David Sibbett Pozri riešenie. Vizuálne metódy riadenia podniku. Kniha: David Sibbett „Pozrite si riešenie. Vizuálne metódy riadenia podniku Pozrite si riešenie vizuálne metódy riadenia podniku pdf

1. 2. 3. 4.

VZDELÁVANIE

Identifikujte potrebu

v zmene

Začínajú hovoriť o potrebe zmeny.

---------------- Problémy sú zrejmé.

---------------- Okolnosti spochybňujú starý spôsob myslenia.

---------------- Niektorí začínajú hovoriť o budúcnosti organizácie.

Nesúhlasené

Neefektívne

P O T O C R A B O T

ŠTÁT

PROBLÉMY

VÝŽIVOVÉ PODMIENKY

PROBLÉMY

---------------- Orientácia na proces zmeny.

---------------- Problémový výskum a prieskumy.

---------------- Stretnutia (s vizualizáciou) na určenie rozsahu procesu.

---------------- Vytvorte grafický príbeh.

Rozvíjanie cieľov na všeobecnej úrovni

Výskum a zapojenie

Strategické stretnutia

Celoorganizačný dialóg

AKTÍVNA E

OD PODPOROVATEĽOV

---------------- Úlohou riešenia najpálčivejších problémov sa zmocňujú skupiny iniciatív.

``Školenie pre manažérov.

---------------- Školenie organizácie, rozvoj potrebných kompetencií.

---------------- Nová vízia a ciele poháňajú vývoj nových noriem správania, organizačných štruktúr a systémov.

BY MALA

---------------- Lídri sa začínajú úzko zapájať do ľudí, kultúry a procesov.

---------------- Manažéri identifikujú nové priority a komunikujú ich.

Zmeňte tímy

Porady vedenia

Robiť rozhodnutia

Organizujte iniciatívy

Lídri zmeny študujú realitu, vytvárajú víziu a strategický plán

---------------- Hlavný tím zmeny získava priaznivcov a prekonáva odpor

---------------- Celá organizácia je zapojená do dialógu a skúmania problémov a príležitostí.

---------------- Kontextová mapa

、Vybudovanie strategickej vízie

Grafické uľahčenie

---------------- Podporujte otvorený dialóg

``Školenie pre manažérov.

---------------- Príprava tímu facilitátorov.

---------------- Učenie založené na skúsenostiach.

---------------- Učenie prácou.

Zmenové tímy majú všetku silu a zdroje, aby mohli konať.

---------------- Podpora rozhodovania.

---------------- _______________Aktivity zmenových tímov.

Plánovacie iniciatívy.

---------------- Kaskádový proces.

Model ako základ pre improvizáciu

Diagram ukazuje model procesu organizačných zmien. V skutočnosti tieto typy modelov zohrávajú rovnakú úlohu ako klavír pre hudbu. Klaviatúra klavíra je štandardná, no hudba je nekonečne rôznorodá. Presne takto funguje karta. Obsahuje harmóniu a nesúlad. Ak sa pokúsite vytvoriť vlastnú mapu procesov zmien na základe tohto modelu, oceníte tento nástroj. Pamätajte však, že takéto modely by sa mali používať ako hranol, cez ktorý sa pozeráte na skutočnú situáciu, a nesnažte sa do modelu napasovať skutočnú situáciu. Navyše, po vývoji novej grafickej karty vision určite narazíte na problém. Mapa nie je územie. Skutočný proces nebude presne zodpovedať plánu. Preto treba vedieť ľuďom vysvetliť vzťah medzi mentálnym modelom a jeho praktickou realizáciou.

5. 6. Sledovať 7.

pokrok

Vytvorte

nová kultúra

Poskytovať konzistentné

podporu a povzbudenie

BUDÚCI STAV

HLAVNÝ CIEĽ

Pôsobivá vízia budúceho štátu, ktorá inšpiruje a motivuje

P O T O TO R A B O T

2012 The Grove Consultants International V. 9

Lídri odmeňujú to, čo funguje.

Organizácia prestane robiť veci, ktoré nepodporujú zmenu.

Lídri podporujú nové normy.

Storymaps™

Cestovné mapy pre proces zmeny

Procesné mapy

Úprava procesu zmeny

ZMENY V BODOCH

INICIATÍVY K ZMENE

INICIATÍVY NA ZMENY SMEROVANIA

I N I T I A T I V S D E I T S T V I A R U C O V O D S T V A

EŠTE VIAC JEDLA

Podporujte adaptívne vedenie

Odmena za zmenu

Tímy oslavujú svoje úspechy.

Lídri analyzujú zlyhania.

Organizácia konsoliduje výsledky a pokračuje v neustálom vzdelávaní.

ANALÝZA A POROZUMENIE

ONLINE VZDELÁVANIE

Kontroly implementácie procesu zmien

Pravidelné kontroly a benchmarky podporujú zodpovednosť.

Každý dostane spätná väzba a je odmeňovaný za úspešný postup k cieľu.

Zasahujú sa proti tým, ktorí sa tvrdohlavo bránia zmenám.

Recenzie pomocou vizualizačných nástrojov

Recenzie s facilitátormi

Komunikácia o výsledkoch

Výcvik facilitatívneho vedenia

Školenia s grafickou facilitáciou

Slávnostné podujatia

Vývoj nových vzdelávacích programov

Prípadová výučba

MODEL PROCESU ORGANIZAČNEJ ZMENY GROVE

Tento integrovaný model procesu organizačných zmien je vyvinutý na základe 35-ročných skúseností v The Grove Consultants International a nápadov Petra Gaarna, popredného konzultanta aktívne zapojeného do procesov zmien v spoločnosti Hewlett-Packard v 90. a 20. storočí. Tiež čerpá z teórie procesov Arthura Younga a odráža slávny model zmien Johna Kottera. Model je vizualizovaný pomocou vzoru S-krivky, pretože ide o tradičný vzor na premýšľanie o organizačných procesoch. Samozrejme, skutočný proces sa bude v mnohých smeroch odchyľovať, ale všetkých sedem etáp bude nevyhnutne dokončených. V spodnej časti mapy sú uvedené metódy a nástroje, ktoré môže vizuálny vodca použiť. Aby ste z tohto modelu vyťažili maximum, skúste vytvoriť mapu procesu zmeny, na ktorom ste sa v minulosti osobne podieľali, a pokúste sa tento proces konceptualizovať z hľadiska kľúčových krokov.

PREMENA SATURNA

V roku 1988 spoločnosť General Motors otvorila nový automobilový závod, svoj prvý v Spojených štátoch po desaťročiach, a čelila potrebe vyškoliť 3 000 nových zamestnancov v histórii a vízii Saturnu. Táto príbehová mapa bola vytvorená z iniciatívy Johna Wiganda, senior konzultanta pre organizačný rozvoj, ktorý úzko spolupracoval s Richardom „Skipom“ LeFovom, prezidentom spoločnosti Saturn. Modré stuhy predstavujú históriu manažmentu, žlté stuhy predstavujú históriu práce, červené stuhy predstavujú históriu strojárstva, oranžové stuhy predstavujú históriu marketingu a zelené stuhy predstavujú históriu financií. Vzostupy a pády ukazujú obdobia dôvery a krízy, z ktorých každé má svoj vlastný príbeh. Nástenná maľba bola taká efektívna, že o tri roky neskôr sa vedenie Saturnu rozhodlo vytvoriť pokračovanie príbehu.

Skutočný život je mimoriadne dynamický

Na konci tejto kapitoly, ktorá sa zameriava na všeobecné pojmy a nástroje, chcem hovoriť o jednej organizačnej transformácii. Grafická história Saturnu, divízie General Motors, ktorú vidíte na tejto stránke, jasne ukazuje, že v reálnom živote je transformácia organizácií mimoriadne dynamický a zložitý proces.

Mapa bola vytvorená na stretnutí 20 zakladateľov Saturnu a bola schválená na stretnutiach vrcholového manažmentu a všetkých zamestnancov. Interný konzultant organizačného rozvoja John Wiegand použil nástennú maľbu na zapojenie vrcholového manažmentu a zástupcov zamestnancov do rozhovoru o cieľoch a vízii Saturnu, keď spoločnosť otvorila nový závod v Spring Hill, Tennessee. Evolúcia Saturna bola sériou kríz a improvizácií, znázornených na nástennej maľbe prepletenými a rovnomernými stuhami. Tento vzor odráža oblúk vývojových procesov rovnakým spôsobom, ako hudobná skladba odráža abstraktné harmonické štruktúry klavírnej klávesnice. Saturn počas svojej krátkej existencie demonštroval nový typ kultúry výroby, no neskôr ho pohltil General Motors. To naznačuje, že jediným pravidlom zmeny je stálosť zmien samotných.

17. Efekt baby doll

Vytváranie podmienok pre transformáciu

Jedným z kľúčových posolstiev knihy je, že nazeranie na organizáciu ako na celý systém, napriek zmenám v jeho jednotlivých častiach, vám dáva obrovskú výhodu. Vizualizácia, najmä veľkoplošná vizualizácia, plus správne mentálne modely, umožňuje uvedenie tejto výhody do praxe. Ak môžete priviesť celú organizáciu do nová úroveň vizuálnej kompetencie vám pomôže šíriť kľúčové organizačné znalosti všetkým zamestnancom rovnakým spôsobom, akým živé systémy začleňujú DNA do každej bunky. Je to možné?

Aký bol proces tvorby mapy pre HealthEast?

Craig Svendsen bol vymenovaný za zástupcu hlavného lekára pre kvalitu starostlivosti v roku 2005, keď bola spustená mapa HealthEast Journey to Quality (pozri kapitolu 1). Bol zapojený do celého procesu a naďalej ho vedie. Pomohlo vedenie vizualizácie k zmene? "Áno," hovorí. - V mnohých ohľadoch".

1. Spájanie ľudí. Tento proces urobil z každého spolutvorcu a spoluautora, prinútil nás obrátiť sa do organizačnej pamäte, aby sme pochopili naše dedičstvo, aby sme videli, kde

sme v prítomnom okamihu a rokujeme o našej budúcnosti. Vytvoril platformu pre produktívnu diskusiu. Bolo to neuveriteľne cenné.

2. Vzájomný jazyk. Umožnilo nám to vytvoriť jediný súvislý obraz, ktorý odrážal našu minulosť, súčasnosť a želanú budúcnosť. Teraz by sme všetci mohli hovoriť o „rieke problémov“, ktorá nás delila od úrodných polí, a o ceste, ktorá nás mala doviesť k nášmu cieľu.

3. Nová skúsenosť pre ľavomozgových mysliteľov. Drvivá väčšina lekárov má logické, matematické myslenie. Práca s grafikou aktivuje figuratívne, metaforické myslenie, rovnako ako vôňa orgovánu prebúdza spomienky.

DÔKAZ V ČÍSLACH

Počas procesu vytvárania mapy HealthEast Quality Journey sa dosiahli dohody o tom, ako bude organizácia merať svoj pokrok. Výsledky hodnotenia umožnili konštatovať, že do roku 2010 sa organizácia stala štandardom kvality v regióne Twin Cities. Toto je jeden zo snímok zobrazených v prezentácii predstavenstvu v roku 2011 pred novým kolom strategického plánovania v nasledujúcom desaťročí.

4. Efektívnosť a flexibilita komunikácie. Pomocou tejto mapy by som mohol vysvetliť našu strategickú víziu za päť minút alebo hodinu, v závislosti od publika a účelu stretnutia.

5. Základ pre video. Natočili sme video, kde vysvetľujem našu stratégiu, a zverejnili sme ho na našom intranete, kde si ho mohol každý pozrieť a komentovať. Craig ako hlavný manažér kvality HealthEast vedie Inštitút virtuálnej kvality, ktorý pozostáva z lídrov zodpovedných za kvalitu oddelenia. Spoločný proces vytvárania mapy im umožnil dosiahnuť dohodnutú víziu na dosiahnutie cieľa. Podľa Craiga a Pam Hullových zápasili s tým, ako merať pokrok. Po stretnutí všetko do seba zapadlo. Pokrok smerom k cieľu by sa mal merať v štyroch dimenziách – skúsenosti a ľudia, klinická a prevádzková efektívnosť. „Momentálne pracujeme na strategickom pláne na nasledujúcich päť rokov s novým generálnym riaditeľom,“ povedal Craig na jeseň 2012. „A používame Pamine grafy!

Chceme iniciovať proces podobný procesu Journey to Quality a prezentovať našu stratégiu v grafickej podobe. Craig o sebe hovorí, že je „človek s veľmi ľavým mozgom“. Prekvapila ho jeho reakcia na grafiku. "Zistil som, že to skôr uľahčuje analytické myslenie, ako mu bráni," povedal. "Zaujímalo by ma, či je pre ľudí s ľavou hemisférou jednoduchšie naučiť sa myslieť pravou hemisférou ako naopak?" Vedci túto tému neskúmali, ale Craig verí, že vizualizáciu možno použiť v analytických aj intuitívnych prístupoch.

HealthEast rozvíja kultúru vizuálneho plánovania

Ako hlavný stratég v HealthEast, Pam Hull neprestala používať vizualizáciu, keď dokončila svoju mapu Journey to Quality. Spolu s Betsy Stites a Susan Nelson sa stali skúsenými grafickými facilitátormi a expertmi na prácu s vizuálnymi plánovacími šablónami. Získali práva na používanie grafických sprievodcov od The Grove, ktoré boli voľne dostupné na intranete Infonetu. Pam dokázala svojou vášňou pre vizualizáciu nakaziť celú organizáciu. Tu je to, čo hovorí:

❏ „Vizuálne“ stretnutia. Nechodím na stretnutia s nejasným programom.

❏ Karty s príbehmi. Nemocnica Bethesda vytvorila svoju vlastnú mapu kvality plagátov, pričom ako základ vzala mapu HealthEast Journey to Quality a spájala všetky jej prvky so špecifikami svojich aktivít.

❏ Grafické šablóny. Grafické predlohy sú voľne dostupné na intranete a aktívne sa využívajú pri plánovaní. „Používame všetky šablóny,“ hovorí Pam. „Niektoré z nich, ako napríklad SPOT, však považujeme za najsilnejšie. Umožňuje vám to efektívne diagnostikovať situáciu.“

❏ Video. Nielen Craig Svendsen nahral video a zverejnil ho na intranete, ale aj nová generálna riaditeľka HealthEast Kathy Correia. Každé dva týždne nahráva nové video a zverejňuje ho online, aby získala spätnú väzbu. "Niekedy prejde k flipchartu a začne kresliť svoje nápady," hovorí Pam.

❏ Procesné mapy. Tím HealthEast Business Process Improvement vo veľkej miere využíva grafické šablóny, vrátane mandaly, na formovanie svojej vízie optimálnych procesov a tiež využíva LEAN analýzu.

❏ Vyhodnoťte skúsenosti pacienta. „Žiadame pacientov, aby si predstavili svoje skúsenosti s používaním Lega a potom tieto štruktúry premenili na príbehy,“ hovorí Pam.

❏ Vizuálna inteligencia. Craig aj Pam tvrdia, že vizualizácia zlepšuje ich schopnosť analyticky myslieť. Rovnaký názor vyjadrujú aj mnohí ďalší.

Grafika poskytuje zameranie a jasnosť a pomáha vám vidieť vzťahy.

PAM HULL - ÚSPEŠNÁ VEDÚCA VIZUALIZÁTORA

„V minulosti som bola veľkým fanúšikom odrážok a posielania 20-stranových strategických dokumentov ľuďom,“ hovorí Pam. - Teraz ma volajú Lady Circle! Bez grafiky nedokážem nič.“

Tu je to, čo jej povedal sprievodca vizualizáciou:

❏ Zapojenie. Podarilo sa nám zhromaždiť 7 000 ľudí okolo našej vízie a cieľov.

❏ Formulovanie stratégií. Vizualizácia vám umožní myslieť jasnejšie.

❏ Význam. Grafika vám umožňuje osloviť ľudí.

❏ Zapamätateľnosť. Môžete ukázať obrázky, ktoré ste nasnímali na stretnutí a každý bude hneď vedieť, o čom hovoríte.

ROZVOJ

VIZUÁLNY

Pam Hull teraz používa vizualizáciu pravidelne, pričom jej pomáhajú šikovné šablóny z The Grove a jej ochota „myslieť na papieri“.

Pam a Craig veria, že jedným z dôvodov, prečo bolo zobrazovanie na HealthEast úspešné, bola plná podpora manažmentu. Ľudia musia vidieť, zažiť a vidieť, že tí, ktorí sú pri moci, schvaľujú nový spôsob práce. V prípade HealthEast skutočnosť, že iniciatíva prišla od takých významných osobností v organizácii, ako sú Craig a Pam (ako aj od riaditeľov nemocníc a kliník, hlavného lekára a samotného generálneho riaditeľa), dodala každému potrebnú sebadôveru. .

Pozrime sa abstraktnejšie na problém vytvorenia efektívnej štruktúry a podpory transformačných zmien.

PRAKTICKÉ TIPY

Tu je niekoľko užitočných lekcií, ktoré sa môžete naučiť od HealthEast a použiť ich vo vašej organizácii.

❏ Spojte manažérsky tím. Použite techniky vizuálnych stretnutí, aby ste zhromaždili lídrov okolo potreby zmeny a vízie toho, čo sa dá urobiť.

❏ Vytvorte plán procesu zmeny. Nestačí rozvíjať víziu a nové hodnoty. Je potrebné identifikovať konkrétne míľniky, kľúčové úlohy a iniciatívy a prezentovať ich vo veľkej grafickej nástennej maľbe, ktorá pomôže nadviazať efektívnu komunikáciu a udržať správne zameranie.

❏ Zamerajte sa na skoré výhry. Nechajte jednotlivé tímy spustiť svoje procesy pomocou metódy vizualizácie a získajte výsledky. V HealthEast to zahŕňalo nemocnicu Bethesda, ktorá vyvinula vlastnú kartu Quality Poster, a jej tím na zlepšovanie obchodných procesov.

❏ Vytvorte záväzok medzi vedením. Uistite sa, že vaši vedúci aktívne podporujú nové procesy a nástroje, ktoré používate, ak sa líšia od štandardnej praxe.

❏ Merajte a oznamujte pokrok. Definujte kritériá úspechu a jasne oznamujte pokrok ľuďom.

❏ Poskytnite nástroje. Poskytnite ľuďom jednoduchý prístup ku grafickým šablónam a vizualizačným nástrojom.

❏ Používajte interaktívne médiá. Intranet HealthEast je kľúčovou súčasťou ich komunikačného systému. Ľudia môžu uverejňovať svoje komentáre k videám, vizuálnym plánom atď. online.

PROCES ZMENY

Chryzalisový efekt

Autori píšuci o transformačných zmenách radi používajú metaforu motýľa na vizuálne znázornenie procesu organizačnej transformácie. Ako viete, motýle sa vynárajú z húseníc - tvorov, ktoré sa od nich veľmi líšia vzhľad a životný štýl. Aby k takejto transformácii došlo, určitý moment Húsenica okolo seba vytvorí kuklu a zmení sa na kuklu. Biológovia tvrdia, že v štádiu kukly sú zničené všetky anatomické štruktúry larvy a potom vstupujú do hry takzvané imaginárne disky – zhluky buniek, ktoré majú daný biologický program. Tieto disky začnú rásť, spájajú sa a nakoniec sa vyvinú do orgánov dospelého hmyzu, pričom bunky húsenice používajú ako živné médium. Z tejto analógie vyplýva, že keď je organizmus v prechodnom stave, musí existovať silná štruktúra, ktorá drží všetky bunky pohromade. Len vo vnútri kukly môže dôjsť k premene. V procese zmeny je kukla plán a jasnosť „holdingovej štruktúry“, ktorá bude organizáciu viesť cez proces transformácie. Všetko v organizácii sa môže zmeniť – fyzické systémy, personálna štruktúra atď., ale jej „imaginárne bunky“ – ľudia orientovaní na zmenu, podporujúci jej plány a pripravení objavovať nové veci – to je sila, ktorá vybuduje novú organizáciu.

S cieľom stať sa „meradlom kvality“ do roku 2010 plánovalo vedenie HealthEast začať postupný proces, ktorý tu a tam robí postupné zlepšenia. Vážny proces zmeny sa však začal až vtedy, keď iniciatívna skupina vzala veci do vlastných rúk a zorganizovala stretnutie s cieľom vytvoriť mapu „Cesta ku kvalite“. Tento proces umožnil vytvorenie kukly pre zmenu. Betsy, Pam, Craig, Susan atď. posilnili kuklu. Cez dialóg, ktorý sprevádzal tvorbu mapy a následné rozprávanie, ľudia začali chápať svoje nové úlohy a úlohy, spájať sa a konať. Veľa z toho sa stalo mimo formálneho procesu – v malých skupinách, počas obedov atď.

Ak sa pozorne pozriete na úspešné techniky facilitácie veľkých skupín, uvidíte, že všetky sa zameriavajú na vytváranie bezpečného prostredia pre zmenu. Niektorí tomu hovoria kontajner. Iní môžu použiť metaforu kukly. Je dôležité načrtnúť alebo inak vizuálne znázorniť všetky fázy procesu zmeny. Bez jasného plánu sa ľudia budú držať späť a čakať, kým im šéf povie ďalší krok. Ak každý pochopí hlavný cieľ a cestu k nemu, proces budovania novej organizácie sa stane sebestačným a dynamickým.

IMAGINÁLNE DISKY

Štúdie o úlohe imaginárnych diskov v procese premeny kukly na motýľa nám umožňujú rozvíjať našu metaforu. Tu je to, čo píše Wikipedia: Imaginálne disky sú skupiny buniek v larvách hmyzu s holometamorfózou (úplná premena), z ktorých sa tvoria orgány dospelého hmyzu. Telo larvy obsahuje imaginárne primordia - páry diskov, z ktorých sa tvoria krídla, antény a iné.

orgánov. Úlohu imaginárnych diskov vo vývoji hmyzu prvýkrát opísal Jan Swammerdam.

Počas štádia kukly sa mnohé anatomické štruktúry larvy rozpadnú a začnú sa vytvárať štruktúry dospelých jedincov. Každý imaginárny disk sa „obráti“, takže centrálna časť disku sa stane distálnou časťou prívesku alebo končatiny, ktorú tvorí. V štádiu lariev sú bunky diskov nediferencované, ale už sú odhodlané vyvinúť sa do jedného alebo druhého dospelého orgánu. Je pozoruhodné, že vedci si pre túto fázu vybrali termín „imago“. Slová imago a image

(obraz) majú spoločný pôvod. Keď sa bunky nachádzajú a vytvárajú nové štruktúry, riadia sa určitým „obrazom“. Jeden z Youngových študentov, lekár Frank Barr, zistil, že gliové bunky umiestnené na membráne môžu fungovať ako mapa, ktorá prenáša informácie z vonkajšieho sveta.

Sila princípov a jednoduchých pravidiel

V septembrovom čísle Harvard Business Review O strategickom plánovaní a o tom, ako možno tento proces výrazne zjednodušiť, bolo publikovaných množstvo článkov. Donald Sull a Kathleen Eisenhardt v knihe „Simple Rules for Complex Business“ rozlišujú medzi plánmi, ktoré sa spoliehajú na jasné príležitosti a výkonnosť na pomerne stabilných trhoch, a plánmi, ktoré si vyžadujú flexibilitu a improvizáciu. V druhom prípade sú efektívnejšie ako stratégie než ako prepracované plány. Proces vytvárania mapy príbehov pomocou vizualizačných nástrojov pomáha organizáciám pochopiť, aké by tieto pravidlá mali byť. V prípade HealthEast mapa jasne identifikovala špecifické správanie pre každú zo strategických oblastí. V National Semiconductor zaviedla Divízia analógových zariadení podobný proces s úspešnými výsledkami. Keď Dee Hock vytvoril Visa, urobil to isté a ponúkol malým bankám súbor jednoduchých pravidiel.

Ak dôkladne zvážite všetky mentálne modely prezentované v knihe na str. 58-59, uvidíte, že tento vzor – flexibilita a sloboda konania plus určité obmedzenia – je tak či onak prítomný v každom z nich. Existenciu vzájomnej závislosti medzi slobodou a obmedzeniami potvrdzujú špecialisti zaoberajúci sa modelovaním komplexného správania. V roku 1986 Craig Reynolds napísal program, ktorý dokázal na počítači simulovať let kŕdľa vtákov. Program, ktorý nazval Boids, sa stal orientačným bodom pre ľudí zaujímajúcich sa o to, ako môžu v zložitých dynamických systémoch vzniknúť usporiadané vzory. Predstavte si, že potrebujete naučiť počítačový kŕdeľ lietať a reagovať na rôzne podmienky alebo prekážky rovnakým spôsobom ako skutočný kŕdeľ vtákov. Táto výzva je v mnohých ohľadoch podobná výučbe tisícok ľudí vo veľkej organizácii konať koherentne tvárou v tvár neistote. Craig doslova našiel najjednoduchšie riešenie: nesnažil sa naprogramovať každého vtáka jednotlivo, ale namiesto toho vytvoril generického tvora, chlapca, a definoval tri jednoduché pravidlá, ktorých výsledkom bola štruktúra, ktorá bola konštantná a zároveň flexibilná.

Výskum živých systémov viedol k nasledujúcemu kľúčovému objavu: poriadok môže vzniknúť zo zdieľanej dynamiky bez centralizovaného riadenia. To si však vyžaduje aj určitú štruktúru. V programe Boids sú to tri jednoduché pravidlá stanovené vývojárom. V prístupe, ktorý navrhli autori Harvard Business Review, sú pravidlá odvodené z hĺbkovej štúdie trhov, klientov a personálu. V HealthEast to boli základné princípy, ktoré sa odzrkadlili v mape Journey to Quality, ktorá nám umožnila nastaviť správny smer pre jednotlivé iniciatívy. Ak si z tejto knihy odnesiete len jedno dôležité ponaučenie, nech je ako

je dôležité poskytnúť ľuďom jednoduché štruktúry, v rámci ktorých môžu pôsobiť. Keď ľudia potrebujú premýšľať o svojej organizácii alebo transformačnej zmene, užitočným prístupom je robiť obrázky a modely a hrať sa s nimi rovnakým spôsobom, akým sa dizajnéri hrajú s rôznymi konceptmi. Vizualizácia vám dáva možnosť realizovať tieto nápady. Pretože ľudia majú tendenciu nasledovať príklad iných, pracovné postupy a správanie, ktoré ako vodca dodržiavate, sú silným vodítkom. Vedenie prostredníctvom vizualizačných techník sa neobmedzuje len na použitie nástenných malieb, tabletov a počítačov. Byť vizuálnym lídrom znamená slúžiť ako maják, ktorý ľuďom ukazuje smer a zameriava ich pozornosť na správne veci. V dynamických a neistých časoch, ako sú tieto, vám to, že ste lídrom orientovaným na vzdelávanie, získate obrovskú výhodu.

NA ZÁKLADE AKEJ ZMENY CHCETE UROBIŤ?

Aby sa húsenica premenila na motýľa, vytvorí si okolo seba kuklu, ktorá ju chráni v prechodnom období, keď sa jej predchádzajúce vnútorné štruktúry rozpadajú a dochádza k tvorbe orgánov dospelého hmyzu. Aké procesy a štruktúry poskytnú bezpečný zámotok pre váš proces zmeny?

JEDNODUCHÉ PRAVIDLÁ VÁM UMOŽŇUJÚ SIMULOVAŤ SKUTOČNÝ ŽIVOT

Slávny program Boids Craiga Reynoldsa je úspešným príkladom simulácie „umelého života“. Základný model je založený na troch pravidlách:

1. Separácia. Udržiavať si určitú vzdialenosť od susedov znamená „dávať priestor na manévrovanie“.

2. Zarovnanie. Pohybujte sa s prihliadnutím na priemernú rýchlosť vašich susedov - „súradnicová rýchlosť“.

3. Súdržnosť. Pohybujte sa smerom k stredu balíka - „pohybujte sa v smere k centrálnemu cieľu“.

Ako model funguje si môžete pozrieť na YouTube alebo stačí zadať do vyhľadávača Boids.

Ľudia radi rozprávajú a počúvajú. Vizualizačné nástroje slúžia ako dôležitý doplnok k tejto základnej ľudskej kvalite. Vizualizácia nám dáva možnosť pochopiť celok a zároveň vidieť a pochopiť všetky detaily, ktoré celok tvoria. Mnoho ľudí sa pýta, prečo je na obale tejto knihy vidieť žiariace slnko s prázdnym stredom. Nemalo by tam byť napísané niečo dôležité? Samozrejme, že áno, ale spoliehame sa na vašu fantáziu. Každá generácia si vytvára vlastné predstavy o tom, čo je možné a potrebné, a podľa toho potom pretvára realitu. Nech vám nástroje opísané v knihe pomôžu robiť to, čo považujete za možné a potrebné!

Vizuálny manažment(vizuálne pracovisko) je jasné vyjadrenie všetkých noriem, cieľov a pracovných podmienok na mieste, je to možnosť porovnať skutočný stav veci s požiadavkami na efektivitu výroby, poskytovaná každému zamestnancovi. Na tomto základe je možné zaviesť opatrenia na uvedenie výrobku do súladu s požiadavkami. Formy vizuálneho manažmentu:

Zavesenie a používanie noriem (metódy, kvalita, údržba, dodávka materiálu, množstvo dielov)
Stanovenie cieľov (dochádzka, kvalita, produktivita, náklady, strojový čas, dodacie lehoty)
Sledovanie a zobrazovanie dosiahnutých výsledkov (dorovnávanie rozdielov medzi plánovaným a skutočným stavom)
Upozornenie, keď sa vyskytnú problémy (vizuálne a/alebo akustické)
Varovanie pri výskyte porúch (vizuálne a/alebo akustické chybové hlásenie).

Je dôležité, aby sa zverejnené informácie konkrétne týkali konkrétnych úloh/procesov. Zverejňovanie všeobecných informácií, ktoré ovplyvňujú všeobecné oddelenia alebo prácu celého podniku, nemá zmysel.

Vizuálny manažment je chápaný ako súbor informácií a metód, ktoré podporujú zamestnancov pri výkone ich práce a poskytujú spätnú väzbu.

Poznámka: Len zverejnenie informácií nestačí. Je dôležité, aby každý zamestnanec považoval tieto informácie za súčasť svojich pracovných funkcií a tým neustále zlepšoval pracovný proces.

Vizuálne zariadenia sú dôležité pre transformáciu tradičnej výroby na štíhlu výrobu. Vlastne, túto definíciu Slúži ako kľúčová sila na zlepšenie a zaisťuje, že vylepšenia Lean sú jasne čitateľné, zrozumiteľné a dôsledne dodržiavané po implementácii aktivít programu Kaizen. Vizuálna správa a program 5S sa vykonávajú súčasne.

Primárnou príčinou plytvania je nedostatok informácií – zamestnancom jednoducho chýbajú vedomosti o tom, ako zefektívniť svoju prácu. To núti zamestnancov strácať drahocenný čas hľadaním, presúvaním, čakaním, zotavovaním sa, prerábaním alebo dokonca jednoducho odmietaním konať! Vizuálny manažment rieši tento problém tým, že vytvára významné zlepšenia v produktivite, kvalite, spokojnosti zákazníkov, bezpečnosti atď. (pozrite si diagram 1)

Schéma 1. Kombinácia organizácie pracoviska a vizuálneho manažmentu

Príklady.

1. Zaúčtovanie noriem a hraničných vzoriek.

Zobrazovanie dobrých a zlých častí na pracovisku s komentármi, prečo sú tieto časti dobré alebo zlé. Osobitná pozornosť by sa mala venovať detailom, ktoré sú „takmer dobré“ alebo „takmer zlé“ (hraničné prípady). Všetky kritériá na určenie dobrých dielov a chybných dielov musia byť jasne definované.nainštalovaný.

2. Signály Stop/Go

Všetky formy vizuálnych a/alebo akustických signálov, ktoré poskytujú informácie o stave procesu, napríklad výstražné svetlá, sirény atď.

3. systémy Andon.

Sú to svetelné displeje alebo systémy vodičov, ktoré umožňujú jasne určiť miesto a typ problémovej situácie. Tieto systémy podporujú zamestnanca v situácii, keď potrebuje pomoc počas procesu. Takéto systémy používajú svetoznáme spoločnosti na automatické zastavenie procesu, ak sa problém nedá rýchlo vyriešiť.

4. Auto-no-mation

Automatické zastavovacie zariadenie v automatizovaných inštaláciách, ktoré zastaví výrobný cyklus v prípade núdzových situácií (napríklad monitorovanie priestupkov počas vŕtania). Týmto spôsobom sa zabráni výrobe chybných dielov a problém sa vyšetrí a opraví skôr, ako sa proces pohne vpred.

Uvedenie vizualizačných nástrojov do praxe

HLAVNÝ CIEĽ

POZRIME SA, KDE TERAZ SME

POTREBUJEME SI UJASNÚŤ O CIELI VYTVORIŤ SPRÁVNU MAPU

Pôsobivá vízia budúceho štátu, ktorá inšpiruje a motivuje

Ako naplánovať zmenu?

Doteraz sme sa na vizualizačné nástroje a techniky pozerali z pohľadu rozvoja vizuálnej kompetencie. Nástroje sa však stávajú skutočne užitočnými, keď sa používajú na skutočnú prácu – v našom prípade integrované do procesov plánovania a riešenia problémov. Tieto nástroje sú obzvlášť dôležité, keď sa vaša organizácia potrebuje zmeniť. V tejto kapitole uvidíte, ako možno nástroje, o ktorých sme hovorili vyššie, použiť v reálnej situácii, ak ste na pokraji rozsiahlej organizačnej zmeny.

Nižšie je uvedený grafický model, ktorý zahŕňa všetky fázy, prostredníctvom ktorých proces zmeny prebieha, ako aj hlavné činnosti, ktoré zmenu sprevádzajú. Ide o koncepčnú mapu navrhnutú v štýle grafickej príbehovej mapy s vysvetlivkami. Územie v v tomto prípade je vaša organizácia samotná. Ak chcete predstavené nápady uviesť do života, mali by ste použiť nástroje opísané v knihe na vytvorenie vlastnej mapy, pričom tento model by ste mali použiť ako východiskový bod. Je to jednoduché - vezmite si niekoľko listov papiera a nakreslite niekoľko stĺpcov reprezentujúcich rôzne fázy procesu. A potom, čítaním popisov, začnite. Môžete zvážiť zmeny, ktorými vaša organizácia prešla v minulosti, alebo môžete skúsiť plánovať budúcnosť. V každom prípade bude mapa odrážať špecifiká konkrétnych okolností, cieľov zmeny a dostupných zdrojov.

Vizualizácia predvídateľného vzoru zmeny

Tento model organizačných zmien sme vyvinuli, aby sme naplnili potrebu vizuálneho sprievodcu počas veľkých poradenských projektov. Ukazuje priebeh procesu av praxi funguje ako ilustrovaný „kontrolný zoznam“. V kapitole 5 sme sa pozreli na Model udržateľných organizácií, ktorého cieľom bolo na vyššej úrovni reprezentovať výber organizačných foriem. Tento model sa zameriava na špecifický proces prechodu z jednej organizačnej formy do druhej. Takáto transformácia je potrebná, ak organizácia stratila svoju životaschopnosť a potrebuje dosiahnuť novú úroveň.

MODEL GREINER

Všeobecne sa uznáva, že proces rozvoja organizácie je sériou evolučných etáp, prerušovaných obdobiami revolučných transformácií. Larry Greiner spopularizoval túto myšlienku v roku 1970 so známym modelom Greiner. Model udržateľných organizácií opísaný v kapitole 5 odráža rovnaký model. Tento základný vzorec sa prejavuje aj na úrovni špecifických transformačných procesov. Transformačný proces je proces organizačného rozvoja v miniatúre. Pozostáva aj zo skokov a období integrácie, ktoré na seba nadväzujú. Samozrejme, váš proces bude jedinečný. Tieto druhy konceptuálnych modelov sú určené na usmerňovanie pozornosti, ale nemali by zasahovať do videnia jedinečných vzorcov, ktoré sú vlastné konkrétnej situácii.

Uvádzanie nápadov do praxe

Existuje mnoho faktorov a dôvodov, prečo vaša organizácia potrebuje zmenu. Ktoré sa na vás vzťahujú?

Ste startup, ktorý sa potrebuje zamerať na vlajkový produkt alebo službu, aby generoval skutočný peňažný tok alebo návštevnosť zákazníkov?
Ste úspešná, rýchlo sa rozvíjajúca organizácia, ale potrebujete prejsť na iný popredný produkt alebo službu?
Ste špecializovaná organizácia, ktorá nie je spokojná so svojím obchodným portfóliom a výkonnosťou?
Ste vedúcou inštitucionalizovanou organizáciou, ktorá sa potrebuje stať štíhlejšou a efektívnejšou?
Ste procesne orientovaná organizácia, ktorá sa potrebuje stať inovatívnejšou a kreatívnejšou, možno prostredníctvom spolupráce s ostatnými?
Potrebujete sa len naučiť robiť to, čo robíte lepšie, zvýšiť motiváciu a úroveň kompetencií svojich zamestnancov?
Alebo je problém vo vašom štýle vedenia? Možno sa musíte viac spoliehať na spoluprácu, delegovať niektoré právomoci na podriadených a nerobiť všetko sami?

V každom prípade je prvým krokom vytvorenie plánu alebo mapy pre proces zmeny. Pri čítaní nižšie uvedeného popisu procesu venujte pozornosť tomu, čo rezonuje s vašimi „citlivými strunami duše“. Majte však na pamäti, že v procese zmeny zohrávajú dôležitú úlohu aj nehmotné aspekty: musíte dať ľuďom čas, aby opustili staré postoje, viesť hlboký dialóg a pozorne počúvať ľudí. Postranné diagramy znázorňujú každú fázu procesu zmeny a uvádzajú jej spoločné charakteristiky. Text poskytuje prehľad hlavných vizualizačných nástrojov, ktoré možno použiť v každej fáze. Farebná dúha v diagramoch symbolizuje pokračujúci tok práce, ktorý musí pokračovať počas akéhokoľvek procesu zmeny. Grafika špecificky zdôrazňuje dynamiku, aby ukázala povahu organizačných zmien.

1. Identifikujte potrebu zmeny

Bez ohľadu na typ krízy, ktorej čelíte, je vždy založená na nejakej kombinácii vnútorných a vonkajších faktorov. Vizualizácia týchto faktorov je prvým krokom k pochopeniu, ako prekonať krízu a dostať sa na ďalšiu úroveň. Tu je to, čo môžete urobiť v tejto fáze.

Orientácia na proces zmeny. Pomocou modelu odolných organizácií alebo Greinerovho modelu určite, akému typu krízy vaša organizácia čelí.
Problémové výskumy a prieskumy. Uveďte všetky problémy a hrozby, ktoré vás nútia premýšľať o zmene. Porozprávajte sa so zákazníkmi, inými spoločnosťami a svojimi vlastnými zamestnancami. Vyberte grafickú šablónu a požiadajte zamestnancov, aby prezentovali kľúčové údaje spôsobom, ktorý možno vizuálne porovnávať a analyzovať.
Stanovenie rozsahu stretnutí s grafickým facilitátorom. Zvážte investície, čas a úsilie, ktoré si implementácia zmeny môže vyžadovať. Ako sa dosiahne strategické zosúladenie medzi manažmentom a zainteresovanými stranami? Akú prácu bude potrebné urobiť, aby ste oznámili svoju víziu a zapojili všetkých do procesu zmeny? Vizualizačné stretnutia vám pomôžu definovať rozsah procesu a kľúčových úloh a dodajú vášmu tímu zmeny energiu (pozri krok 2).
Vytvorenie grafického príbehu. Pozrite sa na históriu vašej organizácie a pôvod zmien. Vytvorte niečo ako kartu, ktorú vyvinula spoločnosť Visa, a zapojte ľudí do dialógu o základných hodnotách a osvedčených postupoch. Vaším cieľom je jasne preukázať potrebu zmeny a dosiahnuť čo najväčší konsenzus.

2. Spojte zmenový tím

V prvom rade potrebujeme súdržný manažérsky tím, ktorý bude realizovať

proces zmeny. Vizualizačné vedenie pomáha prekonať odpor. Jeho používanie umožňuje členom vášho manažérskeho tímu vidieť celkový obraz a dosiahnuť konsenzus. V tejto fáze je možné použiť nasledujúce nástroje.

Kontextová mapa. Analyzujte identifikované problémy a identifikujte hnacie sily zmeny. Nakreslite ich ako diagram na veľký papier a naznačte vzťahy. Všetky faktory môžete kombinovať na jednej mape (pozri str. 122).
Budovanie strategickej vízie. Preveďte svoj tím procesom tvorby strategickej vízie, ktorá zahŕňa preskúmanie histórie, kontextu, SPOT analýzu, identifikáciu prvkov vízie a možných „odvážnych krokov“ a vypracovanie konkrétnych akčných plánov.
Grafická facilitácia. Použite vizualizačné techniky na stretnutiach na zachytenie diskusií a príspevkov účastníkov. Je dôležité, aby sa ľudia ubezpečili, že sú vypočutí a že sa zohľadňujú ich záujmy a obavy. Ak budete pozorne počúvať ľudí, ľudia budú pozorne počúvať vás.
Podporujte otvorený dialóg. Hlavnou úlohou javiska je presvedčiť ľudí o potrebe zmien na úrovni „citlivých strún duše“. Vizualizačné stretnutia sú určené na podporu otvorený dialóg. V časoch zmien prichádzajú nové nápady z pozorného počúvania.

Ako dlho bude táto fáza trvať a koľko stretnutí a rozhovorov budete potrebovať, bude závisieť od vašich konkrétnych okolností. Organizácie s kolegiálnou kultúrou môžu vyžadovať oveľa viac stretnutí, a to na úrovni vedenia aj v rámci organizácie. V organizáciách s hierarchickejšou kultúrou by sa mal hlavný dôraz klásť na prácu s manažérskym tímom, aby sa zabezpečilo, že sú súdržní a odhodlaní implementovať zmenu.

Lídri zmeny skúmajú realitu, rozvíjajú víziu a strategický plán
Hlavný tím zmeny získava priaznivcov a prekonáva odpor
Celá organizácia je zapojená do dialógu a skúmania problémov a príležitostí.
Kontextová mapa
Budovanie strategickej vízie
Grafická facilitácia
Podporujte otvorený dialóg

3. Začnite implementovať novú víziu a prístup

V časoch zmien vaša organizácia pokračuje vo svojej hlavnej činnosti, no zároveň musí implementovať novú víziu. Úspechy sú potrebné na to, aby inšpirovali ľudí a dodali potrebný impulz procesu zmeny. Nižšie uvádzame, čo môžete urobiť.

Iniciatívne skupiny preberajú na seba riešenie najpálčivejších problémov.

Školenie manažérov.

Školenie organizácie, rozvíjanie potrebných kompetencií.

Nová vízia a ciele poháňajú vývoj nových noriem správania, organizačných štruktúr a systémov.

Školenie manažérov.

Príprava tímu facilitátorov.

Zážitkové učenie.

Učenie prácou.

4. Alokovať skutočné zdroje

Prichádza čas, keď sa musíte posunúť za hranice pilotných iniciatív a plánov a dať plný prúd zmenám. Toto sa musí diať na úrovni vyššieho manažmentu aj v celej organizácii – zvyčajne prostredníctvom dobre organizovaných procesov vizualizácie. John Shaivo odštartoval zmenu veľmi viditeľným spôsobom pomocou lietadla.

❏ Podpora rozhodovania. Je vhodné vytvoriť skutočnú zasadaciu miestnosť a zahrnúť do procesu vizualizačné nástroje, ktoré umožňujú hodnotenie a hodnotenie. Ak potrebujete odbornú pomoc, najať si špičkovú poradenskú firmu môže byť krokom, ktorý vytvorí záväzok v rámci organizácie. Možno sa musíte rozhodnúť investovať do nového produktového radu alebo vstúpiť na nový trh alebo reštrukturalizovať svoj obchodný model. V každom prípade sa na svojich ľudí môžete spoľahnúť, pretože je pre nich v stávke veľa. Okrem toho musíte pokračovať v komunikácii dôvodov zmeny a jej výhod.

❏ Zmeňte tímové aktivity. V tejto fáze je bežnou praxou vytvorenie špecializovaného tímu pre zmenu v celej organizácii. Veľké technologické spoločnosti majú zvyčajne projektový tím na vývoj potrebných procesov, ale od tímov sa vyžaduje, aby školili ľudí, pripravovali ich na zmenu a sústredili sa na iné úlohy, ktoré vznikajú počas procesu zmeny.

❏ Plánovacie iniciatívy. Grafické šablóny sú skvelým spôsobom, ako udržať vaše akčné tímy sústredené a koordinované a udržať si prehľad o svojej práci pomocou jasných vizuálnych správ.

❏ Kaskádový proces. Jednou z kľúčových úloh manažmentu je zapojiť ľudí do novej vízie a stratégie a získať spätnú väzbu. Vďaka mapám príbehov mohli manažéri kalifornského AAA ísť do každého call centra a stručne každého informovať o procese.

Lídri sa hlboko zapájajú do ľudí, kultúry a procesov.

Manažéri identifikujú a komunikujú nové priority.

Zmenové tímy majú silu a zdroje, aby mohli konať.

Podpora rozhodovania.

Aktivity zmenových tímov.

Plánovacie iniciatívy.

Kaskádový proces.

5. Poskytujte dôslednú podporu a povzbudenie.

Jeden z najviac efektívnymi spôsobmi dať impulz k zmene – podporovať a posilňovať to, čo sa uberá správnym smerom. Presne to robí Tom Melon v North American Tool & Die s „odmenou za chladničku“. Váš interný komunikačný tím môže urobiť to isté, čím sa do centra pozornosti dostanú tímy, ktoré sú úspešné. Rovnako dôležité je, aby manažérsky tím preukázal úplnú zhodu v slovách aj činoch. Zlyhanie procesov zmeny je zvyčajne spôsobené nedostatkom zosúladenej podpory zo strany manažmentu. Líder, ktorý ide proti prúdu, môže ohroziť celý proces zmeny.

❏ Karty s príbehmi. Tieto veľké grafické nástenné maľby pomáhajú dosiahnuť konsenzus medzi vedením počas procesu tvorby a následnej diskusie. (Tento prístup vysvetľuje kapitola 12.)

❏ Plány procesu zmeny. Neoceniteľné pri poskytovaní jasného smeru tvárou v tvár neistote, ktorá je vlastná každému procesu zmeny (pozri kapitolu 11).

❏ Procesné mapy. Väčšina organizačných zmien zahŕňa zmeny v pracovných metódach. V tejto fáze môžete použiť špeciálne príkazy, ktoré by mali graficky zobraziť, analyzovať a optimalizovať konkrétne pracovné procesy.

❏ Úprava procesu zmeny. Akýkoľvek plán si vypracujete, proces zmeny bude ovplyvnený skutočnými udalosťami. Ak pravidelne kontrolujete strategický plán, víziu a plán procesu, ukážete ľuďom, že máte kontrolu nad procesom. To pomôže udržať vedenie orientované na učenie, aby odolalo nutkaniu prejsť na direktívnejší štýl vedenia, keď sa objavia problémy. Čím viac dokážete vložiť DNA zmien do každej časti vašej organizácie, tým viac inovácií a improvizácie uvidíte.

Lídri odmeňujú to, čo funguje.

Organizácia prestane robiť veci, ktoré nepodporujú zmenu.

Storymaps™

Cestovné mapy pre proces zmeny

Procesné mapy

Úprava procesu zmeny

6. Sledujte svoj pokrok

Akonáhle sa zmena začne presadzovať, musíte aktívne podporovať a povzbudzovať každý krok vpred. Je potrebné, aby sa v celej organizácii uchytil nový súbor správania a postojov. Výzvou pre manažment je komunikovať priebeh procesu zmeny na všetkých úrovniach a zamerať pozornosť na správne veci. Ľudia musia vidieť skutočné výsledky svojho úsilia. Tu je to, čo môžete urobiť v tejto fáze.

❏ Recenzie pomocou vizualizačných nástrojov. Poskytnite virtuálne komunikačné platformy, ktoré umožňujú zdieľanie vizuálnych informácií, a podporte používanie grafických šablón na sledovanie pokroku.

❏ Zjednodušené recenzie. Využite facilitátorov na vykonávanie recenzií pomocou vizualizačných techník, aby kľúčové tímy cítili podporu. Tímy vstupujúce na nové územie nemôžu robiť všetko správne. Aby sa nebáli experimentovať, je potrebné vytvoriť prostredie, ktoré stimuluje kreativitu a inovácie. Lídri potrebujú protiváhu v podobe facilitátorov, ktorí sú zameraní na efektívny skupinový proces.

❏ Šírenie informácií o výsledkoch. Udržiavanie informovanosti organizácie, investorov a ďalších zainteresovaných strán o postupe procesu zmeny je kľúčové. Pravidelne uverejňujte informačné videá, nechajte svoj PR tím vytvoriť proaktívny komunikačný systém pre úspechy a úspechy a aktualizujte svoje kľúčové karty príbehov.

❏ Facilitatívne školenia o vodcovstve. Keď organizácia vstúpi do fázy intenzívnych zmien, rola lídrov sa zmení. Musia poskytnúť podporu a pomoc. Ak chcete vytvoriť skutočne prispôsobivé organizačné prostredie, ktoré dokáže efektívne reagovať na meniace sa situácie, musíte poskytnúť nielen vizualizačné nástroje, ale aj vyškoliť svojich lídrov v facilitatívnych vodcovských schopnostiach.

Podporujte adaptívne vedenie

Pravidelné kontroly a benchmarky podporujú zodpovednosť.

Každý dostáva spätnú väzbu a je odmenený za úspešné napredovanie k cieľu.

Zasahujú sa proti tým, ktorí sa tvrdohlavo bránia zmenám.

Recenzie pomocou vizualizačných nástrojov

Recenzie s facilitátormi

Komunikácia o výsledkoch

Výcvik facilitatívneho vedenia

7. Vytvorte novú kultúru

Ak má Charles O'Reilly pravdu a kultúra skutočne prevažuje nad stratégiou, vaším konečným cieľom je vložiť zmenu do novej kultúry. Nové modely správania a myslenia sa musia stať všeobecne akceptovanou normou. Ponaučenia získané z procesu zmeny by sa mali začleniť do programov priebežného školenia a postupov rozvoja zamestnancov a mali by sa premietnuť do postupov stretnutí. Tu je niekoľko príkladov.

❏ Školenia s grafickou facilitáciou. Počas troch rokov, keď sa spoločnosť Agilent Technologies odčlenila od spoločnosti Hewlett-Packard, spoločnosť Agilent IT naklonovala všetky svoje podnikové systémy. Bol to najväčší projekt svojho druhu, aký sa kedy realizoval. Aby som to zhrnul, Agilent vytvoril obrovská mapa príbehov a zapojili do tohto procesu všetkých, ktorí na projekte pracovali. Takéto školenia - dobrý spôsob vyjadriť uznanie a osláviť úspech.

❏ Slávnostné podujatia. Usporiadanie špeciálnych podujatí, ktoré zdôrazňujú význam zmeny, má veľký význam pre každého, kto je zapojený do procesu. Milliken Carpet organizuje valné zhromaždenia na počesť tých, ktorí špeciálne prispeli k zlepšeniu prevádzky. Vďaka aktívnej účasti manažmentu sa tieto stretnutia zmenili na niečo, čo pripomínalo oscarové ceremónie. Toto je obzvlášť dôležité v organizáciách, ktoré ponúkajú širokú škálu produktov, kde je prístup zamestnancov kľúčovou konkurenčnou výhodou.

❏ Vývoj nových školiacich programov. Nové normy a hodnoty musíte odzrkadľovať vo svojich vzdelávacích a rozvojových programoch, po prvé, aby boli súčasťou školenia nových zamestnancov, a po druhé, aby ste pomohli posilniť novú kultúru medzi zamestnancami zapojenými do procesu zmeny.

❏ Vyučovanie pomocou prípadovej metódy. Grafické príbehy poskytujú vynikajúcu príležitosť zamyslieť sa nad veľkým procesom a naučiť sa z neho užitočné ponaučenie. Môžu byť doplnené o videá, zbierky skutočných príbehov a ďalšie materiály propagujúce nové postupy a nástroje.

Tímy oslavujú svoje úspechy.

Lídri analyzujú zlyhania.

ANALÝZA A REFLEXIA

CONTINUOUS

VZDELÁVANIE

PRACOVNÝ TOK

Organizácia konsoliduje výsledky a pokračuje v neustálom vzdelávaní.

Školenia s grafickou facilitáciou

Slávnostné podujatia

Vývoj nových vzdelávacích programov

Prípadová výučba

David Sibbett

Prekladateľ Irina Evstigneeva

Editor Margarita Savina

Projektový manažér O. Ravdanis

korektor E. Aksenovej

Rozloženie počítača A. Abramov

Dizajn krytu V. Molodov

Všetky práva vyhradené. Tento preklad vydaný na základe licencie s pôvodným vydavateľom John Wiley & Sons, Inc.

Všetky práva vyhradené. Dielo je určené výhradne na súkromné použitie. Žiadna časť elektronickej kópie tejto knihy sa nesmie reprodukovať v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejnenia na internete alebo firemné siete na verejné alebo kolektívne použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv. Za porušenie autorských práv zákon ustanovuje vyplatenie kompenzácie držiteľovi autorských práv vo výške až 5 miliónov rubľov (článok 49 zákona o správnych deliktoch), ako aj trestnú zodpovednosť vo forme odňatia slobody až do 6 rokov (článok 146 Trestného zákona Ruskej federácie).

Voľba redaktora – voľba šéfredaktora

Podľa mňa je jednou z kľúčových zručností lídra schopnosť diskutovať o problémoch a sledovať plnenie úloh, používať jednoduché nástroje vizualizácie, ako sú šablóny modelov, grafické mapy príbehov a vizuálne plány.

Informácie, ktoré sú ľahko vnímateľné okom, prezentované prostredníctvom diagramov a obrázkov, najmä farebných, sú vnímané oveľa rýchlejšie a sú lepšie zapamätané ako zložité a dlhé texty. To znamená, že úlohy budú prehľadnejšie, bude menej chýb, rozhodnutia sa začnú robiť rýchlejšie a jednoduchšie. Čo viac si vodca môže priať?

Sergej Turko,
šéfredaktor vydavateľstva "Alpina Publisher"

Táto kniha je venovaná všetkým dnešným lídrom, ktorí pri kormidle svojich organizácií prijímajú výzvy nového storočia, a manažérskemu tímu v The Grove, ktorý bude pokračovať v mojom odkaze aj do budúcnosti.

Úvod
"vizuálna" revolúcia

Ak držíte túto knihu v rukách, pravdepodobne vás zaujímajú témy vizualizácie a vodcovstva. Možno ste boli na stretnutiach, kde prednášajúci používal veľké grafické displeje na zaznamenávanie kľúčových bodov. Alebo ste dostali za úlohu predložiť nový podnikateľský plán a myslíte si, že vizualizačné nástroje vám môžu pomôcť. Alebo možno ste boli nedávno menovaní do vedúcej pozície a na dosiahnutie svojich cieľov potrebujete od svojich zamestnancov získať pochopenie a koordinované kroky. Alebo jednoducho radi používate lepiace papieriky na usporiadanie myšlienok.

Ako ste si mohli všimnúť, vizualizácia nie je pre túto generáciu ničím nezvyčajným. Webové stránky, digitálne fotografie a videá, grafika, interaktívne mapy, hry a filmy sú považované za samozrejmosť. To všetko zapadá do kontextu rozsiahlej revolúcie vo vizualizácii dát, grafický dizajn a uľahčenie.

Je potrebné vedieť kresliť?

Ak si myslíte: „Neviem kresliť, čo znamená, že nebudem môcť používať tu ponúkané nástroje“, potom vedzte, že táto kniha je pre vás. Dnes je pre lídrov dôležitejšie ako kedykoľvek predtým, aby mohli používať vizualizačné techniky, aby pomohli svojej organizácii rozvíjať vizuálnu kompetenciu, a schopnosť kresliť tu absolútne nie je dôležitá.

Dokážeme, že ste dokonalý vizuálny mysliteľ, aj keď ste si vždy mysleli opak. A my vám ukážeme, ako využiť úspechy „vizuálnej“ revolúcie bez toho, aby ste museli kresliť alebo skicovať. Pozrime sa, ako komunikovať so špecialistami na zobrazovanie, aby ste dosiahli čo najlepšie výsledky. Naším cieľom v tejto knihe je poskytnúť vám vedomosti a praktické nástroje, aby ste čo najlepšie využili rýchlo rastúcu vizuálnu revolúciu.

Pre koho je táto kniha určená?

Pre tých, ktorí sa nedávno stali lídrom;

Vedúci tímov;

vedúci oddelení;

Strední manažéri;

Riaditelia;

Vedúci tímov;

vrcholoví manažéri;

Lídri miestnych komunít;

Vedúci neziskových organizácií;

podnikatelia;

konzultanti;

Predsedovia správnych rád;

Výkonní asistenti;

HR manažéri;

Manažérski konzultanti;

Všetci odborníci na vizualizáciu pracujúci s vedúcimi pracovníkmi.

Toto je kniha pre manažérov a manažérov

Pri pohľade na názov knihy sa možno pýtate: Nakoľko je táto kniha relevantná a venuje sa otázkam, ktoré ma zaujímajú? Moji mentori tvrdia, že vedenie a manažment sú neoddeliteľné a väčšina lídrov musí nielen zmapovať priebeh a stanoviť ciele, ale aj priamo viesť realizáciu. Táto kniha poskytuje efektívne nástroje nielen na vytváranie stratégií, ale aj na ich implementáciu. Dokonale odhaľuje tému, bez ktorej je dnešný líder nemysliteľný – tému vizualizácie.

Nespievaní hrdinovia

Medzi neospevovaných hrdinov možno počítať lídrov vizualizácie. Na stránkach knihy sa stretnete s Betsy Stites a Pam Hull z Health East Care System (St. Paul, Minnesota); Evert Lindquist, profesor verejnej správy na University of Victoria; David Warren, programový konzultant TEDx zo Santa Cruz; Luke Hohmann z Innovation Games; Don Neubacher, superintendent Yosemitského národného parku, a John Schavo, bývalý generálny riaditeľ Otis Spunkmeyer. Ani jeden z nich nie je mimoriadne umelecký, ale chápe dôležitosť vizuálnej komunikácie a používa to, čo je známe ako vizuálna facilitácia, čo je široká kategória vizualizačných techník určených na podporu skupinovej komunikácie, rozhodovania a organizačného rozvoja.

Ktorú fixku by ste uprednostnili: čiernu, žltú alebo červenú?
Čierna: Keď uvidíte prázdny list papiera alebo flipchart, okamžite naň začnete kresliť diagramy, diagramy atď.

Žltá: Odolať robeniu poznámok a komentárov, keď vidíte vizuálnu prácu niekoho iného, je nad vaše sily.

Červená: Nepríjemné, keď sa niekto pokúša vyjadriť zložité pojmy prostredníctvom jednoduchých kresieb.

Si vizuálny mysliteľ?

Dan Roem napísal úžasnú knihu s názvom Visual Thinking. Na svojich seminároch sa rád pýta zvláštnu otázku: „Kto z vás uprednostňuje čierne fixky, kto má radšej žltú a kto červenú?“ Samozrejme, nemôžete na ňu odpovedať bez toho, aby ste vedeli, čo tým myslí. Milovníci čiernych fixiek sú tí, ktorí vždy, keď je to možné, používajú na vyjadrenie svojich nápadov bielu tabuľu alebo flipchart. Podľa Dana je to asi 25 % poslucháčov. Fanúšikovia žltých fixiek (50 % účastníkov) neodolajú pokušeniu zvýrazniť, zakrúžkovať alebo prečiarknuť obrázky a schémy vytvorené inými. Medzi nimi je mnoho lídrov, ktorí týmto spôsobom využívajú plody kreativity milovníkov čiernej fixky – profesionálnych facilitátorov a konzultantov. Fanúšikovia červených fixiek (20-25% z nich) sa domnievajú, že grafika všetko príliš zjednodušuje. Medzi nimi je veľa odborníkov, ktorí nie sú ochotní pracovať v tíme. aký si typ?

Táto kniha je predovšetkým pre milovníkov čiernych a žltých fixiek. Ale aj keď máte radšej červenú, pri čítaní určite oceníte užitočnosť vizualizácie. Vizualizácia nie je len vytvorenie konečného produktu (diagram alebo kresba), ale aj myšlienkový proces. Vizualizácia nie je taká jednoduchá, ako sa zdá, najmä pokiaľ ide o systémové veci, ako sú end-to-end procesy, scenáre a infraštruktúry. Bez ohľadu na typ lídra by ste mali vedieť, čo je vizualizácia.

Vizualizácia: veľký obraz

Keď začnete čítať túto knihu, mali by ste pochopiť, že vizualizácia je mimoriadne zložitý jav. Pre niektorých to znamená počítačovú analýzu dátových tokov a nič viac. Pre ostatných je to vizuálna reprezentácia vedeckých údajov. Pre ostatných zdieľanie fotografií cez smartfóny. Pre iných je to vhodný prostriedok na prezentáciu materiálu počas pracovných stretnutí. Keďže je užitočné mať mapu na nájdenie cesty v neznámom území, začneme ňou. Jednu takúto mapu vytvoril Evert Lindquist, riaditeľ School of Government na University of Victoria v Britskej Kolumbii v Kanade, aby pomohla vládnym analytikom pochopiť, ako by mohli zlepšiť svoju produktivitu pomocou vizualizácie. Identifikovali tri kľúčové oblasti:

1. Vizualizácia dát. Táto oblasť zahŕňa metódy používané pri vizualizácii dát všetkých odvetví vedeckého poznania, finančnej analýze, analýze dát, modelovaní a zobrazovaní geodát. Téma zostáva mimo rámec knihy.

2. Grafický dizajn. Všetko, čo sa vo svete vyrába – fyzické aj virtuálne – má dizajn, ktorý niekto vyvíja. Pre architektov, inžinierov, vývojárov softvéru, dizajnérov a mnohých ďalších profesionálov je vizualizácia kľúčovým zameraním ich práce: všetko, čo vytvoria, je vizuálne. V 70. rokoch 20. storočia Tieto metódy sa začali rozširovať za hranice dizajnérskych aktivít a dnes sa „dizajnérske myslenie“ považuje za jednu zo základných kompetencií lídra.

3. Vizuálna facilitácia. Ide o rýchlo rastúcu prax používania vizualizačných nástrojov v oblastiach ako strategické plánovanie, implementácia stratégie, budovanie tímu, skupinové riešenie problémov a iné skupinové aktivity. International Forum of Visualization Practitioners sa koná už po 17. krát a združuje facilitátorov, konzultantov a ďalších špecialistov, ktorých práca s vizualizáciou úzko súvisí. Takmer všetky firmy dnes aktívne využívajú vizualizáciu na podporu rozhodovania, inovácií, rozvoja stratégie a plánovania. Táto kniha je venovaná hlavne vizuálnej facilitácii, pretože jej nástroje sú najefektívnejšie a najúčinnejšie a pre vizuálneho lídra je mimoriadne dôležité ich ovládať.

Keď sa so mnou Evert podelil o tento diagram, uvedomil som si, že dobre odráža naše archetypálne predstavy (archetyp je zaužívaný vzorec myslenia), ale chýbal mu jeden kľúčový komponent. Je to v mysliach ľudí, ktorí tieto nástroje používajú. Táto zložka je zodpovedná za to, ako sa vizualizácia používa v našich myšlienkových procesoch a tiež súvisí s naším svetom mentálnych modelov a metafor. Príslušný komponent sa nazýva kognitívne zobrazovanie.

4. Kognitívne zobrazovanie. Zahŕňa individuálne reprezentácie, metafory, mentálne modely a iné systémy vnútorné inštalácie, ktoré riadia a formujú naše správanie. Ich transformácia do schém a kresieb dáva vizuálnym materiálom zmysel. Peter Senge v knihe The Fifth Discipline,2 identifikuje víziu, mentálne modely a systémové myslenie ako tri z piatich základných disciplín učiacej sa organizácie (plus tímová práca a osobná zodpovednosť). Všetky sú založené na vizualizácii a predstavujú štruktúrované spôsoby filtrovania a spracovania informácií. Vízia je naša predstava o možnostiach a budúcom stave. Metafory, ktoré používame, sa nakoniec stanú mentálnymi modelmi, ktoré filtrujú informácie. Na naše organizačné systémy sa pozeráme cez tieto vnútorné šošovky.

Táto kniha sa zameriava na dve oblasti, ktoré sú pre aktívne vedenie najrelevantnejšie – kognitívnu vizualizáciu a vizuálnu facilitáciu – a sedem kľúčových nástrojov, ktoré 40-ročná prax vizualizácie ukázala, že by mal ovládať každý vodca. V tomto rámci predstavím nápady, metódy a techniky vizualizácie.

Môže vám vizualizácia pomôcť vyrovnať sa so zložitosťou?
Profesor Evert Lindqvist je jedným z tých, ktorí sa snažia pochopiť „vizuálnu“ revolúciu, ktorej sme dnes svedkami. Tu je to, čo píše:

„V 21. storočí. Uznáva sa, že komplexnosť je neodmysliteľným problémom pri tvorbe verejnej politiky... Vizualizačné technológie ponúkajú jeden spôsob, ako sa vysporiadať so zložitosťou, od prezentácie výsledkov analýzy veľkých súborov údajov a hľadania kreatívnych spôsobov zobrazenia informácií až po zapojenie zamestnancov a členov verejnosť v pochopení zložitosti a spoločnom rozvoji strategických rozhodnutí.

Cieľom spoločnosti Evert bolo pomôcť politickým poradcom zlepšiť ich poradenstvo. Problém zložitosti by však mohol vyriešiť rovnakým spôsobom IT špecialista v spoločnosti Google, ktorý analyzuje dátové toky, alebo zástupca spoločnosti America Speaks, ktorá organizuje tisíce verejných fór. Zložitosť je prítomná na všetkých úrovniach a využitie vizualizácie nám ju do určitej miery umožňuje prekonať.

Táto kniha vám predstaví dve zo štyroch oblastí zobrazených na mape a poskytne prehľad o ostatných oblastiach.

(Červené rámčeky poskytujú informácie, ktoré možno použiť na vysvetlenie nápadov na vizualizáciu.)

Pomocou tejto knihy môžete vyriešiť tri problémy

1. Obnova osobného pohľadu a paradigmy myslenia. Začať od seba je prvá vec, ktorú musí vodca urobiť. Vizualizácia otvára dvere k pochopeniu vlastnej vízie, stratégie a plánov. Pripravuje cestu k uvedomeniu si vzájomnej prepojenosti a celistvosti vecí. Kniha vám pomôže pochopiť, akú organizáciu vediete a aká paradigma myslenia bude najúčinnejšia. Ponúkam niekoľko mocných nástrojov sebareflexie, ktoré môžete použiť na preskúmanie vlastného presvedčenia o tíme, oddelení alebo celej organizácii, ktorú vediete.

2. Zvýšenie efektívnosti komunikácie súvisiacej so strategickými smermi a plánmi. Vizualizácia vám umožňuje efektívne sprostredkovať zamestnancom, čo by mali robiť, ako by mali všetky časti organizácie fungovať a vzájomne pôsobiť a aké udalosti v ktorých časových bodoch musia nastať, aby sa dosiahli požadované výsledky. Kniha vám poskytne množstvo nápadov, ktoré môžete využiť pri realizácii svojich plánov bez toho, aby ste boli odborníkom na tvorbu obrazových materiálov. Tieto techniky sú použiteľné pre osobnú aj virtuálnu komunikáciu. Dozviete sa tiež o rôznych nástrojoch a platformách používaných na vizuálnu facilitáciu.

3. Podpora organizačného učenia a kreativity. Zavedenie formátov vizuálnych pracovných stretnutí a metód vizuálnej skupinovej práce priamo rieši dnešnú dramaticky zvýšenú potrebu kreativity, inovácie a prevádzkovej efektivity. Ľudia sa učia a menia sa rýchlejšie, keď sú zapojení do interaktívneho adaptívneho procesu zameraného na objavovanie. Dozviete sa, ako pomôcť svojim zamestnancom a ďalším kľúčovým lídrom používať vizuálny jazyk na výrazné zrýchlenie kľúčových komunikačných procesov.

Štruktúra knihy

Prvá časť „Aká je výhoda manažéra vizualizácie?“ bude hovoriť o výhodách používania vizualizácie a siedmich nástrojoch potrebných na efektívne vizuálne vedenie. Dozviete sa tiež, čo každý vedúci potrebuje vedieť o stretnutiach založených na vizualizácii, ak chce spolupracovať s facilitátormi a konzultantmi, ktorí používajú vizualizačné nástroje.

Druhá časť: Pozrite sa na svoj štýl vedenia navrhuje začať od seba. Líder, ktorý si je dobre vedomý svojho vlastného „operačného systému“, ktorý definuje jeho prístup k riadeniu, je schopný dosiahnuť väčší úspech ako vodca, ktorý si to neuvedomuje. Tu sú kľúčové rozdiely medzi metaforami, mentálnymi modelmi a operačnými systémami. Predstavuje tiež Sibbet/LeSaget Sustainable Organizations Model™, ktorý vám pomôže určiť, aký druh organizácie vediete a čo vám prinesie použitie vizualizačných nástrojov. Na konci časti je sedem praktických cvičení, ktoré vám pomôžu zvýšiť vaše vizualizačné IQ.

Tretia časť „Súprava nástrojov pre manažérov vizualizácie“- srdce knihy. Každá kapitola je venovaná konkrétnemu vizualizačnému nástroju a obsahuje rozbor navrhovanej metodiky, praktické príklady, cvičenia a prispôsobenie podmienkam virtuálnej komunikácie. Tieto nástroje je možné použiť ako pri tvorbe stratégie, tak aj pri jej implementácii. Aj keď nemáte v úmysle použiť tieto nástroje, prečítanie tohto článku vám poskytne prehľad, ktorý potrebujete na úspešné vedenie ich implementácie vo vašej organizácii.

Štvrtá časť: Správa nových médií obracia na nové technológie. Dnes líder nemôže dovoliť technologickým expertom diktovať, aké formy komunikácie má ich organizácia používať. Komunikácia formuje vnímanie a postoje každého zamestnanca. Ukážeme vám, ako môžete využiť silu nových technológií.

V piatej časti „Riadenie organizačných zmien“ Povieme si o tom, ako vám nástroje vizualizácie, o ktorých sa hovorí v predchádzajúcich kapitolách, môžu pomôcť pri vedení vašej organizácie cez zmeny. Kapitola 16 poskytuje podrobnú mapu organizačnej transformácie. Posledná kapitola ukazuje, ako môžete použiť vizuálne diagramy a plány na vytvorenie bezpečného prostredia pre zmenu, rovnako ako kukla chráni motýľa počas jeho premeny.

Rovnako ako v prípade ostatných kníh zo série – Visual It!3 a Visual Teams – posledná, šiesta časť obsahuje odkazy na knihy, webové stránky a online komunity, kde môžete nájsť viac informácií o téme vodcovstva a vizualizácie.

Vizualizační lídri vám a vašej organizácii môžu pomôcť využiť vizuálnu revolúciu
Vizualizácia mení pracovné prostredie a úlohu lídrov v ére globálnej komunikácie. Kniha vám umožní zlepšiť si vlastnú vizuálnu kompetenciu, ako aj pomôcť ostatným urobiť to isté. Ponúka účinné nástroje, ktoré vedú k požadovaným výsledkom.

Vizuálne stretnutia podporujú cyklus učenia
Kniha "Predstav si to!" pojednáva o tom, ako používať grafiku, lepiace poznámky a myšlienkové mapy na podporu cyklu Predstav si – Zapoj sa – Uvažuj – Konaj na skupinových stretnutiach. Obsahuje Detailný popis rôzne zobrazovacie techniky spolu s návodom na ich praktickú aplikáciu. Zahŕňa tiež klávesnicu Group Graphics a sedem základných spôsobov grafického usporiadania informácií.

Pre tých, ktorí sa vážne zaujímajú o tému vizualizácie

Aj keď táto kniha je priamym pokračovaním kníh „Visualize It!“ a „Vizuálne príkazy“, je úplne nezávislý. Ak sa chcete dozvedieť viac o typoch vizuálnych stretnutí a vizualizačných nástrojoch, technikách a metódach tímovej práce, ktoré možno budete chcieť implementovať vo svojej organizácii, čítanie tejto série kníh vás určite obohatí o cenné poznatky.

Kniha „Vizualizujte si to!“ sa zameriava na to, ako možno vizualizáciu využiť na školeniach a pracovných stretnutiach. Je postavená na jednoduchom cykle učenia: Predstavte si – Zapojte sa – Myslite – Konajte. Kniha je určená nielen profesionálnym facilitátorom, ale aj každému, kto musí facilitovať pracovné stretnutia, a zameriava sa na vizualizačné techniky, ktoré môže použiť každý bez ohľadu na jeho kresliarske schopnosti. Obsahuje tiež klávesnicu Group Graphics, model, ktorý ponúka sedem základných spôsobov grafický displej informácií a ich korelácia s na rôzne účely a skupinové pracovné procesy.

Vizuálne tímy: Ako používať vizualizačné nástroje na vytváranie záväzkov, inovácií a vysokej produktivity skúma, ako môžu tímy používať vizualizačné techniky na prácu mimo schôdzok. Podrobne skúma nové formy komunikácie, črty interakcie vo virtuálnych prostrediach, problémy mobility a tvrdí, že hmatateľné výsledky možno získať preberaním metód od dizajnérov, ktorí vo veľkej miere využívajú prototypy, interakcie a vizualizáciu. Kniha tiež popisuje model výkonnosti tímu Drexler/Sibbet. Tento model bol široko akceptovaný a slúži ako rozhranie, ktoré pomáha používateľovi prostredníctvom vizualizačných techník myslieť dopredu na výzvy spojené s dosahovaním a udržiavaním tímovej produktivity. Vizuálne príkazy je ilustrovaný sprievodca, ako získať výsledky z akéhokoľvek typu príkazu. Obsahuje aj kapitoly o teórii procesov, ktorým sa venujú všetky tri knihy zo série.

Naša kniha dopĺňa prvé dve a je určená priamo tým, ktorí sú zodpovední za výsledky organizácie ako celku, nielen za produktivitu tímov či pracovných stretnutí. Typ vizuálneho myslenia navrhnutý v týchto troch knihách poskytuje holistický pohľad na organizačnú dynamiku na mikro aj makro úrovni.

Visual Teams vysvetľuje, ako dosiahnuť vysokú produktivitu tímu pomocou vizualizácie.
Kniha "Vizuálne príkazy" spolieha na knihu "Predstav si to!" a diskutuje o tom, ako môžu tímy používať vizualizačné techniky na prácu mimo stretnutí. Kniha predstavuje GUI na analýzu tímovej dynamiky – Drexler/Sibbet Team Performance Model®. Tiež podrobne popisuje sedem výziev, ktorým čelia vysokovýkonné tímy, a ponúka nástroje, ktoré im pomôžu vyriešiť. Kniha hovorí o vysoko produktívnych tímoch, ktoré aktívne využívajú vizualizáciu.

David Sibbett

Pozrite si riešenie. Vizuálne metódy riadenia podniku

Prekladateľ Irina Evstigneeva

Editor Margarita Savina

Projektový manažér O. Ravdanis

korektor E. Aksenovej

Rozloženie počítača A. Abramov

Dizajn krytu V. Molodov

Všetky práva vyhradené. Tento preklad vydaný na základe licencie s pôvodným vydavateľom John Wiley & Sons, Inc.

Všetky práva vyhradené. Dielo je určené výhradne na súkromné použitie. Žiadna časť elektronickej kópie tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejnenia na internete alebo v podnikových sieťach, na verejné alebo kolektívne použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv. Za porušenie autorských práv zákon ustanovuje vyplatenie kompenzácie držiteľovi autorských práv vo výške až 5 miliónov rubľov (článok 49 zákona o správnych deliktoch), ako aj trestnú zodpovednosť vo forme odňatia slobody až do 6 rokov (článok 146 Trestného zákona Ruskej federácie).

Voľba redaktora – voľba šéfredaktora

Podľa môjho názoru je jednou z kľúčových zručností lídra schopnosť diskutovať o problémoch a kontrolovať realizáciu úloh pomocou jednoduchých vizualizačných nástrojov, ako sú šablóny modelov, grafické mapy príbehov a vizuálne plány na poradách.

Sergey Turko, šéfredaktor vydavateľstva Alpina

Táto kniha je venovaná všetkým dnešným lídrom, ktorí pri kormidle svojich organizácií prijímajú výzvy nového storočia, a manažérskemu tímu v The Grove, ktorý bude pokračovať v mojom odkaze aj do budúcnosti.

Úvod

"vizuálna" revolúcia

Ako ste si mohli všimnúť, vizualizácia nie je pre túto generáciu ničím nezvyčajným. Webové stránky, digitálne fotografie a videá, grafika, interaktívne mapy, hry a filmy sú samozrejmosťou. To všetko zapadá do kontextu rozsiahlej revolúcie vo vizualizácii dát, grafickom dizajne a facilitácii.

Je potrebné vedieť kresliť?

Pre koho je táto kniha určená?

Pre tých, ktorí sa nedávno stali lídrom;

Vedúci tímov;

vedúci oddelení;

Strední manažéri;

Riaditelia;

Vedúci tímov;

vrcholoví manažéri;

Lídri miestnych komunít;

Vedúci neziskových organizácií;

podnikatelia;

konzultanti;

Predsedovia správnych rád;

Výkonní asistenti;

HR manažéri;

Manažérski konzultanti;

Všetci odborníci na vizualizáciu pracujúci s vedúcimi pracovníkmi.

Nespievaní hrdinovia

Ktorú fixku by ste uprednostnili: čiernu, žltú alebo červenú?

Čierna: Keď uvidíte prázdny list papiera alebo flipchart, okamžite naň začnete kresliť diagramy, diagramy atď.

Žltá: Odolať robeniu poznámok a komentárov, keď vidíte vizuálnu prácu niekoho iného, je nad vaše sily.

Červená: Nepríjemné, keď sa niekto pokúša vyjadriť zložité pojmy prostredníctvom jednoduchých kresieb.

Si vizuálny mysliteľ?

Vizualizácia: veľký obraz