strukturo, ki je bila stalna in prilagodljiva.

Raziskave živih sistemov so vodile do naslednjega ključnega odkritja: red lahko nastane iz skupne dinamike brez centraliziranega nadzora. Toda to zahteva tudi nekaj strukturiranja. V programu Boids so to tri preprosta pravila, ki jih je določil razvijalec. V pristopu, ki sta ga predlagala avtorja Harvard Business Review, so pravila, ki izhajajo iz poglobljene študije trgov, strank in osebja. V podjetju HealthEast so bila to temeljna načela, ki se odražajo v zemljevidu Potovanje do kakovosti, kar nam je omogočilo določiti pravo smer za posamezne pobude. Če iz te knjige odvzamete samo eno pomembno lekcijo, naj bo to, kako

pomembno je ljudem zagotoviti preproste strukture, znotraj katerih lahko delujejo. Ko morajo ljudje razmišljati o svoji organizaciji ali transformacijski spremembi, je koristen pristop, da vzamejo slike in modele ter se z njimi igrajo na enak način, kot se oblikovalci igrajo z različnimi koncepti. Vizualizacija vam daje priložnost za uresničitev teh idej. Ker ljudje ponavadi sledijo vodstvu drugih, so delovne prakse in vedenje, ki mu sledite kot vodja, močno vodilo. Vodenje skozi tehnike vizualizacije ni omejeno na uporabo fresk, tablic in računalnikov. Biti vizualni vodja pomeni služiti kot svetilnik, ki ljudem kaže smer in usmerja njihovo pozornost na prave stvari. V dinamičnih in negotovih časih, kot so ti, vam to, da ste v učenje usmerjeni vodja, daje veliko prednost.

NA TEMELJI ČEGA JE SPREMEMBA, KI GA ŽELITE NAREDITI?

Za preobrazbo v metulja gosenica okoli sebe zgradi kokon, ki jo varuje v prehodnem obdobju, ko njene prejšnje notranje strukture razpadejo in pride do tvorbe organov odraslih žuželk. Kateri procesi in strukture bodo zagotovili varen zapredek za vaš proces spreminjanja?

PREPROSTA PRAVILA VAM OMOGOČAJO SIMULACIJO RESNIČNEGA ŽIVLJENJA

Slavni program Boids Craiga Reynoldsa je uspešen primer simulacije "umetnega življenja". Osnovni model temelji na treh pravilih:

1. Ločitev. Ohranjanje določene razdalje do sosedov pomeni "dajanje manevrskega prostora".

2. Poravnava. Premaknite se ob upoštevanju povprečne hitrosti vaših sosedov - "koordinatne hitrosti".

3. Kohezija. Premaknite se proti sredini paketa - "premaknite se v smeri osrednjega cilja."

Kako model deluje, si lahko ogledate na YouTubu ali pa v iskalnik vtipkate Boids.

Ljudje radi govorijo in poslušajo. Orodja za vizualizacijo so pomembna dopolnitev te temeljne človeške kakovosti. Vizualizacija nam daje možnost, da dojamemo celoto in hkrati vidimo in razumemo vse podrobnosti, ki sestavljajo celoto. Mnogi ljudje se sprašujejo, zakaj je na naslovnici te knjige žareče sonce s praznim središčem. Ali ne bi moralo biti kaj pomembnega napisano? Seveda, vendar se zanašamo na vašo domišljijo. Vsaka generacija razvije svoje predstave o tem, kaj je mogoče in potrebno, nato pa realnost ustrezno preoblikuje. Naj vam orodja, opisana v knjigi, pomagajo storiti, kar menite, da je mogoče in potrebno!

Vizualno upravljanje(vizualno delovno mesto) je jasna izjava o vseh standardih, ciljih in delovnih pogojih na mestu, to je priložnost za primerjavo dejanskega stanja z zahtevami za učinkovitost proizvodnje, ki so zagotovljena vsakemu zaposlenemu. Na tej podlagi se lahko izvedejo ukrepi za uskladitev proizvoda z zahtevami. Oblike vizualnega upravljanja:

Standardi za obešanje in uporabo (metode, kakovost, vzdrževanje, oskrba z materialom, količina delov)
Postavljanje ciljev (udeležba, kakovost, produktivnost, stroški, strojni čas, dobavni roki)
Spremljanje in prikaz doseženih rezultatov (odpravljanje razlik med načrtovanim in dejanskim stanjem)
Opozorilo ob pojavu težav (vizualno in/ali zvočno)
Opozorilo ob pojavu napak (vizualno in/ali zvočno sporočilo o napaki).

Pomembno je, da se objavljene informacije posebej nanašajo na določena delovna mesta/procese. Objavljanje splošnih informacij, ki zadevajo splošne oddelke ali delo celotnega podjetja, ni smiselno.

Vizualno upravljanje razumemo kot nabor informacij in metod, ki podpirajo zaposlene pri opravljanju njihovega dela in dajejo povratne informacije.

Opomba: samo objava informacij ni dovolj. Pomembno je, da vsak zaposleni te podatke obravnava kot del svoje delovne funkcije in s tem nenehno izboljšuje delovni proces.

Vizualne naprave so pomembne za preoblikovanje tradicionalne proizvodnje v vitko proizvodnjo. Pravzaprav ta definicija služi kot ključna sila za izboljšave in zagotavlja, da so izboljšave Lean jasno berljive, razumljive in dosledno upoštevane po izvajanju aktivnosti programa Kaizen. Vizualno upravljanje in program 5S se izvajata hkrati.

Primarni vzrok potratnosti je pomanjkanje informacij – zaposlenim preprosto primanjkuje znanja o tem, kako narediti svoje delo učinkovitejše. To prisili zaposlene, da izgubljajo dragoceni čas z iskanjem, premikanjem, čakanjem, okrevanjem, predelavo ali celo preprosto nočejo ukrepati! Vizualno upravljanje rešuje to težavo tako, da ustvari znatne izboljšave produktivnosti, kakovosti, zadovoljstva strank, varnosti itd. (glejte diagram 1)

Shema 1. Kombinacija organizacije delovnega mesta in vizualnega upravljanja

Primeri.

1. Knjiženje standardov in mejnih vzorcev.

Prikaz dobrih in slabih delov na delovnem mestu s komentarji, zakaj so ti deli dobri ali slabi. Posebno pozornost je treba nameniti podrobnostim, ki so »skoraj dobre« ali »skoraj slabe« (mejni primeri). Vsi kriteriji za določanje dobrih in okvarjenih delov morajo biti jasno opredeljeni.nameščen.

2. Stop/Go signali

Vse oblike vizualnih in/ali zvočnih signalov, ki zagotavljajo informacije o stanju procesa, na primer alarmne luči, sirene itd.

3. Andon sistemi.

So svetlobni prikazovalniki ali sistemi prevodnikov, ki vam omogočajo jasno določitev lokacije in vrste problemske situacije. Ti sistemi podpirajo zaposlenega v situaciji, ko potrebuje pomoč med procesom. Takšne sisteme uporabljajo svetovno priznana podjetja za samodejno zaustavitev procesa, če težave ni mogoče hitro rešiti.

4. Avtomatizacija

Naprava za samodejno zaustavitev v avtomatiziranih napravah, ki ustavi proizvodni cikel v primeru izrednih razmer (na primer spremljanje kršitev med vrtanjem). Na ta način se prepreči proizvodnja okvarjenih delov, težava pa se razišče in odpravi, preden se postopek premakne naprej.

Uporaba orodij za vizualizacijo v praksi

GLAVNI CILJ

POGLEJMO, KJE SMO ZDAJ

DA NAREDIMO PRAVILEN ZEMLJEVID, CILJ NAM MORA BITI JASEN

Privlačna vizija prihodnje države, ki navdihuje in motivira

Kako načrtovati spremembe?

Doslej smo si ogledali orodja in tehnike vizualizacije z vidika razvoja vizualne kompetence. Toda orodja postanejo resnično uporabna, ko se uporabljajo za resnično delo – v našem primeru integrirana v procese načrtovanja in reševanja problemov. Ta orodja so še posebej pomembna, ko se mora vaša organizacija spremeniti. V tem poglavju boste videli, kako lahko prej obravnavana orodja uporabite v resničnem življenju, če ste na pragu obsežne organizacijske spremembe.

Spodaj je grafični model, ki vključuje vse stopnje, skozi katere poteka proces spremembe, kot tudi glavne aktivnosti, ki spremljajo spremembo. To je konceptualni zemljevid, zasnovan v slogu grafične zgodbe z razlagami. Ozemlje je v tem primeru vaša organizacija. Če želite predstavljene ideje uresničiti, uporabite orodja, opisana v knjigi, da ustvarite svoj zemljevid, pri čemer uporabite ta model kot izhodišče. To je preprosto – vzemite nekaj listov papirja in narišite nekaj stolpcev, ki predstavljajo različne stopnje postopka. In potem, preberite opise, začnite. Lahko razmislite o spremembah, skozi katere je šla vaša organizacija v preteklosti, ali pa poskusite načrtovati prihodnost. V vsakem primeru bo zemljevid odražal posebnosti konkretnih okoliščin, cilje spremembe in razpoložljiva sredstva.

Vizualizacija predvidljivega vzorca sprememb

Ta model organizacijskih sprememb smo razvili, da bi zapolnili potrebo po vizualnem vodniku med velikimi svetovalnimi projekti. Prikazuje napredek procesa in v praksi deluje kot ilustriran "kontrolni seznam". V 5. poglavju smo si ogledali Model trajnostnih organizacij, ki naj bi na višji ravni predstavljal izbiro organizacijskih oblik. Ta model se osredotoča na specifičen proces prehoda iz ene organizacijske oblike v drugo. Takšna preobrazba je potrebna, če je organizacija izgubila sposobnost preživetja in mora doseči novo raven.

MODEL GREINER

Splošno sprejeto je, da je proces razvoja organizacije niz evolucijskih stopenj, ki jih prekinjajo obdobja revolucionarnih preobrazb. Larry Greiner je to idejo populariziral leta 1970 s slavnim Greinerjevim modelom. Model trajnostnih organizacij, opisan v 5. poglavju, odraža isti vzorec. Ta temeljni vzorec se kaže tudi na ravni specifičnih transformacijskih procesov. Proces transformacije je proces organizacijskega razvoja v malem. Sestavljen je tudi iz preskokov in obdobij integracije, ki si sledijo. Seveda bo vaš postopek edinstven. Tovrstni konceptualni modeli so namenjeni usmerjanju pozornosti, vendar ne smejo motiti videnja edinstvenih vzorcev, ki so neločljivo povezani z določeno situacijo.

Prevajanje idej v prakso

Obstaja veliko dejavnikov in razlogov, zakaj vaša organizacija potrebuje spremembo. Kateri veljajo za vas?

Ali ste zagonsko podjetje, ki se mora osredotočiti na vodilni izdelek ali storitev, da ustvari pravi denarni tok ali promet strank?
Ali ste uspešna, hitro rastoča organizacija, vendar se morate preusmeriti na drug vodilni izdelek ali storitev?
Ali ste specializirana organizacija, ki ni zadovoljna s svojim poslovnim portfeljem in uspešnostjo?
Ali ste vodilna institucionalizirana organizacija, ki mora postati vitkejša in učinkovitejša?
Ali ste procesno usmerjena organizacija, ki mora postati bolj inovativna in ustvarjalna, morda s sodelovanjem z drugimi?
Ali se morate le naučiti, kako to, kar znate, delati bolje, povečati motivacijo in stopnjo usposobljenosti svojih zaposlenih?
Ali pa je težava v vašem slogu vodenja? Morda se morate bolj zanašati na sodelovanje, prenesti nekaj pooblastil na podrejene in ne narediti vsega sami?

V vsakem primeru je prvi korak izdelava načrta ali zemljevida za proces sprememb. Ko berete spodnji opis postopka, bodite pozorni na to, kaj odmeva z vašimi »občutljivimi strunami duše«. Vendar ne pozabite, da imajo tudi nematerialni vidiki pomembno vlogo v procesu sprememb: ljudem morate dati čas, da opustijo stara stališča, imeti globok dialog in pozorno prisluhniti ljudem. Diagrami v stranski vrstici ponazarjajo vsako stopnjo procesa spreminjanja in navajajo njegove skupne značilnosti. Besedilo ponuja pregled glavnih orodij za vizualizacijo, ki jih je mogoče uporabiti na vsaki stopnji. Barvna mavrica v diagramih simbolizira stalen potek dela, ki se mora nadaljevati med kakršnim koli procesom spreminjanja. Grafika posebej poudarja dinamiko, da prikaže naravo organizacijskih sprememb.

1. Prepoznajte potrebo po spremembi

Ne glede na vrsto krize, s katero se srečujete, vedno temelji na neki kombinaciji notranjih in zunanjih dejavnikov. Vizualizacija teh dejavnikov je prvi korak k razumevanju, kako premagati krizo in doseči naslednjo raven. Na tej stopnji lahko naredite naslednje.

Usmerjenost procesa sprememb. Z uporabo modela odpornih organizacij ali Greinerjevega modela določite, s kakšno vrsto krize se sooča vaša organizacija.
Problemske raziskave in ankete. Naštejte vse težave in grožnje, zaradi katerih razmišljate o spremembi. Pogovarjajte se s strankami, drugimi podjetji in svojimi zaposlenimi. Izberite grafično predlogo in prosite zaposlene, naj predstavijo ključne podatke na način, ki ga je mogoče vizualno primerjati in analizirati.
Sestanki za določanje obsega z grafičnim moderatorjem. Upoštevajte investicijo, čas in trud, ki bi jih lahko zahtevala uvedba spremembe. Kako bo dosežena strateška usklajenost med vodstvom in deležniki? Kaj bo treba storiti, da boste sporočili svojo vizijo in vključili vse v proces sprememb? Vizualizacijski sestanki vam bodo pomagali določiti obseg procesa in ključne naloge ter spodbudili vašo ekipo za spremembe (glejte 2. korak).
Ustvarjanje grafične zgodbe. Oglejte si zgodovino vaše organizacije in izvor sprememb. Ustvarite nekaj podobnega kartici, ki jo je razvila Visa, in vključite ljudi v dialog o temeljnih vrednotah in najboljših praksah. Vaš cilj je jasno prikazati potrebo po spremembi in doseči čim večje soglasje.

2. Zberite ekipo za spremembe

Najprej potrebujemo povezano vodstveno ekipo, ki bo izvajala

proces spreminjanja. Vodenje vizualizacije pomaga premagati odpor. Njegova uporaba omogoča članom vodstvene ekipe, da vidijo celotno sliko in dosežejo soglasje. Na tej stopnji lahko uporabite naslednja orodja.

Zemljevid konteksta. Analizirajte ugotovljena vprašanja in prepoznajte gonila sprememb. Narišite jih kot diagram na velik list papirja in označite razmerja. Vse dejavnike lahko združite na enem zemljevidu (glej str. 122).
Gradnja strateške vizije. Vodite svojo ekipo skozi proces razvoja strateške vizije, ki vključuje pregled zgodovine, konteksta, analizo SPOT, prepoznavanje elementov vizije in možnih »drznih korakov« ter razvoj posebnih akcijskih načrtov.
Grafična olajšava. Uporabite tehnike vizualizacije na sestankih, da zajamete razprave in prispevke udeležencev. Za ljudi je pomembno zagotoviti, da so slišani ter da se upoštevajo njihovi interesi in skrbi. Če pozorno poslušate ljudi, bodo ljudje pozorno poslušali vas.
Podprite odprt dialog. Primarna naloga odra je prepričati ljudi o potrebi po spremembah na ravni »občutljivih strun duše«. Vizualizacijski sestanki so zasnovani tako, da spodbujajo odprt dialog. V času sprememb prihajajo nove ideje iz pozornega poslušanja.

Kako dolgo bo ta faza trajala in koliko sestankov in pogovorov boste potrebovali, bo odvisno od vaših posebnih okoliščin. Organizacije s kolegialno kulturo lahko potrebujejo veliko več sestankov, tako na ravni vodstva kot v celotni organizaciji. V organizacijah z bolj hierarhično kulturo bi moral biti glavni poudarek na sodelovanju z vodstveno ekipo, da se zagotovi povezanost in predanost uvajanju sprememb.

Vodje sprememb preučujejo realnost, razvijajo vizijo in strateški načrt
Osrednja ekipa za spremembe novači podpornike in premaga odpor
Celotna organizacija je vključena v dialog in raziskovanje problemov in priložnosti.
Zemljevid konteksta
Gradnja strateške vizije
Grafična olajšava
Podprite odprt dialog

3. Začnite izvajati novo vizijo in pristop

V času sprememb vaša organizacija še naprej opravlja svojo osnovno dejavnost, vendar mora hkrati uvesti novo vizijo. Uspehi so potrebni, da navdihnejo ljudi in dajo potreben zagon procesu sprememb. Spodaj je opisano, kaj lahko storite.

Iniciativne skupine prevzemajo nase reševanje najbolj perečih problemov.

Usposabljanje managerjev.

Usposabljanje organizacije, razvoj potrebnih kompetenc.

Nova vizija in cilji spodbujajo razvoj novih vedenjskih norm, organizacijskih struktur in sistemov.

Usposabljanje managerjev.

Priprava ekipe moderatorjev.

Izkustveno učenje.

Učenje z delom.

4. Dodelite prave vire

Prihaja čas, ko morate preseči pilotne pobude in načrte ter dati popoln zagon spremembam. To se mora zgoditi tako na ravni višjega vodstva kot v celotni organizaciji – običajno z dobro organiziranimi procesi vizualizacije. John Shaivo je spremembo sprožil na zelo viden način z uporabo letala.

❏ Podpora pri odločanju. Priporočljivo je ustvariti pravo sejno sobo in v proces vključiti orodja za vizualizacijo, ki omogočajo ocenjevanje in rangiranje. Če potrebujete strokovno pomoč, je lahko najem vrhunskega svetovalnega podjetja korak, ki ustvari zavezanost v organizaciji. Morda se morate odločiti za naložbo v novo linijo izdelkov, vstopiti na nov trg ali prestrukturirati svoj poslovni model. V vsakem primeru se lahko zanesete na svoje ljudi, saj je za njih veliko na kocki. Poleg tega morate še naprej sporočati razloge za spremembo in njene prednosti.

❏ Spremenite dejavnosti ekipe. Ustvarjanje namenske ekipe za spremembe v celotni organizaciji je običajna praksa na tej stopnji. Velika tehnološka podjetja imajo običajno projektno skupino za razvoj potrebnih procesov, vendar morajo ekipe usposobiti ljudi, jih pripraviti na spremembe in se osredotočiti na druge naloge, ki se pojavijo med procesom sprememb.

❏ Pobude za načrtovanje. Grafične predloge so odličen način, da ohranite osredotočenost in usklajenost vaših akcijskih skupin ter ostanete na tekočem z njihovim delom z jasnim, vizualnim poročanjem.

❏ Kaskadni postopek. Ena ključnih nalog vodstva je vključevanje ljudi v novo vizijo in strategijo ter prejemanje povratnih informacij. Zahvaljujoč zemljevidom zgodb so vodje kalifornijskega AAA lahko odšli v vsak klicni center in vse na kratko seznanili s postopkom.

Vodje se globoko vključijo v ljudi, kulturo in procese.

Vodje identificirajo in sporočajo nove prioritete.

Ekipe za spremembe imajo moč in sredstva za ukrepanje.

Podpora pri odločanju.

Aktivnosti timov za spremembe.

Pobude za načrtovanje.

Kaskadni postopek.

5. Zagotovite dosledno podporo in spodbudo.

Eden najučinkovitejših načinov za ustvarjanje zagona za spremembe je podpiranje in krepitev tega, kar se premika v pravo smer. Točno to počne Tom Melon pri North American Tool & Die z "nagrado za hladilnik". Vaša ekipa za interno komuniciranje lahko naredi enako in prinese pozornost ekipam, ki so uspešne. Enako pomembno je, da vodstvena ekipa izkazuje popolno usklajenost tako v besedah kot v dejanjih. Običajno je neuspeh procesov sprememb posledica pomanjkanja usklajene podpore vodstva. Vodja, ki nasprotuje načelom, lahko ogrozi celoten proces sprememb.

❏ Kartice z zgodbami. Te velike grafične poslikave pomagajo doseči soglasje med vodstvom med procesom ustvarjanja in s kasnejšo razpravo. (12. poglavje pojasnjuje ta pristop.)

❏ Načrti za proces sprememb. Neprecenljiv pri zagotavljanju jasnih usmeritev ob negotovosti, ki je del vsakega procesa spreminjanja (glejte 11. poglavje).

❏ Zemljevidi procesov. Večina organizacijskih sprememb vključuje spremembe v metodah dela. V tej fazi lahko uporabite posebne ukaze, ki naj grafično prikažejo, analizirajo in optimizirajo določene delovne procese.

❏ Prilagoditev postopka spremembe. Kakršen koli načrt razvijete, bodo na proces sprememb vplivali resnični dogodki. Če redno pregledujete strateški načrt, vizijo in časovni načrt procesa, boste ljudem pokazali, da nadzorujete proces. To bo pomagalo ohraniti v učenje usmerjeno vodenje, da se boste uprli želji po prehodu na bolj direktiven stil vodenja, ko se pojavijo težave. Bolj kot lahko vgradite DNK sprememb v vsak del svoje organizacije, več inovacij in improvizacije boste videli.

Vodje nagrajujejo tisto, kar deluje.

Organizacija preneha delati stvari, ki ne podpirajo spremembe.

Storymaps™

Načrti za proces sprememb

Zemljevidi procesov

Prilagoditev procesa sprememb

6. Spremljajte svoj napredek

Ko se sprememba začne uveljavljati, morate aktivno podpirati in spodbujati vsak korak naprej. Potreben je nov niz vedenj in odnosov, ki se uveljavijo v celotni organizaciji. Izziv vodstva je sporočiti potek procesa sprememb na vseh ravneh in usmeriti pozornost na prave stvari. Ljudje morajo videti resnične rezultate svojih prizadevanj. Na tej stopnji lahko naredite naslednje.

❏ Pregledi z orodji za vizualizacijo. Zagotovite virtualne komunikacijske platforme, ki omogočajo skupno rabo vizualnih informacij in spodbujajo uporabo grafičnih predlog za sledenje napredku.

❏ Poenostavljeni pregledi. Uporabite moderatorje za izvajanje pregledov z uporabo tehnik vizualizacije, tako da se ključne ekipe počutijo podprte. Ekipe, ki vstopajo na novo ozemlje, ne morejo narediti vsega prav. Da jih ne bo strah eksperimentiranja, je treba ustvariti okolje, ki spodbuja ustvarjalnost in inovativnost. Vodje potrebujejo protiutež v obliki moderatorjev, ki so osredotočeni na učinkovit skupinski proces.

❏ Razširjanje informacij o rezultatih. Obveščanje organizacije, vlagateljev in drugih zainteresiranih strani o napredku procesa sprememb je ključnega pomena. Redno objavljajte informativne videoposnetke, naj skupina za odnose z javnostmi ustvari proaktiven komunikacijski sistem za uspehe in dosežke ter posodablja zemljevide ključnih zgodb.

❏ Facilitativno usposabljanje vodenja. Ko organizacija vstopi v fazo intenzivnih sprememb, se vloga vodij spremeni. Zagotoviti morajo podporo in pomoč. Če želite ustvariti resnično prilagodljivo organizacijsko okolje, ki se lahko učinkovito odziva na spreminjajoče se situacije, morate ne le zagotoviti orodij za vizualizacijo, ampak tudi usposobiti svoje vodje v spretnostih spodbujanja vodenja.

Spodbujajte prilagodljivo vodenje

Redni pregledi in primerjalna merila podpirajo odgovornost.

Vsak prejme povratno informacijo in je za uspešno napredovanje do cilja nagrajen.

Ukrepa se proti tistim, ki se trmasto upirajo spremembam.

Pregledi z orodji za vizualizacijo

Pregledi z moderatorji

Komunikacija o rezultatih

Facilitativno usposabljanje za vodenje

7. Ustvarite novo kulturo

Če ima Charles O'Reilly prav in kultura resnično prevlada nad strategijo, je vaš končni cilj vgraditi spremembo v novo kulturo. Novi modeli obnašanja in razmišljanja morajo postati splošno sprejeta norma. Izkušnje, pridobljene v procesu sprememb, je treba vključiti v tekoče programe usposabljanja in prakse razvoja osebja ter odražati v praksah srečanj. Tukaj je nekaj primerov.

❏ Usposabljanja z grafično podporo. V treh letih, ko se je Agilent Technologies ločil od Hewlett-Packarda, je Agilent IT kloniral vse svoje poslovne sisteme. To je bil največji projekt te vrste, ki se je kdajkoli lotil. Za zaključek je Agilent ustvaril ogromen zemljevid zgodbe in v proces vključil vse, ki so delali na projektu. Ti treningi so dober način za izkazovanje priznanja in praznovanje uspeha.

❏ Svečani dogodki. Izvedba posebnih dogodkov, ki poudarjajo pomen spremembe, je velikega pomena za vse vpletene v proces. Družba Milliken Carpet organizira skupščine, da bi počastila tiste, ki so posebej prispevali k izboljšanju poslovanja. Zahvaljujoč aktivni udeležbi vodstva so se ta srečanja spremenila v nekaj podobnega podelitvi oskarjev. To je še posebej pomembno v organizacijah, ki ponujajo široko paleto izdelkov, kjer je odnos zaposlenih ključna konkurenčna prednost.

❏ Razvoj novih programov usposabljanja. Nove norme in vrednote morate odražati v svojih programih usposabljanja in razvoja, prvič, da postanejo del usposabljanja novih zaposlenih, in drugič, da pomagate krepiti novo kulturo med zaposlenimi, vključenimi v proces sprememb.

❏ Poučevanje po metodi primerov. Grafične zgodbe so odlična priložnost za razmislek o velikem procesu in se iz njega naučimo koristnih lekcij. Lahko jih dopolnjujejo videoposnetki, zbirke resničnih zgodb in drugi materiali, ki spodbujajo nove prakse in orodja.

Ekipe slavijo svoje uspehe.

Vodje analizirajo neuspehe.

ANALIZA IN REFLEKSIJA

NAPREJ

IZOBRAŽEVANJE

TOK DELA

Organizacija utrjuje rezultate in nadaljuje s stalnim učenjem.

Usposabljanja z grafično olajšavo

Slavnostni dogodki

Razvoj novih programov usposabljanja

Poučevanje primerov

David Sibbett

Prevajalec Irina Evstigneeva

Urednik Margarita Savina

Vodja projekta O. Ravdanis

Korektor E. Aksenova

Računalniška postavitev A. Abramov

Oblikovanje naslovnice V. Molodov

Vse pravice pridržane. Ta prevod je bil pod licenco objavljen pri izvirnem založniku John Wiley & Sons, Inc.

Vse pravice pridržane. Delo je namenjeno izključno zasebni uporabi. Nobenega dela elektronske kopije te knjige ni dovoljeno reproducirati v kakršni koli obliki ali na kakršen koli način, vključno z objavo na internetu ali v omrežjih podjetij, za javno ali skupno uporabo brez pisnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Za kršitev avtorskih pravic zakon predvideva plačilo odškodnine imetniku avtorskih pravic v višini do 5 milijonov rubljev (49. člen zakonika o upravnih prekrških), pa tudi kazensko odgovornost v obliki zapora do 6. let (146. člen Kazenskega zakonika Ruske federacije).

Izbira urednika - izbira odgovornega urednika

Po mojem mnenju je ena ključnih veščin vodje sposobnost razpravljanja o problemih in nadzora nad izvajanjem nalog z uporabo preprostih orodij za vizualizacijo, kot so predloge modelov, grafični zemljevidi zgodb in vizualni načrti na sestankih.

Informacije, ki jih oko zlahka zazna, predstavljene z diagrami in slikami, zlasti barvnimi, zaznamo veliko hitreje in si jih zapomnimo bolje kot zapletena in dolga besedila. To pomeni, da bodo naloge jasnejše, napak bo manj, odločitve bodo začele sprejemati hitreje in lažje. Kaj več bi lahko vodja želel?

Sergej Turko,
odgovorni urednik založbe "Alpina Publisher"

Ta knjiga je posvečena vsem današnjim voditeljem, ki sprejemajo izzive novega stoletja na čelu svojih organizacij, in vodstveni ekipi v The Grove, ki bo nadaljevala mojo dediščino v prihodnosti.

Uvod
"Vizualna" revolucija

Če držite to knjigo v rokah, vas verjetno zanimata tematika vizualizacije in vodenja. Morda ste bili na sestankih, kjer je voditelj uporabljal velike grafične zaslone za beleženje ključnih točk. Ali pa ste bili zadolženi za predstavitev novega poslovnega načrta in mislite, da vam lahko pomagajo orodja za vizualizacijo. Morda pa ste bili pred kratkim imenovani na vodilni položaj in morate za dosego svojih ciljev pridobiti razumevanje in usklajena dejanja zaposlenih. Ali pa radi uporabljate samolepilne listke za organiziranje svojih misli.

Kot ste morda opazili, vizualizacija za to generacijo ni nič nenavadnega. Spletne strani, digitalne fotografije in videi, grafike, interaktivni zemljevidi, igre in filmi so samoumevni. Vse to sodi v kontekst obsežne revolucije v vizualizaciji podatkov, grafičnem oblikovanju in olajšanju.

Ali je potrebno znati risati?

Če mislite: »Ne znam risati, kar pomeni, da ne bom mogel uporabljati tukaj ponujenih orodij,« vedite, da je ta knjiga za vas. Danes je za vodje bolj kot kdaj koli prej pomembno, da znajo uporabljati tehnike vizualizacije, da bi svoji organizaciji pomagali razviti vizualno kompetenco, pri čemer sposobnost risanja tukaj absolutno ni pomembna.

Dokazali vam bomo, da ste popoln vizualni mislec, čeprav ste vedno mislili drugače. In pokazali vam bomo, kako izkoristiti dosežke "vizualne" revolucije, ne da bi morali risati ali skicirati. Poglejmo, kako komunicirati s strokovnjaki za slikanje, da dosežemo najboljše rezultate. Naš cilj v tej knjigi je, da vam ponudimo znanje in praktična orodja, da kar najbolje izkoristite hitro rastočo vizualno revolucijo.

Komu je ta knjiga namenjena?

Za tiste, ki so pred kratkim postali voditelji;

Vodje ekip;

Vodje oddelkov;

Srednji menedžerji;

direktorji;

Vodje ekip;

Najvišji menedžerji;

Vodje lokalnih skupnosti;

Vodje neprofitnih organizacij;

Podjetniki;

svetovalci;

predsedniki upravnih odborov;

Izvršni pomočniki;

kadrovski menedžerji;

Svetovalci za upravljanje;

Vsi praktiki vizualizacije, ki delajo z vodilnimi.

To je knjiga za menedžerje in direktorje

Če pogledate naslov knjige, se lahko vprašate: kako pomembna je ta knjiga in ali obravnava vprašanja, ki me zanimajo? Moji mentorji trdijo, da sta vodenje in upravljanje neločljiva in večina vodij mora ne samo začrtati smer in postaviti cilje, ampak tudi neposredno voditi izvedbo. Ta knjiga ponuja učinkovita orodja ne le za razvoj strategij, ampak tudi za njihovo izvajanje. Odlično razkriva temo, brez katere si današnjega voditelja ni mogoče zamisliti – temo vizualizacije.

Neopevani junaki

Voditelje vizualizacije lahko štejemo med neopevane junake. Na straneh knjige boste srečali Betsy Stites in Pam Hull iz Health East Care System (St. Paul, Minnesota); Evert Lindquist, profesor javne uprave na Univerzi v Viktoriji; David Warren, programski svetovalec TEDx iz Santa Cruza; Luke Hohmann iz Innovation Games; Don Neubacher, nadzornik nacionalnega parka Yosemite, in John Schavo, nekdanji izvršni direktor Otis Spunkmeyer. Nobeden od njiju ni posebej umetniški, a ker razumeta pomen vizualne komunikacije, uporabljata tako imenovano vizualno olajšanje, široko kategorijo vizualizacijskih tehnik, namenjenih podpori skupinske komunikacije, odločanja in organizacijskega razvoja.

Kateri marker bi raje imel: črn, rumen ali rdeč?
Črna: Ko vidite prazen list papirja ali tablo, takoj začnete nanj risati diagrame, diagrame itd.

Rumena: Upiranje zapiskom in komentarjem, ko vidite vizualno delo nekoga drugega, presega vaše moči.

Rdeča: moti, ko nekdo poskuša izraziti zapletene koncepte s preprostimi risbami.

Ali ste vizualni mislec?

Dan Roem je napisal čudovito knjigo z naslovom Vizualno razmišljanje. Na svojih seminarjih rad postavi nenavadno vprašanje: "Kdo od vas ima raje črne flomastre, kdo rumene in kdo rdeče?" Seveda ne morete odgovoriti, ne da bi vedeli, kaj misli. Ljubitelji črnega flomastra so tisti, ki se, kadar je le mogoče, zatečejo k uporabi table ali table za izražanje svojih idej. Po podatkih Dana je to približno 25% poslušalcev. Ljubitelji rumenih flomastrov (50 % udeležencev) se ne morejo upreti skušnjavi, da bi označili, obkrožili ali prečrtali slike in diagrame, ki so jih ustvarili drugi. Med njimi je veliko voditeljev, ki na ta način uporabljajo plodove ustvarjalnosti ljubiteljev črnega flomastra – profesionalnih povezovalcev in svetovalcev. Ljubitelji rdečih markerjev (teh je 20-25 %) menijo, da grafika vse preveč poenostavlja. Med slednjimi je veliko strokovnjakov, ki niso nagnjeni k timskemu delu. kakšen tip si

Ta knjiga je namenjena predvsem ljubiteljem črno-rumenih flomastrov. Toda tudi če imate raje rdeče, boste med branjem zagotovo cenili uporabnost vizualizacije. Vizualizacija ni samo ustvarjanje končnega izdelka (diagrama ali risbe), ampak tudi miselni proces. Vizualizacija ni tako enostavna, kot se zdi, zlasti ko gre za sistemske stvari, kot so procesi, scenariji in infrastrukture od konca do konca. Ne glede na vrsto vodje bi morali vedeti, kaj je vizualizacija.

Vizualizacija: velika slika

Ko začnete brati to knjigo, bi morali razumeti, da je vizualizacija izjemno kompleksen pojav. Za nekatere pomeni računalniško analizo podatkovnih tokov in nič drugega. Za druge je to vizualna predstavitev znanstvenih podatkov. Za druge deljenje fotografij prek pametnih telefonov. Za druge je priročno sredstvo za predstavitev gradiva med delovnimi sestanki. Ker je za iskanje poti na neznanem ozemlju koristno imeti zemljevid, bomo začeli s tem. En tak zemljevid je ustvaril Evert Lindquist, direktor šole za vlado na Univerzi Victoria v Britanski Kolumbiji v Kanadi, da bi vladnim analitikom pomagal razumeti, kako bi lahko izboljšali svojo produktivnost z vizualizacijo. Identificirali so tri ključna področja:

1. Vizualizacija podatkov. To področje zajema metode, ki se uporabljajo pri vizualizaciji podatkov vseh vej znanstvenega znanja, finančni analizi, analizi podatkov, modeliranju in prikazu geopodatkov. Tematika ostaja izven obsega knjige.

2. Grafično oblikovanje. Vse, kar se proizvaja na svetu – fizično in virtualno – ima dizajn, ki ga nekdo razvije. Za arhitekte, inženirje, razvijalce programske opreme, oblikovalce in številne druge strokovnjake je vizualizacija ključni poudarek njihovega dela: vse, kar ustvarijo, je vizualno. V sedemdesetih letih prejšnjega stoletja Te metode so se začele širiti izven oblikovalskih dejavnosti in danes »dizajn razmišljanje« velja za eno bistvenih kompetenc vodje.

3. Vizualna olajšava. Gre za hitro rastočo prakso uporabe orodij za vizualizacijo na področjih, kot so strateško načrtovanje, izvajanje strategije, team building, skupinsko reševanje problemov in druge skupinske dejavnosti. Mednarodni forum praktikov vizualizacije poteka že 17. in združuje moderatorje, svetovalce in druge strokovnjake, katerih delo je tesno povezano z vizualizacijo. Skoraj vsa podjetja danes aktivno uporabljajo vizualizacijo za podporo odločanju, inovacijam, razvoju strategije in načrtovanju. Ta knjiga je posvečena predvsem vizualni facilitaciji, saj so njena orodja najučinkovitejša in najmočnejša ter izjemno pomembna, da jih obvlada vizualni voditelj.

Ko mi je Evert delil ta diagram, sem ugotovil, da dobro odraža naše arhetipske ideje (arhetip je običajen vzorec razmišljanja), vendar mu manjka ena ključna komponenta. To je v glavah ljudi, ki uporabljajo ta orodja. Ta komponenta je odgovorna za to, kako se vizualizacija uporablja v naših miselnih procesih in je povezana tudi z našim svetom mentalnih modelov in metafor. Zadevna komponenta se imenuje kognitivno slikanje.

4. Kognitivno slikanje. Vključuje posamezne ideje, metafore, mentalne modele in druge sisteme notranjih odnosov, ki vodijo in oblikujejo naše vedenje. Njihova preobrazba v diagrame in risbe osmišlja vizualni material. Peter Senge v The Fifth Discipline2 opredeljuje vizijo, miselne modele in sistemsko razmišljanje kot tri od petih temeljnih disciplin učeče se organizacije (ter timsko delo in osebna odgovornost). Vsi temeljijo na vizualizaciji in predstavljajo strukturirane načine filtriranja in obdelave informacij. Vizija je naša predstava o možnostih in prihodnjem stanju. Metafore, ki jih uporabljamo, sčasoma postanejo mentalni modeli, ki filtrirajo informacije. Svoje organizacijske sisteme gledamo skozi te notranje leče.

Ta knjiga se osredotoča na dve področji, ki sta najpomembnejši za aktivno vodenje – kognitivno vizualizacijo in vizualno olajšanje – ter sedem ključnih orodij, za katera je 40 let prakse vizualizacije pokazalo, da bi jih moral obvladati vsak vodja. V tem okviru bom predstavil ideje, metode in tehnike za vizualizacijo.

Vam lahko vizualizacija pomaga pri soočanju s kompleksnostjo?
Profesor Evert Lindqvist je eden tistih, ki poskušajo osmisliti »vizualno« revolucijo, ki smo ji priča danes. Evo, kaj piše:

»V 21. stoletju. Znano je, da je zapletenost inherentna težava pri oblikovanju javnih politik ... Tehnologije vizualizacije ponujajo en način za obvladovanje zapletenosti, od predstavitve rezultatov analize velikih nizov podatkov in iskanja kreativnih načinov za prikaz informacij do vključevanja zaposlenih in članov javnosti pri razumevanju kompleksnosti in skupnem oblikovanju strateških odločitev«

Evertov cilj je bil pomagati političnim svetovalcem izboljšati svoje nasvete. Toda problema kompleksnosti bi se lahko na enak način lotil IT strokovnjak pri Googlu, ki analizira tokove podatkov, ali predstavnik podjetja America Speaks, ki organizira na tisoče javnih forumov. Kompleksnost je prisotna na vseh ravneh, uporaba vizualizacije pa nam omogoča, da jo do neke mere presežemo.

Ta knjiga vam bo predstavila dve od štirih območij, prikazanih na zemljevidu, in ponudila vpogled v druga področja.

(Rdeča polja zagotavljajo informacije, ki jih je mogoče uporabiti za razlago idej za vizualizacijo.)

S to knjigo lahko rešite tri težave

1. Prenova osebnega pogleda in paradigme mišljenja. Začeti pri sebi je prva stvar, ki jo mora narediti vodja. Vizualizacija odpira vrata do razumevanja lastne vizije, strategije in načrtov. Utira pot k zavedanju medsebojne povezanosti in celovitosti stvari. Knjiga vam bo pomagala razumeti, kakšno organizacijo vodite in kakšna paradigma razmišljanja bo najbolj učinkovita. Ponujam vam več zmogljivih orodij za samorefleksijo, ki jih lahko uporabite za preverjanje lastnih prepričanj o ekipi, oddelku ali celotni organizaciji, ki jo vodite.

2. Povečana učinkovitost komuniciranja v zvezi s strateškimi usmeritvami in načrti. Vizualizacija vam omogoča, da zaposlenim učinkovito sporočite, kaj morajo delati, kako morajo vsi deli organizacije delovati in sodelovati drug z drugim ter kateri dogodki v katerem trenutku se morajo zgoditi, da se dosežejo želeni rezultati. Knjiga vam bo dala veliko idej, ki jih lahko uporabite za uresničitev svojih načrtov, ne da bi bili strokovnjak za ustvarjanje vizualnih materialov. Te tehnike so uporabne tako za osebno kot za virtualno komunikacijo. Spoznali boste tudi različna orodja in platforme, ki se uporabljajo za vizualno olajšanje.

3. Spodbujanje organizacijskega učenja in ustvarjalnosti. Uvedba vizualnih oblik delovnih srečanj in metod vizualnega skupinskega dela neposredno obravnava današnjo dramatično povečano potrebo po ustvarjalnosti, inovativnosti in operativni učinkovitosti. Ljudje se hitreje učijo in spreminjajo, ko so vključeni v interaktivni, v odkrivanje usmerjen, prilagodljiv proces. Naučili se boste, kako svojim zaposlenim in drugim ključnim vodilnim pomagati pri uporabi vizualnega jezika za znatno pospešitev ključnih komunikacijskih procesov.

Struktura knjige

Prvi del “Kakšna je prednost upravitelja vizualizacije?” bo govoril o prednostih uporabe vizualizacije in sedmih orodjih, potrebnih za učinkovito vizualno vodenje. Izvedeli boste tudi, kaj mora vsak vodja vedeti o sestankih, ki temeljijo na vizualizaciji, če želi sodelovati s povezovalci in svetovalci, ki uporabljajo orodja za vizualizacijo.

Drugi del: Oglejte si svoj stil vodenja predlaga, da začnete pri sebi. Vodja, ki se dobro zaveda lastnega »operacijskega sistema«, ki določa njegov pristop k vodenju, je sposoben doseči večji uspeh kot vodja, ki se tega ne zaveda. Tukaj so ključne razlike med metaforami, mentalnimi modeli in operacijskimi sistemi. Predstavlja tudi Sibbet/LeSaget Sustainable Organisations Model™, ki vam bo pomagal ugotoviti, kakšno organizacijo vodite in kaj vam bo koristila uporaba orodij za vizualizacijo. Na koncu dela je sedem praktičnih vaj, ki vam bodo pomagale povečati vaš vizualizacijski IQ.

Tretji del “Zbirka orodij za upravljavce vizualizacije”- srce knjige. Vsako poglavje je posvečeno določenemu vizualizacijskemu orodju in vsebuje analizo predlagane metodologije, praktične primere, vaje in prilagoditev razmeram virtualne komunikacije. Ta orodja se lahko uporabljajo tako pri razvoju strategije kot med njenim izvajanjem. Tudi če teh orodij ne nameravate uporabljati, vam bo branje tega dela dalo vpogled, ki ga potrebujete za uspešno vodenje njihove implementacije v vaši organizaciji.

Četrti del: Upravljanje novih medijev obrača k novim tehnologijam. Danes vodja ne more dovoliti, da bi tehnološki strokovnjaki narekovali, katere oblike komunikacije naj uporablja njihova organizacija. Komunikacija oblikuje dojemanje in odnos vsakega zaposlenega. Pokazali vam bomo, kako lahko izkoristite moč novih tehnologij.

V petem delu “Upravljanje organizacijskih sprememb” Govorili bomo o tem, kako vam lahko orodja za vizualizacijo, obravnavana v prejšnjih poglavjih, pomagajo pri vodenju vaše organizacije skozi spremembe. V 16. poglavju je podroben zemljevid organizacijske transformacije. Zadnje poglavje prikazuje, kako lahko uporabite vizualne diagrame in načrte za ustvarjanje varnega okolja za spremembe, tako kot krizala ščiti metulja med njegovo preobrazbo.

Kot pri drugih knjigah v seriji – Visual It!3 in Visual Teams – zadnji, šesti del ponuja povezave do knjig, spletnih mest in spletnih skupnosti, kjer lahko najdete več informacij o temi vodenja in vizualizacije.

Vizualizacija vodij lahko vam in vaši organizaciji pomaga izkoristiti vizualno revolucijo
Vizualizacija spreminja delovno okolje in vlogo vodij v dobi globalnih komunikacij. Knjiga vam bo omogočila, da izboljšate svoje vizualne kompetence, pa tudi drugim pomagate pri tem. Ponuja učinkovita orodja, ki vodijo do želenih rezultatov.

Vizualna srečanja podpirajo učni cikel
Knjiga "Vizualiziraj!" razpravlja o tem, kako uporabiti grafike, samolepilne listke in miselne zemljevide za podporo cikla Imagine-Engage-Reflect-Act na skupinskih sestankih. Vsebuje podrobne opise različnih slikovnih tehnik skupaj z navodili za njihovo praktično uporabo. Zajema tudi skupinsko grafično tipkovnico in sedem osnovnih načinov za grafično organiziranje informacij.

Za tiste, ki jih resno zanima tema vizualizacije

Čeprav je ta knjiga neposredno nadaljevanje knjig "Vizualiziraj!" in "Vizualni ukazi", je popolnoma neodvisen. Če želite izvedeti več o vrstah vizualnih sestankov in vizualizacijskih orodjih, tehnikah in metodah timskega dela, ki bi jih morda želeli uvesti v svoji organizaciji, vas bo branje te serije knjig zagotovo obogatilo z dragocenim znanjem.

Knjiga "Vizualize It!" se osredotoča na to, kako je mogoče vizualizacijo uporabiti za usposabljanje in na delovnih sestankih. Zgrajen je na preprostem učnem ciklu: Predstavljajte si – Zavzemite se – Mislite – Delujte. Knjiga ni namenjena samo profesionalnim moderatorjem, ampak tudi vsem, ki morajo voditi delovne sestanke, in se osredotoča na tehnike vizualizacije, ki jih lahko uporablja vsak, ne glede na svoje risarske sposobnosti. Predstavlja tudi skupinsko grafično tipkovnico, model, ki ponuja sedem osnovnih načinov za grafični prikaz informacij in jih povezuje z različnimi cilji in procesi skupinskega dela.

Vizualne ekipe: Kako uporabljati orodja za vizualizacijo za ustvarjanje predanosti, inovativnosti in visoke produktivnosti raziskuje, kako lahko ekipe uporabljajo tehnike vizualizacije za delo zunaj sestankov. Podrobno preučuje nove oblike komuniciranja, značilnosti interakcije v virtualnih okoljih, probleme mobilnosti in trdi, da je mogoče oprijemljive rezultate doseči z izposojo metod od oblikovalcev, ki v veliki meri uporabljajo prototipe, interakcije in vizualizacijo. Knjiga opisuje tudi model uspešnosti ekipe Drexler/Sibbet. Ta model je bil splošno sprejet in služi kot vmesnik, ki uporabniku s tehnikami vizualizacije pomaga vnaprej razmišljati o izzivih, povezanih z doseganjem in ohranjanjem timske produktivnosti. Vizualni ukazi so ilustriran vodnik za pridobivanje rezultatov iz katere koli vrste ukazov. Vključuje tudi poglavja o teoriji procesov, ki jih obravnavajo vse tri knjige v seriji.

Naša knjiga dopolnjuje prvi dve in je naslovljena neposredno na tiste, ki so odgovorni za rezultate organizacije kot celote, ne le za produktivnost timov ali delovnih sestankov. Vrsta vizualnega razmišljanja, predlagana v treh knjigah, zagotavlja celovit pogled na organizacijsko dinamiko na mikro in makro ravni.

Visual Teams pojasnjuje, kako z vizualizacijo doseči visoko produktivnost ekipe.
Knjiga "Vizualni ukazi" zanaša se na knjigo "Vizualiziraj!" in razpravlja o tem, kako lahko ekipe uporabljajo tehnike vizualizacije za delo zunaj sestankov. Knjiga predstavlja grafični vmesnik za analizo timske dinamike – The Drexler/Sibbet Team Performance Model®. Opisuje tudi sedem izzivov, s katerimi se srečujejo uspešne ekipe, in ponuja orodja za pomoč pri njihovem reševanju. Knjiga govori o visoko produktivnih ekipah, ki aktivno uporabljajo vizualizacijo.

David Sibbett

Glej rešitev. Vizualne metode vodenja poslovanja

Prevajalec Irina Evstigneeva

Urednik Margarita Savina

Vodja projekta O. Ravdanis

Korektor E. Aksenova

Računalniška postavitev A. Abramov

Oblikovanje naslovnice V. Molodov

Vse pravice pridržane. Ta prevod je bil pod licenco objavljen pri izvirnem založniku John Wiley & Sons, Inc.

Izbira urednika - izbira odgovornega urednika

Sergej Turko, odgovorni urednik založbe Alpina

Ta knjiga je posvečena vsem današnjim voditeljem, ki sprejemajo izzive novega stoletja na čelu svojih organizacij, in vodstveni ekipi v The Grove, ki bo nadaljevala mojo dediščino v prihodnosti.

Uvod

"Vizualna" revolucija

Ali je potrebno znati risati?

Komu je ta knjiga namenjena?

Za tiste, ki so pred kratkim postali voditelji;

Vodje ekip;

Vodje oddelkov;

Srednji menedžerji;

direktorji;

Vodje ekip;

Najvišji menedžerji;

Vodje lokalnih skupnosti;

Vodje neprofitnih organizacij;

Podjetniki;

svetovalci;

predsedniki upravnih odborov;

Izvršni pomočniki;

kadrovski menedžerji;

Svetovalci za upravljanje;

Vsi praktiki vizualizacije, ki delajo z vodilnimi.

Neopevani junaki

Kateri marker bi raje imel: črn, rumen ali rdeč?

Črna: Ko vidite prazen list papirja ali tablo, takoj začnete nanj risati diagrame, diagrame itd.

Rumena: Upiranje zapiskom in komentarjem, ko vidite vizualno delo nekoga drugega, presega vaše moči.

Rdeča: moti, ko nekdo poskuša izraziti zapletene koncepte s preprostimi risbami.

Ali ste vizualni mislec?

Vizualizacija: velika slika