Innføringen av bedriftens IP, utviklet uavhengig eller kjøpt fra en leverandør, er ofte ledsaget av avbrudd (redesign) av eksisterende i bedriften forretningsprosesser. Vi må bygge dem om for å oppfylle kravene til standardene og logikken til systemet som implementeres. La oss med en gang merke at innføring av informasjonssystemer løser en rekke ledelsesmessige og tekniske problemer, men det gir opphav til problemer knyttet til menneskelig faktor.

Implementeringen av et informasjonssystem letter som regel i stor grad styringen av virksomhetsaktiviteter, optimerer interne og eksterne informasjonsflyter, eliminerer administrasjonsflaskehalser. Men etter at systemet er vellykket installert, "testet" i drift og vist seg å være effektivt, viser noen ansatte motvilje mot å bruke IS i arbeidet. Som et resultat av reengineeringen blir det klart at noen ansatte i stor grad dupliserer andres arbeid eller ikke er nødvendige i det hele tatt. I tillegg er implementeringen av CIS ledsaget av obligatorisk opplæring, men som russisk erfaring viser, er det ikke mange som er villige til å omskolere seg. Å bryte gamle ferdigheter og innføre nye er en lang og vanskelig prosess!

Det må forstås tydelig at bedriftens IP er designet for å forenkle ledelsen av en organisasjon, forbedre prosesser, styrke kontrollen og dermed gi konkurransemessige fordeler. Bare fra dette synspunktet kan fordelene ved implementeringen vurderes.

Etter denne logikken blir det klart at selv om bedriftens IS generelt er ment å gi alle brukere den nødvendige informasjonen, er styring av utviklingen og implementeringen av CIS privilegiet til bedriftens toppledelse! Forstår ledere dette?

Også her må vi bekjempe vedvarende stereotypier. "Hvorfor trenger jeg et bedriftssystem hvis ting i bedriften allerede går bra?" "Hvorfor bryte noe hvis alt fungerer?" Men oftest er det ikke nødvendig å bryte den. I det første trinnet trenger du bare å formalisere og overføre de identifiserte prosessene som bedriften lever innenfor, til bedriftens IS. Slik formalisering vil bare skjerpe, polere vellykkede markedsførings- og produksjonsideer og optimalisere ledelsesprosess og kontroll og vil tillate ytterligere målrettede endringer.

Innføringen av en ny IS er en kompleks prosess, som varer fra flere måneder for små IS til flere år for IS til store distribuerte selskaper med et bredt produktspekter og et stort antall leverandører. Suksessen til et prosjekt for å utvikle (eller anskaffe) og implementere et informasjonssystem avhenger i stor grad av bedriftens beredskap til å gjennomføre prosjektet, ledelsens personlige interesse og vilje, et realistisk handlingsprogram, tilgjengeligheten av ressurser, trent personell, og evnen til å overvinne motstand på alle nivåer i den etablerte organisasjonen.

Nå har et standard sett med teknikker for å introdusere informasjonssystemer dukket opp. Grunnregel: utfør de nødvendige fasene sekvensielt og ikke hopp over noen av dem.

Følgende faktorer er avgjørende for implementering:

• tilstedeværelsen av klart definerte prosjektmål og IP-krav;
• tilgjengeligheten av en strategi for implementering og bruk av IP;
• gjennomføre en forprosjektundersøkelse av bedriften og konstruere "Som den er" og "Som vil være"-modeller;
• planleggingsarbeid, ressurser og overvåking av gjennomføringen av implementeringsplanen;
• deltakelse av toppledelsen i implementeringen av systemet;
• utføre arbeid med IS-implementering av systemintegrasjonsspesialister sammen med bedriftsspesialister;
• regelmessig overvåking av kvaliteten på utført arbeid;
• raskt oppnå positive resultater i det minste i en del av de implementerte IS-modulene eller i prosessen med det prøvedrift.

Før utviklingen starter implementeringsprosjekt nødvendig:

• formalisere målene for IS-implementeringsprosjektet så mye som mulig;
• estimere minimum nødvendige kostnader og utgiftsposter;
• sette en høy prioritet for implementeringsprosjektet fremfor andre pågående prosjekter;
• begavelse prosjektleder maksimalt mulig krefter;
• utføre masseutdanningsarbeid med bedriftens personell for å formidle til alle viktigheten og nødvendigheten av de kommende transformasjonene;
• utvikle organisatoriske tiltak for bruk av ny informasjonsteknologi;
• fordele personlig ansvar på tvers av alle stadier av implementering og prøvedrift.

Det er også nødvendig å bestemme de funksjonelle områdene for implementering av informasjonssystemmoduler:

• organisasjonsledelse;
• organisatorisk og administrativ støtte;
• kontroll forretningsprosesser;
• ledelse, finansiell planlegging og regnskap;
• personalledelse;
• dokumenthåndtering;
• Materialhåndtering teknisk støtte;
• styring av relasjoner til kunder og det ytre miljø.

I tillegg til det som er oppført ovenfor, er det nødvendig å stille teknologiske krav for implementering av IS:

• systemplattform- implementering og tilpasning av en ferdig løsning fra produsent eller tilpasset utvikling iht mandat kunde;
• integrerbarhet- data lagres og behandles i et enkelt informasjonsrom; dette sikrer deres fullstendighet, konsistens, pålitelighet og gjenbrukbarhet; systemet kan inkludere nyutviklede og allerede brukte teknologier og applikasjoner;
• tilpasningsevne- systemet er konfigurert iht kundekrav og om funksjonene i kundens informasjonsfelt;
• fordeling- systemet kan fungere effektivt i geografisk fjerntliggende divisjoner og grener av virksomheten;
• skalerbarhet- systemet kan lages i form av en ramme som inneholder basismoduler og suppleres i samsvar med kravene til det skiftende ytre og indre miljøet.

Hovedfaser av implementering av informasjonssystem

Fase "Forarbeid med å forberede IS-implementeringsprosjektet". Under forprosjektundersøkelsen av virksomheten (fig. 8.4) samles det inn detaljert informasjon om organisasjonens strukturelle struktur, funksjonelle relasjoner, styringssystem, hovedforretningsprosesser, flyter i virksomheten (Kontrollflyt, Doc Flow, Dataflyt , Work Flow, Cash Flow ), nødvendig for å konstruere passende modeller og velge objekter for automatisering. Tidspunkt, ressurser, typer og volum av arbeid, omfanget og kostnadene for programvare, maskinvare og telekommunikasjon, kostnadene ved opplæring av personell osv. vurderes.

Fase "Prosjektforberedelse". Etter fullføring av den første fasen, utføres foreløpig planlegging og dannelse av prosjektlanseringsprosedyrer:

• dannelse av prosjekt- og ekspertgrupper;
• fordeling av makt og ansvar;
• fastsettelse av organisatoriske og tekniske krav til implementeringsprosessen;
• klargjøring av kundespesifikasjoner og forventninger;
• opplæring av implementeringsgruppen bestående av spesialister fra kundebedriften.

Av en eller annen grunn savnes ofte det siste, svært viktige punktet når man utarbeider en implementeringsplan. Men suksessen til hele prosjektet avhenger i stor grad av det! Etter oppstart av finansiering vurderes prosjektet som igangsatt.

Fase "Konseptuell utvikling av prosjektet". I denne fasen:

• et konseptuelt prosjekt er dannet og godkjent;
• en obligatorisk entydig forståelse av intensjonene til alle prosjektdeltakere angående den implementerte IS oppnås;
• målene og målene for prosjektet er avklart og spesifisert;
• dimensjonene til systemprototypen bestemmes;
• den utvidede arbeidsplanen, rekkefølgen av stadier og betingelser avtales prøvedrift, planleggings-, finans- og rapporteringsindikatorer;

I dette tilfellet, alle disse handlingene uten feil er dokumentert, avtalt og godkjent av alle interesserte og ansvarlige parter.

Fase "Prosjektimplementering". Under hovedimplementeringsarbeidet opprettes, installeres og konfigureres systemmiljøet, systemadministrasjonsprosedyrer fastsettes, og grunnleggende maskinvare- og programvaresystemer og applikasjoner installeres. Systemet konfigurerer organisatorisk bemanning og organisatorisk funksjonelle strukturer virksomheter som bruker slike organisatoriske enheter som filial, avdeling, seksjon, arbeidsgruppe, etc.

Implementeringen av bedriftens IP, utviklet uavhengig eller kjøpt fra en leverandør, er ofte ledsaget av forstyrrelser (redesign) av eksisterende forretningsprosesser i bedriften. Vi må bygge dem om for å oppfylle kravene til standardene og logikken til systemet som implementeres. La oss merke med en gang at innføringen av informasjonssystemer løser en rekke ledelsesmessige og tekniske problemer, men gir opphav til problemer knyttet til den menneskelige faktoren.

Implementeringen av et informasjonssystem letter som regel styringen av virksomhetsaktiviteter, optimaliserer interne og eksterne informasjonsstrømmer og eliminerer flaskehalser i ledelsen. Men etter at systemet er vellykket installert, "testet" i drift og vist seg å være effektivt, viser noen ansatte motvilje mot å bruke IS i arbeidet. Som et resultat av reengineeringen blir det klart at noen ansatte i stor grad dupliserer andres arbeid eller ikke er nødvendige i det hele tatt. I tillegg er implementeringen av CIS ledsaget av obligatorisk opplæring, men som russisk erfaring viser, er det ikke mange som er villige til å omskolere seg. Å bryte gamle ferdigheter og innføre nye er en lang og vanskelig prosess!

Det må forstås tydelig at bedriftens IP er designet for å forenkle ledelsen av en organisasjon, forbedre prosesser, styrke kontrollen og dermed gi konkurransemessige fordeler. Bare fra dette synspunktet kan fordelene ved implementeringen vurderes.

Etter denne logikken blir det klart at selv om bedriftens IS generelt er ment å gi alle brukere den nødvendige informasjonen, er styring av utviklingen og implementeringen av CIS privilegiet til bedriftens toppledelse! Forstår ledere dette?

Også her må vi bekjempe vedvarende stereotypier. "Hvorfor trenger jeg et bedriftssystem hvis ting i bedriften allerede går bra?" "Hvorfor bryte noe hvis alt fungerer?" Men oftest er det ikke nødvendig å bryte den. I det første trinnet trenger du bare å formalisere og overføre de identifiserte prosessene som bedriften lever innenfor, til bedriftens IS. En slik formalisering vil bare skjerpe og foredle vellykkede markedsførings- og produksjonsideer, optimere styrings- og kontrollprosessen og gi rom for målrettede endringer i fremtiden.

Innføringen av en ny IS er en kompleks prosess, som varer fra flere måneder for små IS til flere år for IS til store distribuerte selskaper med et bredt produktspekter og et stort antall leverandører. Suksessen til et prosjekt for å utvikle (eller anskaffe) og implementere et informasjonssystem avhenger i stor grad av bedriftens beredskap til å gjennomføre prosjektet, ledelsens personlige interesse og vilje, et realistisk handlingsprogram, tilgjengeligheten av ressurser, trent personell, og evnen til å overvinne motstand på alle nivåer i den etablerte organisasjonen.

Nå har et standard sett med teknikker for å introdusere informasjonssystemer dukket opp. Grunnregelen er å fullføre de nødvendige fasene sekvensielt og ikke hoppe over noen av dem.

Følgende faktorer er avgjørende for implementering:

tilstedeværelsen av klart definerte prosjektmål og IP-krav;

tilgjengeligheten av en strategi for implementering og bruk av IP;

gjennomføre en forprosjektundersøkelse av bedriften og konstruere "Som den er" og "Som vil være"-modeller;

planleggingsarbeid, ressurser og overvåking av gjennomføringen av implementeringsplanen;

deltakelse av toppledelsen i implementeringen av systemet;

utføre arbeid med IS-implementering av systemintegrasjonsspesialister sammen med bedriftsspesialister;

regelmessig overvåking av kvaliteten på utført arbeid;

raskt oppnå positive resultater i det minste i en del av de implementerte IS-modulene eller under prøvedriften.

Før du begynner å utvikle et implementeringsprosjekt, må du:

formalisere målene for IS-implementeringsprosjektet så mye som mulig;

estimere minimum nødvendige kostnader og utgiftsposter;

sette en høy prioritet for implementeringsprosjektet fremfor andre pågående prosjekter;

gi prosjektlederen størst mulig krefter;

utføre masseutdanningsarbeid med bedriftens personell for å formidle til alle viktigheten og nødvendigheten av de kommende transformasjonene;

utvikle organisatoriske tiltak for bruk av ny informasjonsteknologi;

fordele personlig ansvar på tvers av alle stadier av implementering og prøvedrift.

Det er også nødvendig å bestemme de funksjonelle områdene for implementering av informasjonssystemmoduler:

organisasjonsledelse;

organisatorisk og administrativ støtte;

ledelse av forretningsprosesser;

ledelse, finansiell planlegging og regnskap;

personalledelse;

dokumenthåndtering;

logistikk ledelse;

styring av relasjoner til kunder og det ytre miljø.

I tillegg til det som er oppført ovenfor, er det nødvendig å stille teknologiske krav for implementering av IS:

systemplattform - implementering og tilpasning av en ferdig løsning fra produsenten eller tilpasset utvikling i samsvar med kundens tekniske spesifikasjoner;

integrerbarhet - data lagres og behandles i et enkelt informasjonsrom; dette sikrer deres fullstendighet, konsistens, pålitelighet og gjenbrukbarhet; systemet kan inkludere nyutviklede og allerede brukte teknologier og applikasjoner;

tilpasningsevne - systemet er konfigurert i samsvar med kundens krav og egenskapene til kundens informasjonsfelt;

distribuert - systemet kan fungere effektivt i geografisk fjerntliggende divisjoner og grener av bedriften;

skalerbarhet - systemet kan implementeres i form av en ramme som inneholder basismoduler og utvides i samsvar med kravene til et skiftende eksternt og internt miljø.

Artikkeltekst

Balamirzoev Nazim Liodinovich, kandidat for økonomiske vitenskaper, universitetslektor ved Institutt for økonomi og ledelse i olje- og gassindustrien, Dagestan State Technical University, Makhachkala [e-postbeskyttet]

Problemer med å implementere et informasjonssystem for bedriftsledelse

Merknad. Artikkelen diskuterer hovedproblemene og oppgavene som oppstår i de fleste tilfeller ved implementering av virksomog anbefalinger for å løse dem Stikkord: informasjonssystemer, informasjonsprosess, informasjon, virksomhet, organisasjon, firma.

Implementeringen av et informasjonssystem for bedriftsledelse, som enhver større transformasjon i en bedrift, er en kompleks og ofte smertefull prosess. Imidlertid er noen problemer som oppstår under implementeringen av systemet ganske godt studert, formalisert og har effektive løsningsmetoder. Å studere disse problemene på forhånd og forberede dem letter implementeringsprosessen betydelig og øker effektiviteten ved videre bruk av systemet. Nedenfor er de viktigste problemene og oppgavene som oppstår i de fleste tilfeller ved implementering av informasjonssystemer for virksomhetsstyring og anbefalinger for å løse dem. problemer og oppgaver som krever spesiell oppmerksomhet når de løses:

mangel på å sette ledelsesoppgaver i bedriften;

behovet for delvis eller fullstendig omorganisering av bedriftsstrukturen;

behovet for å endre forretningsteknologi i ulike aspekter;

motstand fra selskapets ansatte;

midlertidig økning i arbeidsbelastningen på ansatte under implementeringen av et informasjonssystem for bedriftsstyring; Behovet for å danne et kvalifisert team for implementering og vedlikehold av systemet, valg av en sterk teamleder. Nå vil vi beskrive disse punktene mer detaljert: 1. Mangel på å sette ledelsesoppgaver i bedriften. Sannsynligvis er dette punktet det viktigste og vanskeligste. Ved første øyekast gjenspeiler emnet innholdet i andre ledd, viet til omorganisering av bedriftsstrukturen. Imidlertid er det faktisk mer globalt og inkluderer ikke bare ledelsesmetoder, men også filosofiske og psykologiske aspekter. Faktum er at de fleste ledere styrer virksomheten sin kun på grunnlag av deres erfaring, deres intuisjon, deres visjon og svært ustrukturerte data om dens tilstand og dynamikk. Som regel er det slik at dersom en leder blir bedt om å beskrive i noen form strukturen på virksomhetens virksomhet eller et sett av bestemmelser han tar ledelsesbeslutninger på grunnlag av, havner saken raskt i en blindvei Kompetent utforming av ledelsesoppgaver er den viktigste faktoren som påvirker suksessen til virksomhetens aktiviteter generelt, og på suksessen til automatiseringsprosjektet. For eksempel er det helt ubrukelig å implementere et automatisert budsjetteringssystem hvis selve budsjetteringen ikke er riktig implementert i bedriften, som en viss sekvensiell prosess. Dessverre er det for øyeblikket ikke fullt utviklet en nasjonal tilnærming til ledelse i Russland, og øyeblikk russisk ledelse er en eksplosiv blanding av teorien om vestlig ledelse (som på mange måter ikke er tilstrekkelig til den eksisterende situasjonen) og sovjet-russisk erfaring, som, selv om på mange måter harmoniserer med generelle livsprinsipper, men ikke lenger oppfyller de strenge krav til markedskonkurranse. Derfor er det første som må gjøres for at prosjektet for å implementere et informasjonssystem for bedriftsstyring skal lykkes, å formalisere så mye som mulig alle de kontrollsløyfene som faktisk er planlagt å automatiseres. . I de fleste tilfeller kan dette ikke oppnås uten involvering av profesjonelle konsulenter, men erfaringsmessig er kostnadene til konsulenter rett og slett ikke sammenlignbare med tapene fra et mislykket automatiseringsprosjekt.2. Behovet for en delvis omorganisering av virksomhetens struktur og aktiviteter ved innføring av et informasjonssystem for virksomhetsstyring. Før du begynner å implementere et styringsinformasjonssystem i en bedrift, er det vanligvis nødvendig å gjennomføre en delvis omorganisering av strukturen og forretningsteknologiene. Derfor er en av de viktigste stadiene i implementeringsprosjektet en fullstendig og pålitelig undersøkelse av bedriften i alle aspekter av dens virksomhet. Basert på konklusjonen som er oppnådd som følge av undersøkelsen, bygges hele det videre opplegget for å bygge et bedriftsinformasjonssystem. Det er utvilsomt mulig å automatisere alt "som det er", men dette bør ikke gjøres av flere grunner. Faktum er at som et resultat av undersøkelsen blir det vanligvis registrert et stort antall steder hvor det oppstår urimelige tilleggskostnader, så vel som motsetninger i organisasjonsstrukturen, hvis eliminering vil redusere produksjons- og logistikkkostnadene, samt redusere betydelig. utførelsestiden for ulike stadier av hovedforretningsprosessene. Billedlig talt kan du ikke automatisere kaos, fordi dette vil resultere i "automatisert kaos." Med begrepet reorganisering mener jeg ikke engang reengineering i klassisk vestlig forstand, med en fullstendig restrukturering av all intraøkonomisk og kommersiell virksomhet. Omorganisering kan gjennomføres på en rekke lokale punkter hvor det er objektivt nødvendig, noe som ikke vil medføre en merkbar nedgang i aktiviteten til dagens kommersielle virksomhet.3. Behovet for å endre teknologien for å jobbe med informasjon og prinsippene for å gjøre forretninger. Et effektivt konstruert informasjonssystem kan ikke unngå å gjøre endringer i den eksisterende teknologien for planlegging, budsjettering og kontroll, samt forretningsprosessstyring. For det første, en av de de viktigste funksjonene i et bedriftsinformasjonssystem for en leder er styringsmodulene regnskap og finansiell kontroll. Nå kan hver funksjonell enhet defineres som et finansregnskapssenter, med et tilsvarende nivå av økonomisk ansvar for lederen. Dette øker i sin tur ansvaret til hver av disse lederne, og gir toppledere effektive verktøy for tydelig kontroll over gjennomføringen av individuelle planer og budsjetter Med et virkskan lederen motta oppdatert dato og pålitelig informasjon om alle aspekter av selskapets aktiviteter, uten midlertidige forsinkelser og unødvendige overføringsforbindelser. I tillegg blir informasjon presentert for lederen i en praktisk form "fra arket" i fravær av menneskelige faktorer som kan være partisk eller subjektivt tolke informasjonen under overføring. Det vil imidlertid være rimelig å merke seg at noen ledere ikke er vant til å ta ledelsesbeslutninger om informasjon i sin rene form, med mindre den er ledsaget av meningen fra personen som leverte den. Denne tilnærmingen har i prinsippet livets rett selv om det finnes et informasjonssystem for virksomhetsstyring, men ofte påvirker det objektiviteten til ledelsen negativt Innføringen av et informasjonssystem for virksomhetsstyring gjør betydelige endringer i styringen av forretningsprosesser. Hvert dokument som viser fremdriften eller fullføringen av en bestemt ende-til-ende forretningsprosess i informasjonsfeltet, opprettes automatisk i det integrerte systemet, basert på det primære dokumentet som åpnet prosessen. Ansatte som er ansvarlige for denne forretningsprosessen, overvåker og, om nødvendig, foretar kun endringer i posisjonene til dokumentene som genereres av systemet. For eksempel har en kunde lagt inn en bestilling på produkter som må være fullført innen en bestemt dato i måneden. Ordren legges inn i systemet, basert på den, oppretter systemet automatisk en faktura (basert på eksisterende prisalgoritmer), fakturaen sendes til kunden, og ordren sendes til produksjonsmodulen, der den bestilte typen produkt er delt opp i individuelle komponenter. Basert på listen over komponenter i innkjøpsmodulen, oppretter systemet bestillinger for deres kjøp, og produksjonsmodulen optimerer deretter produksjonsprogrammet slik at bestillingen fullføres i tide. Naturligvis er det i det virkelige liv ulike alternativer for uunngåelige forstyrrelser i leveringen av en ordre. Utstyrshavari og så videre. Derfor må hvert trinn i ordreoppfyllelsen være strengt kontrollert av kretsen av medarbeidere som er ansvarlige for det, som om nødvendig må skape en ledelsesmessig innvirkning på systemet for å unngå eller redusere uønskede konsekvenser. Du bør ikke anta at arbeid med en bedriftsledelse informasjonssystem vil bli enklere. Tvert imot, en betydelig reduksjon i papirarbeidet fremskynder prosessen og forbedrer kvaliteten på ordrebehandlingen, øker konkurranseevnen og lønnsomheten til bedriften som helhet, og alt dette krever større ro, kompetanse og ansvar fra utøverne. Det er mulig at den eksisterende produksjonsbasen ikke vil takle den nye strømmen av informasjon om fremdriften i produksjonsprosessen, og det vil også være nødvendig å innføre organisatoriske og teknologiske reformer, som senere vil ha en positiv innvirkning på velstanden til bedriften. 4. Motstand fra bedriftsansatte Ved implementering av informasjonssystemer for bedriftsledelse er det i de fleste tilfeller aktiv motstand fra lokale ansatte, noe som er en alvorlig hindring for konsulenter og er ganske i stand til å forstyrre eller betydelig forsinke implementeringsprosjektet. Dette er forårsaket av flere menneskelige faktorer: vanlig frykt for innovasjon, konservatisme (for eksempel en lagerholder som har jobbet i 20 år med et papir- eller delvis automatisert arkivskap finner det vanligvis psykisk vanskelig å bytte til en datamaskin), frykt for å miste sin jobb eller miste sin uunnværlighet, frykt for betydelig økende ansvar for sine handlinger. Ledere av en virksomhet som har besluttet å automatisere virksomheten, må i slike tilfeller på alle mulige måter bistå den ansvarlige gruppen av spesialister som utfører implementeringen avystemet, utføre forklaringsarbeid med personell, og i tillegg: Opprette blant ansatte på alle nivåer en sterk følelse av uunngåelig implementering;

gi implementeringsprosjektlederen tilstrekkelig autoritet, siden motstand noen ganger (ofte ubevisst, eller som følge av uberettigede ambisjoner) oppstår selv på toppledernivå;

alltid støtte alle organisatoriske beslutninger om implementeringsspørsmål ved å gi passende bestillinger og skriftlige instruksjoner.5. Midlertidig økning i arbeidsbelastningen på ansatte ved implementering av et virksomhetsstyringssystem På enkelte stadier av implementeringsprosjektet øker arbeidsbelastningen på bedriftens ansatte midlertidig. Dette skyldes det faktum at i tillegg til å utføre vanlige arbeidsoppgaver, må ansatte lære ny kunnskap og teknologier. Under prøvedrift og under overgangen til industriell drift av systemet, er det i noen tid nødvendig å drive virksomhet, som i det nye systemet, og fortsette å utføre dem på tradisjonelle måter (vedlikeholde papirdokumentflyt og eksisterende systemer). I denne forbindelse kan visse stadier av systemimplementeringsprosjektet bli forsinket under påskudd av at ansatte allerede har nok presserende arbeid for det tiltenkte formålet, og å mestre systemet er en sekundær og distraherende aktivitet. I slike tilfeller må lederen av foretaket, i tillegg til å utføre forklarende arbeid med ansatte som viker unna å mestre ny teknologi,

øke motivasjonsnivået til ansatte til å mestre systemet i form av insentiver og takk;

treffe organisatoriske tiltak for å redusere perioden med parallellbehandling av saker.6. Dannelse av en kvalifisert systemimplementerings- og vedlikeholdsgruppe, en gruppeleder Implementeringen av de fleste automatiseringssystemer for store bedriftsledelse utføres ved hjelp av følgende teknologi: en liten (36 personer) arbeidsgruppe dannes ved bedriften, som gjennomgår den mest komplette opplæring i arbeid med systemet, så tar denne gruppen på seg en betydelig del av arbeidet med systemimplementering og dets videre støtte. Bruken av slik teknologi er forårsaket av to faktorer: for det første det faktum at en bedrift vanligvis er interessert i å ha spesialister for hånden som raskt kan løse de fleste operasjonelle problemer ved oppsett og drift av systemet, og for det andre opplæring av de ansatte og bruken av dem. er alltid vesentlig billigere enn outsourcing. Dermed er dannelsen av en sterk arbeidsgruppe nøkkelen til en vellykket gjennomføring av implementeringsprosjektet. En spesielt viktig sak er valget av leder for en slik gruppe og systemadministrator. Lederen må, i tillegg til kunnskap om grunnleggende datateknologier, ha inngående kunnskap innen virksomhet og ledelse. I praksisen til store vestlige selskaper har en slik person stillingen som CIO (Chief Information Officer), som vanligvis er den andre i selskapets ledelseshierarki. I innenlandsk praksis, når du implementerer systemer, spilles denne rollen vanligvis av lederen for avdelingen for automatiserte kontrollsystem eller en lignende. De grunnleggende reglene for å organisere en arbeidsgruppe er følgende prinsipper:

Arbeidsgruppespesialister må utnevnes under hensyntagen til følgende krav: kunnskap om moderne datateknologi (og ønsket om å mestre dem i fremtiden), kommunikasjonsevner, ansvar, disiplin;

Spesielt ansvar bør tas for å velge og utnevne en systemadministrator, siden nesten all bedriftsinformasjon vil være tilgjengelig for ham;

mulig oppsigelse av spesialister fra implementeringsgruppen under prosjektet kan ha en ekstremt negativ innvirkning på resultatene. Derfor bør teammedlemmer velges blant lojale og pålitelige ansatte, og det bør utvikles et system for å støtte denne lojaliteten gjennom hele prosjektet;

Etter å ha identifisert de ansatte som inngår i implementeringsgruppen, skal prosjektlederen tydelig beskrive spekteret av oppgaver som skal utføres av hver av dem, formene for planer og rapporter, samt lengden på rapporteringsperioden. I beste fall bør rapporteringsperioden være en dag. Alle de ovennevnte oppgavene som oppstår i prosessen med å bygge et informasjonssystem, og metoder for å løse dem, er de vanligste og naturligvis har hver virksomhet sine egne unike organisatoriske spesifikasjoner , og når du implementerer et informasjonssystem for virksomhetsstyring, kan det oppstå ulike nyanser , som krever ytterligere vurdering og søk etter metoder for å løse dem. Det er faktisk derfor profesjonelle forretningskonsulenter eksisterer.

Lenker til kilder 1. Antonets, V.L., Nechaeva N.V. Innovativ virksomhet. Dannelse av kommersialiseringsmodeller for lovende utviklinger. M.: Delo, Academy of National Economy, 2009. 320 s. 2. Kostrova, A.V. Metoder og modeller for informasjonshåndtering: Lærebok // A.V. Kostrova. M.: Finans og statistikk, 2007. 336 s. 3. Maglinets, Yu.A. Analyse av krav til automatiserte informasjonssystemer. M.: Internet University of Information Technologies INTUIT.ru, 2010. 200 s. 4. Shuremov, E.L., Chistov D.V., Lyamova G.V. "Informasjonssystemer for bedriftsledelse", utgitt av M.: Forlag "Regnskap", 2011.

Balamirzoyev N. L., Cand.Econ.Sci., seniorlærer for leder "Økonomi og ledelse i olje- og gassindustrien" FGBOU VPO "The Dagestan State Technical University", [e-postbeskyttet] av innføring av informasjonsstyringssystemet enterpriseAbstract. I artikkelen vurderes hovedproblemene og oppgavene som i de fleste tilfeller oppstår ved introduksjon av informasjonsstyringssystemer av bedriften og anbefalingen om deres beslutning Nøkkelord: informasjonssystemer, informasjonsprosess, informasjon, bedrift, organisasjon, firma.

Innhold

Introduksjon	3
Mål og mål for implementering av et informasjonssystem	4
Klassifisering av informasjonssystemer	6
Krav til informasjonssystem	9
Design og oppretting av informasjonssystemer	10
Implementering av informasjonssystemer	13
Tradisjonell tilnærming	14
Innovativ tilnærming	16
Effektivitetsmerke	18
Erfaring med bruk av informasjonssystemer	19
Liste over brukt litteratur	21

Introduksjon

Vi hører stadig at russiske bedrifter ikke kan konkurrere med vestlige produsenter, at teknologiene våre ikke er så utviklet, og at kvaliteten på russiske produkter er for dårligere enn deres utenlandske kolleger. Problemet er at russiske ledere har begynt å møte minst to ledelsesproblemer:

• 
  det viser seg at indikatorene og prosedyrene som tidligere ble brukt til å analysere og planlegge virksomheten til virksomheten (for eksempel volumet av produserte produkter) ikke tillater dem å konkurrere med suksess;
• 
  fremveksten av konkurrenter begynner ikke bare å hindre mottak av den vanlige overfortjenesten, men reduserer dem noen ganger til null.

Den viktigste faktoren for vellykket drift av en bedrift er ledelsens evne til å føle markedet og fokusere på det. Det er to hovedoppgaver enhver bedrift står overfor: å ta vare på seg selv og å se den omliggende virkeligheten. "Å ta vare på deg selv" betyr å sette ting i orden i driftsteknologier, dokumentflytprosedyrer og organisasjons- og bemanningsstrukturer. Alle begynner å forstå at det er nødvendig å endre styringssystemet, redusere kostnader og effektivt administrere økonomi. Spørsmålet er hvordan gjøre dette? Hvordan beregne den sanne kostnaden for en produkttype, hvordan planlegge innkjøp av materialer med eksisterende beholdninger, hvilke prosesser som skal forbedres først. En av mekanismene for å løse problemet med å etablere orden er etableringen av en ledelsesregnskapsmetodikk ved bedriften, hvis bruk vil gi svar på spørsmålene om hva, hvor, når, hvordan, hvorfor, hvor mye, hva er grunn osv. Resultatet vil være en økning i virksomhetens interne effektivitet. Imidlertid er det vellykkede interne livet til en bedrift en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å overleve, og enda mer for å innta ledende posisjoner i markedet. For å øke ytre effektivitet bør du tilpasse deg kravene til omverdenen, markedsbehov og lære å administrere leverandører og kunder. Evnen til å reagere korrekt og rettidig på det ytre miljøet gir strategisk tenkning.

Den siste tiden har bedriftenes ønske om å gå fra detaljstyring av interne aktiviteter til styring av kunder og leverandører vært tydelig. En bedrifts konkurranseevne avhenger i økende grad av evnen til å skape og utdype relasjoner med andre selskaper (partnere, konkurrenter, kunder eller leverandører). Årsakene til dette er:

• 
  utvidelse av det økonomiske rommet der bedrifter opererer;
• 
  fremveksten av en ny strategisk ressurs - informasjon;
• 
  behovet for å ta hensyn til tidsfaktoren.

Mål og mål for informasjonssystemet

En bedrift er en enkelt organisme, og forbedring av én ting kan i beste fall føre til den minste endring mot suksess, eller til en nedgang i den totale ytelsen i verste fall. Ledere, og spesielt ledere av finansavdelinger, må ta komplekse beslutninger som påvirker hele virksomheten. Og arbeidsmengden med å løse driftsproblemer kompliserer administrasjonsprosessen ytterligere.

For å forenkle ledelsen, først og fremst økonomisk, er det nødvendig å ha et effektivt virksomhetsstyringssystem, inkludert et kvalitetsstyringssystem, og et informasjonssystem for å støtte dem. Hva kan implementeringen av et informasjonssystem gi?

• 
  reduksjon av bedriftens totale kostnader i forsyningskjeden (ved anskaffelser),
• 
  øke hastigheten på omsetningen,
• 
  redusere overflødig beholdning til et minimum,
• 
  økning og kompleksitet i produktutvalget,
• 
  forbedre produktkvaliteten,
• 
  oppfylle bestillinger i tide og forbedre den generelle kvaliteten på kundeservice,

Hovedmålene for bedriftsautomatisering er:

• 
  Innsamling, prosessering, lagring og presentasjon av data om organisasjonens aktiviteter og ytre miljø i en form som er praktisk for økonomisk og annen analyse og bruk for å ta ledelsesbeslutninger.
• 
  Automatisering av forretningsdrift (teknologisk drift) som utgjør målaktiviteten til foretaket.
• 
  Automatisering av prosesser som sikrer gjennomføring av kjerneaktiviteter.

For virkelig å kunne evaluere effektiviteten til systemet, er det svært viktig å forstå hvilke oppgaver et riktig utformet informasjonssystem kan løse:

• 
  Planlegging av produksjonsaktiviteter. Utarbeide produksjonsplaner på ulike nivåer, fra strategiske til operasjonelle, og sjekke muligheten for gjennomføring i samsvar med tilstanden til produksjonskapasitet og menneskelige ressurser. Detaljeringsgraden av planer på forskjellige nivåer er forskjellig - fra et sett med produkter for å løse strategiske planleggingsproblemer til spesifikke materialer eller produksjonsoperasjoner for operativ produksjonsstyring;
• 
  Innkjøp, varelager, salgsledelse. Dette er automatisering av planleggings- og regnskapsprosesser for forsyning (materialer og teknisk støtte) produksjon, salg av ferdige produkter og lagerstyring;
• 
  Økonomistyring. Som regel omfatter dette regnskap, oppgjør med debitorer og kreditorer, regnskapsføring av anleggsmidler, kontantstyring og økonomisk planlegging;
• 
  Personalledelse. Personalledelsesundersystemet implementerer alle de grunnleggende behovene for å jobbe med personell: ansette og avskjedige personell, registrere informasjon om ansatte, planlegge deres karrierevekst, betale lønn og registrere arbeidstid. Å betrakte personell som en egen type ressurs gjør at vi kan koble sammen personellpotensialet til bedriften og produksjonsplaner, noe som også er mulig ved bruk av et informasjonssystem;
• 
  Kostnadsstyring. Dette inkluderer regnskap for alle bedriftskostnader og beregning av kostnadene for ferdige produkter eller tjenester;
• 
  Prosjekt/Programledelse. Moderne virksomhetsaktiviteter blir i økende grad sett på gjennom prisme for implementering av produksjonsprosjekter eller programmer, for hvilke separat planlegging og regnskap kan utføres;
• 
  Produkt- og prosessdesign. Informasjon om sammensetningen av produkter, teknologiske ruter for deres produksjon, produktutvikling i henhold til kundens krav, samt en vurdering av kostnadene som bedriften vil pådra seg ved produksjon av slike produkter.

Som du kan se, er informasjonssystemer i stand til mye. Men for å oppnå effektivitet med en stor investering ved kjøp av et system, må du riktig velge hvilket system som trengs. I dette tilfellet bør du ikke følge prinsippet "jo flere funksjoner, jo bedre." Jo mer et system "kan gjøre", jo dyrere er det, og sannsynligheten er at ikke all funksjonaliteten vil bli brukt, og det vil ikke betale seg selv.

klassifisering av informasjonssystemer

De første systemene som ble utviklet for å løse bedriftsledelsesproblemer dekket hovedsakelig feltet lager- eller materialregnskap ( IC – Lagerkontroll). Deres utseende skyldes det faktum at regnskap for materialer (råvarer, ferdige produkter, varer) på den ene siden er en evig kilde til forskjellige problemer for lederen av en bedrift, og på den andre (i en relativt stor bedrift) en. av de mest arbeidskrevende områdene som krever konstant oppmerksomhet . Hovedaktiviteten til et slikt system er regnskap materialer.

Det neste trinnet i å forbedre materialregnskapet var preget av systemer for planlegging av produksjon eller materialressurser (avhengig av retningen til organisasjonens aktiviteter). Disse systemene inkludert i standarden, eller rettere sagt to standarder ( MRP – Material Requirements Planning Og MRP II – Planlegging av produksjonskrav), er svært utbredt i Vesten og har lenge vært vellykket brukt av bedrifter, først og fremst i produksjonsindustri. De grunnleggende prinsippene som lå til grunn for MRP-standardsystemer inkluderer

• 
  beskrivelse av produksjonsaktiviteter som en flyt av innbyrdes relaterte bestillinger;
• 
  tar hensyn til ressursbegrensninger når du utfører ordre;
• 
  minimere produksjonssykluser og varelager;
• 
  dannelse av forsynings- og produksjonsordrer basert på salgsordrer og produksjonsplaner.

Selvfølgelig er det andre MRP-funksjoner: prosesssyklusplanlegging, utstyrsbelastningsplanlegging, etc. I fig. 1 viser prosessene som implementeres ved bruk av et slikt system:

Ris. 1

Det skal bemerkes at MRP-standardsystemer løser problemet ikke så mye med regnskap, men ledelse virksomhetens materielle ressurser.

Den mest populære nye typen informasjonssystemer for øyeblikket er standardsystemer ERP - Enterprise Resource Planning. ERP-systemer i sin funksjonalitet dekker ikke bare lagerregnskap og materialstyring, som systemene beskrevet ovenfor gir i sin helhet, men legger til dette alle andre ressurser i bedriften, først og fremst monetære. Det vil si at ERP-systemer må dekke alle områder av virksomheten som er direkte knyttet til virksomheten. Først og fremst refererer dette til produksjonsbedrifter. Systemene i denne standarden støtter implementeringen av grunnleggende økonomi- og ledelsesfunksjoner. For eksempel, i Baan 1-systemer er dette:

• 
  Finans og regnskap,
• 
  produksjon,
• 
  salg (inkludert lagerregnskap, handel og markedsføring),
• 
  transportere,
• 
  utstyrsservice og vedlikehold,
• 
  prosjektledelse,
• 
  samt et enkelt styringspanel - Manager Information System-modulen, der lederen kan se alle hovedavdelingene og produksjonsindikatorene.

Ris. 2

Hovedoppgaven til ERP-systemer er å overvåke den nåværende tilstanden i virksomheten og varsle ledere om alle farlige endringer i produksjonsaktiviteter. Prosessene som administreres av ERP-standardinformasjonssystemet er vist i fig. 2:

krav til informasjonssystem

Et informasjonssystem, som ethvert annet verktøy, må ha sine egne egenskaper og krav, som dets funksjonalitet og effektivitet kan bestemmes i henhold til. Selvfølgelig, for hver spesifikk virksomhet, vil kravene til et informasjonssystem være forskjellige, siden spesifikasjonene til hver organisasjon må tas i betraktning. Til tross for dette er det nødvendig å fremheve flere grunnleggende krav til systemet, felles for alle "forbrukere":

1. 
   Lokalisering informasjon System. På grunn av at de største utviklerne av informasjonssystemer er utenlandske selskaper, må systemet tilpasses for bruk av russiske selskaper. Det som her menes er lokalisering, både funksjonell (som tar hensyn til særegenhetene ved russisk lovgivning og betalingssystemer) og språklig (hjelpesystem og dokumentasjon på russisk).
2. 
   Systemet skal gi pålitelig informasjonsbeskyttelse, som krever passordbasert tilgangskontroll, et databeskyttelsessystem på flere nivåer osv.
3. 
   Hvis systemet implementeres i en stor bedrift med en kompleks organisasjonsstruktur, er implementering nødvendig fjerntilgang slik at informasjonen kan brukes av alle strukturelle divisjoner i organisasjonen.
4. 
   På grunn av påvirkning av eksterne og interne faktorer (endringer i virksomhetsretning, endringer i lovverk etc.), må systemet være tilpasningsdyktig. Gjeldende for Russland, bør denne kvaliteten på systemet vurderes mer alvorlig, siden endringer i lovgivning og regnskapsregler i vårt land forekommer flere ganger oftere enn i land med stabil økonomi.
5. 
   Mulighet nødvendig konsolidering av informasjon på foretaksnivå (kombinert informasjon fra filialer, datterselskaper osv.), på nivå med individuelle oppgaver, på nivå med tidsperioder.

Disse kravene er de viktigste, men langt fra de eneste kriteriene for å velge et bedriftsinformasjonssystem for en bedrift.

Design og opprettelse av et informasjonssystem

Informasjonssystemdesign er kanskje det viktigste elementet i bedriftsautomatisering. Å designe systemet riktig betyr å sikre mye av suksessen til hele automatiseringsprosjektet. En veldig vanlig feil er implementeringen av et informasjonssystem i fravær av et klart formulert styringssystem. Det vil si at uttrykket "å skape et styresystem" oppfattes som "å introdusere noe datamaskinbasert." Det er nødvendig å tydelig forstå at kontrollsystemet er primært, og opprettelsen av et informasjonssystem basert på det, eller rett og slett, implementeringen av det i datamaskinform er sekundært.

Mange bedrifter tror at automatisering alene vil føre til en forbedring i deres finansielle og økonomiske situasjon, og begynner deres implementering av informasjonssystemene direkte med automatisering, og hopper over de kritiske trinnene med å forstå og forenkle forretningsprosessene deres. Men ofte er disse prosessene så uordnet at de generelt skaper inntrykk av kaos i virksomheten. Som du vet, er automatisering av kaos langt fra enkelt, om ikke umulig. Derfor bør du, før du oppretter et informasjonssystem, gjennomgå styringssystemet i organisasjonen. Å endre forretningsprosesser kalles omstrukturering av forretningsprosesser. Så først må du strømlinjeforme forretningsprosessdiagrammet og organisasjonens styringssystem som helhet:

• 
  bestemme den organisatoriske bemanningsstrukturen,
• 
  utvikle en mekanisme for finansiell og økonomisk styring av selskapet (inkludert identifisering av ansvarssentre),
• 
  identifisere de viktigste teknologiske strømmene (prosesser),
• 
  utvikle mekanismer for organisatorisk styring av teknologiske strømmer,
• 
  basert på de opprettede styringsmekanismene, formulere en teknologi for økonomisk analyse og styring av aktivitetene til teknologiske strømmer.

Hvis de ovennevnte teknologiene er tilgjengelige, vil det være mye lettere å utvikle et informasjonssystem. Imidlertid er det ofte nødvendig forenkle forretningsprosesser i en virksomhet, for å gjøre det lettere å beskrive dem på dataspråk.

En organisasjon er et sett med regler og prosedyrer. Et informasjonssystem er også et sett med regler og prosedyrer, så du bør forstå hvilke instruksjoner og prosedyrer som bør erstattes med hvilke. Vi bør heller ikke glemme den menneskelige faktoren når vi lager et informasjonssystem. For det første er det folk som skal jobbe med systemet, det kan i alle fall ikke fungere alene. For det andre kan ansatte forbedre (eller forenkle) prosessene de møter hver dag. Automatisering bør kun skje etter at ansatte forstår prosessen og bestemmer seg for om automatisering er nødvendig.

Etter dannelsen av et tydelig styringssystem begynner prosessen med å designe et informasjonssystem. Det er viktig at alle ansatte som skal jobbe med det, når det er mulig, deltar i utformingen av systemet. Dette vil tillate deg å identifisere små funksjoner og spesifikke behov i arbeidet til hver avdeling i organisasjonen, siden bare brukere av det fremtidige systemet vet best hva de trenger.

Utformingen av et informasjonssystem bør også involvere utviklerne, det vil si de som skal lage det. Valget av en informasjonssystemutvikler må tilnærmes svært nøye. Hovedkriteriene for å velge en utvikler er erfaring innen å lage informasjonssystemer, antall systemer som er vellykket implementert av selskapet i russiske virksomheter.

Økonomisjefen og ledelsen i virksomheten må behandle automatisering som et prosjekt, det vil si bestemme alle stadier, egenskaper, tidsrammer og budsjett. Hovedstadiene i arbeidet med et automatiseringsprosjekt er:

1. 
   Gjennomføre en spørreundersøkelse for å beskrive organisasjonens forretningsprosesser.
2. 
   Utvikling av tekniske spesifikasjoner for automasjonssystemet.
3. 
   Utvikling av teknisk design av systemet.
4. 
   Systemutvikling (noen ganger kalt tilpasning).
5. 
   Ulike stadier og faser av implementering, pilot og industriell drift.
6. 
   Utføre modifikasjoner i samsvar med endrede behov i organisasjonen.

Resultatet av systemdesign er en strengt formalisert beskrivelse av både objektet for automatiseringen og selve systemet. Dette dokumentet bør inneholde en beskrivelse av hvilken informasjon systemet skal arbeide med, hvordan dataene presenteres i det og etter hvilke regler det fungerer.
implementering av et informasjonssystem
Effektiviteten av automatisering av virksomhetsaktiviteter, sammen med riktig design og opprettelse av systemet, avhenger av metoden for implementering i selskapets organisasjonsstruktur. Dette skyldes psykologiske faktorer - det er vanligvis motstand fra ansatte mot opprettelsen og bruken av systemet. I tillegg kan implementeringen av systemet vare fra 6 måneder til 2-3 år. I løpet av en slik periode kan det oppstå endringer i eksterne og interne faktorer som påvirker virksomhetens drift. Derfor kan det hende at ledelsens forventninger til resultatene av systemets drift ikke oppfylles (siden de allerede vil ha tid til å endre seg).

Ris. 3

Det er flere tilnærminger til å implementere et informasjonssystem i arbeidet til en bedrift. 2 For å vurdere to av dem, vil vi bruke eksemplet med en organisasjon som har tre nivåer av hierarki: nivået av utøvere og to nivåer av ledelse (fig. 3).

Tradisjonell tilnærming

Denne tilnærmingen til implementering av informasjonssystemer for å automatisere selskapets aktiviteter er organisert på et top-down-prinsipp. Ulempene med denne tilnærmingen er kjent: en av de mest betydelige ulempene er at det tradisjonelle (“harde”) automatiseringssystemet som implementeres i en organisasjon gjør at resultatene av systemets drift kan oppnås primært av utøvere på lavere nivå (fig. 4) ).

Ris. 4. Første trinn av horisontal automatisering:

automatisering på utøvernivå.

Først etter at automatiseringen av all forretningsdrift på ledernivå er fullført, vil ledere på mellomnivå kunne begynne å motta nyttige resultater fra systemet (fig. 5).

Ris. 5. Den andre fasen av horisontal automatisering: automatisering av nivået på utøvere og mellomledelse.

For at organisasjonens toppledelse skal kunne motta fullstendig informasjon fra systemet (fig. 6), må det gå mye tid – flere måneder eller til og med år.
Ris. 6. Gjennomføring av automatisering av alle hierarkiske nivåer i organisasjonen.

Som allerede nevnt, når implementeringen av systemet er fullført, har organisasjonens behov tid til å endre seg, noe som forårsaker misnøye med organisasjonens ledelse med resultatene oppnådd over lang tid og med store kostnader. Systemet må enten modifiseres for å passe organisasjonens nye oppgaver eller erstattes med et system som er mer passende for organisasjonens nåværende behov. Dersom den tradisjonelle tilnærmingen tas i bruk igjen ved valg av nytt system, er det ingen garanti for at det nye systemet blir bedre enn det gamle.
Innovativ tilnærming

Den andre tilnærmingen til å automatisere virksomheten til en virksomhet er basert på bruk av tilpasningsdyktige innovative systemer - systemer "i stand til selvregulering i samsvar med endringer i ytre forhold." 3

Denne funksjonen til slike systemer gjør det mulig å "autonomt" sekvensielt automatisere individuelle områder av en organisasjons aktiviteter med gradvis "vekst" av et enkelt system som dekker hele organisasjonen.

Det er åpenbart at når man automatiserer ikke hele organisasjonen, men et lite område, reduseres belastningen på personell betydelig og de uunngåelige organisatoriske og psykologiske problemene med implementeringen minimeres. Systemet utvides i henhold til organisasjonens behov.

Samtidig er en viktig kvalitet ved et slikt system at systemet har evnen til å vokse «fra topp til bunn», når det først og fremst ikke er aktivitetene til utøverne som automatiseres, men forberedelses- og strukturert presentasjon av informasjon for ledelsen av organisasjonen (fig. 7).

Ris. 7. Første trinn: automatisering av øvre ledelsesnivåer.

Bruken av et tilpasningsdyktig system gir kunden friheten til å velge - å automatisere virksomheten til virksomheten deres på en tradisjonell nedenfra og opp-måte eller å forlate den tradisjonelle tilnærmingen til automatisering og, kombinere organisatoriske tiltak og automatiseringssystemets evner, begynne å motta de første reelle resultatene fra driften av systemet primært på øverste ledelsesnivå gjennom 6-8 uker etter oppstart av arbeidet (fig. 8).

Ris. 8. Andre trinn: opprettelse av et enhetlig informasjonsrom

Systemet som ble installert i det første trinnet gir mulighet for utvidelse av brukernes evner. Dette letter ikke bare implementering og tilpasning av det eksisterende systemet til brukernes behov, men gir også muligheten til å utvikle funksjonene til systemet i fremtiden ettersom bedriftens behov endres og utvikler seg.

Når man implementerer et informasjonssystem, bør man ikke glemme å trene bedriftsansatte til å bruke dette systemet. Dette kan ta mye penger og tid, spesielt hvis vi snakker om et statlig eller tidligere statlig foretak, hvor de fleste av de ansatte er eldre mennesker som ikke er kjent med datamaskiner i det hele tatt. Derfor, når du bestemmer budsjettet og tidsrammen for et prosjekt for å implementere et informasjonssystem, må du være oppmerksom på problemet med å trene personell til å jobbe med systemet.

Effektivitetsmerke

Spørsmålet om å vurdere effektiviteten av implementeringen av et informasjonssystem er et ganske viktig spørsmål, siden store kostnader krever begrunnelse, spesielt fra ledelsen av organisasjonen.

Teoretisk sett er det mulig å gjennomføre et fullverdig prosjekt, inkludert en vurdering (modellering) av «som den er»-situasjonen, en vurdering av «as will be»-endringene som er mulig under implementeringen av systemet, en sammenligning av begge modeller og identifisere resultatene av endringer med påfølgende økonomisk vurdering. Et slikt prosjekt vil være en ideell begrunnelse for investeringen, men det er svært tidkrevende og kostbart. I tillegg krever et slikt prosjekt svært høyt kvalifiserte informasjonssystemspesialister for å vurdere konsekvensene av implementeringen, så det er nesten umulig å gjennomføre et slikt prosjekt uten hjelp utenfra.

I virkeligheten vurderes effektiviteten av implementeringen ved å bruke "bransjegjennomsnittet". Typiske gjennomsnittlige implementeringsresultater 4:

• 
  15-25 % økning i produktivitet
• 
  10-20 % reduksjon i varelageret
• 
  20-50 % reduksjon i ordregjennomføringstid

Det er mye lettere å evaluere effektiviteten til et prosjekt for å implementere et informasjonssystem som er rettet mot å løse lokale problemer knyttet til å erstatte visse regnskaps- eller styringsområder. Når implementeringen av et informasjonssystem utføres ut fra et ønske om å oppnå et usikkert globalt resultat, er det nesten umulig å fastslå effektiviteten, om ikke annet fordi det er ganske vanskelig å skille resultatene fra implementeringen av informasjonssystemet direkte og resultatene fra medfølgende endringer (reengineering, etc.).

Selvfølgelig kan du ganske enkelt ta formelen og beregne avkastningen på investeringen. Men dette vil ikke gi det fulle bildet, siden ikke alle positive resultater kan uttrykkes så lett i pengetermer: for eksempel mulige strategiske fordeler for selskapet eller kundetilfredshet. Denne uttalelsen betyr imidlertid ikke at et slikt forsøk er umulig. Faktisk kan mange ikke-kvantifiserbare fordeler oversettes til konkrete tall. For eksempel kan muligheten til å fullføre en balanse raskere være en vesentlig fordel. Å identifisere konkrete fordeler krever en analyse som innebærer å bryte ned forretningsprosesser og oppgaver i klart beskrivbare elementer.

Erfaring med bruk av informasjonssystemer

Mange store selskaper i USA og Europa gikk over til å bruke ERP standard informasjonssystemer for flere år siden. Dette kan ennå ikke sies om asiatiske land. De fleste økonomisjefer i asiatiske selskaper har knapt hørt om slike systemer, enn si implementert dem. Selv om det er selskaper som har bestemt seg for å gå over til ERP-systemer.

Utviklere av informasjonssystem, spesielt SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft og J.D. Edwards, annonserer produktene sine ganske aggressivt, noe som gir inntrykk for personer som er mindre kunnskapsrike på feltet, at disse programmene kan løse alle problemene til bedriftene deres. Statistikk viser at de fleste forsøk på å implementere et informasjonssystem endte med feil, store tap eller konkurs. For eksempel hevder ledelsen i FoxMeyer at en feilaktig implementering av et ERP-system førte til at det gikk konkurs. Selskapet gir systemets skapere og konsulenter skylden for dette. Den samme skjebnen rammet Dell Computer, Dow Chemical og Kellogg's.

Men det finnes også eksempler på vellykket bruk av ERP-systemer. For eksempel hevder teleselskapet Aliant at prosjektet med å implementere et ERP-system var svært vellykket. Forventet avkastning på investeringen i dette prosjektet var 33 %.

I Russland, til tross for de høye kostnadene forbundet med implementeringen av et informasjonssystem, har SAP alene installert rundt 100 av sine ERP-systemer, som ifølge SAP fungerer vellykket. Blant sine kunder i Russland fremhever SAP Surgutneftegaz, Tulamashzavod, Sverdlovenergo, Donetsk Metallurgical Plant, Omsk Oil Refinery, Nizhny Tagil Metallurgical Plant, Syktyvkar Timber Industry Complex, Chernogorneft.

Til tross for mange mislykkede forsøk på å implementere informasjonssystemer, tenker mange selskaper over hele verden seriøst på å lage et system for å forbedre driften. Mest sannsynlig er dette helt berettiget, siden med en rimelig profesjonell tilnærming til implementeringen av et informasjonssystem, kan du lage et verktøy for mer effektiv virksomhetsstyring.

Brukte bøker

1. 
   Informasjonssystemadministrasjon
2. 
   M. Khokhlova, artikkel "Moderne marked for bedriftsstyringssystemer"
3. 
   Sammendrag av rapporten fra Ally Information Technologies "Verktøystøtte for adaptiv forretningsutvikling"
4. 
   D. Glyamshin, artikkel "Veien ut av krisen er et styringssystem"
5. 
   S. Kolesnikov, artikkel "Så, automatiseringssystemer ..."
6. 
   Studer "Programs for Business-98", AKDI "Economics and Life"
7. 
   Yu. Tokarev, artikkel "Bedriftsinformasjonssystemer og et konsortium av utviklere"
8. 
   M. Ilyina, artikkel "Teori og metoder for industriell ledelse"
9. 
   V. Baronov, I. Titovsky, artikkel "Metoder for å konstruere kontrollsystemer"
10. 
    V.P. Nesterov, I.B. Nesterov, artikkel "Automatisering av organisasjonens aktiviteter"
11. 
    Michel Selarier, Roy Harris, artikkel "Ta ut ekstra fortjeneste fra produksjon"
12. 
    Brownin Fryer, artikkel "Hvordan beregne avkastningen på investeringen"
13. 
    Sar Ermako Jonii, artikkel "Å være eller ikke være ERP?"
14. 
    S. Kolesnikov, artikkel "Reengineering av forretningsprosesser og implementering av automatiserte kontrollsystemer"
15. 
    M. Ilyina, artikkel "Prinsipper, midler og teknologier for implementering av ledelseskonseptet"
16. 
    S. Kolesnikov, artikkel "Om vurdering av effektiviteten av implementering og bruk av ERP-systemer"
17. 
    V.P. Nesterov, "Informasjonsstøtte for ledelsens beslutningsprosess"
18. 
    S. Kolesnikov, "Hierarki av regnskapssystemer"
19. 
    I.I. Karpachev, "Klassifisering av databedriftsstyringssystemer"
20. 
    www.sap.com
21. 
    www.baan.com
22. 
    www.erp-people.com
23. 
    www.economics.ru

Implementeringen av bedriftens IP, utviklet uavhengig eller kjøpt fra en leverandør, er ofte ledsaget av forstyrrelser (redesign) av eksisterende forretningsprosesser i bedriften. Vi må bygge dem om for å oppfylle kravene til standardene og logikken til systemet som implementeres. La oss merke med en gang at innføringen av informasjonssystemer løser en rekke ledelsesmessige og tekniske problemer, men gir opphav til problemer knyttet til den menneskelige faktoren.

Innføringen av en ny IS er en kompleks prosess, som varer fra flere måneder for små IS til flere år for IS til store distribuerte selskaper med et bredt produktspekter og et stort antall leverandører. Suksessen til et prosjekt for å utvikle (eller anskaffe) og implementere et informasjonssystem avhenger i stor grad av bedriftens beredskap til å gjennomføre prosjektet, ledelsens personlige interesse og vilje, et realistisk handlingsprogram, tilgjengeligheten av ressurser, trent personell, og evnen til å overvinne motstand på alle nivåer i den etablerte organisasjonen.

Nå har et standard sett med teknikker for å introdusere informasjonssystemer dukket opp. Grunnregel: utfør de nødvendige fasene sekvensielt og ikke hopp over noen av dem.

Kritisk for implementering er følgende: faktorer :

· tilstedeværelse av klart formulerte prosjektmål og IP-krav;

· tilgjengelighet av en strategi for implementering og bruk av IP;

· gjennomføre en forprosjektundersøkelse av bedrifts- og bygningsmodellene "Som den er" og "Som vil bli";

· planlegging av arbeid, ressurser og overvåking av gjennomføringen av gjennomføringsplanen;

· deltakelse av toppledelsen i implementeringen av systemet;

· utføre arbeid med IS-implementering av systemintegrasjonsspesialister sammen med bedriftsspesialister;

· regelmessig overvåking av kvaliteten på utført arbeid;

· raskt oppnå positive resultater i det minste i deler av de implementerte IS-modulene eller under prøvedriften.

Før utviklingen starter implementeringsprosjekt nødvendig:

· formalisere målene for IS-implementeringsprosjektet så mye som mulig;

· estimere minimum nødvendige kostnader og utgiftsposter;

· sette en høy prioritet for implementeringsprosjektet fremfor andre pågående prosjekter;

· gi prosjektlederen størst mulig fullmakter;

· utføre masseutdanningsarbeid med bedriftens personell for å formidle til alle viktigheten og nødvendigheten av de kommende transformasjonene;

· utvikle organisatoriske tiltak for bruk av ny informasjonsteknologi;

· fordele personlig ansvar på tvers av alle stadier av implementering og prøvedrift.

Det er også nødvendig å bestemme de funksjonelle områdene for implementering av informasjonssystemmoduler:

· organisasjonsledelse;

· organisatorisk og administrativ støtte;

· ledelse av forretningsprosesser;

· ledelse, planlegging, økonomi og regnskap;

· personalledelse;

· dokumenthåndtering;

· logistikkstyring;

· styring av relasjoner til kunder og det ytre miljø.

I tillegg til det som er oppført ovenfor, må du stille inn teknologiske krav til implementering av IS:

· systemplattform- implementering og tilpasning av en ferdig løsning fra produsenten eller tilpasset utvikling i henhold til kundens tekniske spesifikasjoner;

· integrerbarhet- data lagres og behandles i et enkelt informasjonsrom; dette sikrer deres fullstendighet, konsistens, pålitelighet og gjenbrukbarhet; systemet kan inkludere nyutviklede og allerede brukte teknologier og applikasjoner;

· tilpasningsevne- systemet er konfigurert i samsvar med kundens krav og egenskapene til kundens informasjonsfelt;

· fordeling- systemet kan fungere effektivt i geografisk fjerntliggende divisjoner og grener av virksomheten;

· skalerbarhet- systemet kan lages i form av en ramme som inneholder basismoduler og suppleres i samsvar med kravene til det skiftende ytre og indre miljøet.

6.6.1 Hovedfaser av implementering av informasjonssystem

Fase "Forarbeid med å forberede IS-implementeringsprosjektet". Under forprosjektundersøkelsen av virksomheten (fig. 4) samles det inn detaljert informasjon om organisasjonens strukturelle struktur, funksjonelle relasjoner, styringssystem, hovedforretningsprosesser, flyter i virksomheten (Kontrollflyt, Doc Flow, Dataflyt , Work Flow, Cash Flow ), nødvendig for å konstruere passende modeller og velge objekter for automatisering. Tidspunkt, ressurser, typer og volum av arbeid, omfanget og kostnadene for programvare, maskinvare og telekommunikasjon, kostnadene ved opplæring av personell osv. vurderes.

Fase "Prosjektforberedelse". Etter fullføring av den første fasen, utføres foreløpig planlegging og dannelse av prosjektlanseringsprosedyrer:

· Dannelse av prosjekt- og ekspertgrupper;

· fordeling av fullmakter og ansvar;

· fastsettelse av organisatoriske og tekniske krav til implementeringsprosessen;

· avklaring av kundespesifikasjoner og forventninger;

· opplæring av implementeringsgruppen bestående av spesialister fra kundebedriften.

Av en eller annen grunn savnes ofte det siste, svært viktige punktet når man utarbeider en implementeringsplan. Men suksessen til hele prosjektet avhenger i stor grad av det! Etter oppstart av finansiering vurderes prosjektet som igangsatt.

Fase "Konseptuell utvikling av prosjektet". I denne fasen:

· et konseptuelt prosjekt er dannet og godkjent;

· målene og målene for prosjektet er avklart og spesifisert;

· dimensjonene til systemprototypen bestemmes;

· den utvidede arbeidsplanen, rekkefølgen av stadier og betingelsene for prøvedrift, planlegging, økonomiske og rapporteringsindikatorer er enige om;

Dessuten må alle disse handlingene dokumenteres, avtales og godkjennes av alle interesserte og ansvarlige parter.

Fase "Prosjektimplementering". Under hovedimplementeringsarbeidet opprettes, installeres og konfigureres systemmiljøet, systemadministrasjonsprosedyrer fastsettes, og grunnleggende maskinvare- og programvaresystemer og applikasjoner installeres. Systemet konfigurerer de organisatoriske, bemannings- og organisatoriske-funksjonelle strukturene til bedriften ved å bruke slike organisatoriske enheter som en avdeling, avdeling, avdeling, arbeidsgruppe, etc.

Figur 12 - Tilnærmet innhold i implementeringsprosjektdepotet

Installasjon, konfigurering og oppsett av nettverks- og telekommunikasjonsverktøy utføres, data overføres fra tidligere lokale systemer og det dannes grensesnitt med legacy og eksterne systemer. Samtidig blir alle opprettede modeller, planer, fungerende programvareprodukter og dokumentasjon plassert i ende-til-ende-depotet til implementeringsprosjektet (fig. 12). En viktig del av dette depotet er dokumentasjonssystemet generert i prosjektet (fig. 13).

Figur 13 - Omtrentlig sammensetning av dokumentasjon forsprosessen

Systematiske sikkerhetsproblemer ved systemdrift i flerbrukermodus er under arbeid. Applikasjoner, maler, rapporter, klienttilgangsskjemaer opprettes og brukerrettigheter distribueres. Alle systemer testes i "combat mode" med deltakelse fra alle interesserte parter.

Etter at implementeringsfasen er avsluttet anses implementeringsprosjektet som fullført. Informasjonssystemet settes i drift.

Kontrollspørsmål

1. Hva er et "åpent informasjonssystem"? Liste hovedegenskapene til åpne systemer.

2. Beskriv essensen av den moderne prosesstilnærmingen for å administrere virksomheten til en virksomhet og bruken av denne tilnærmingen i utviklingen av informasjonssystemer.

3. Hvilke modeller og hvordan brukes i design av informasjonssystemer?

4. Hvilke programvareverktøy brukes for å modellere prosesser i utviklingen av informasjonssystemer?

5. Basert på hvilke data og informasjon er AS IS og AS TO BE-statsmodellene utviklet?

6. Hvem i selskapet driver med utvikling, implementering og utvikling av IP? Hvem er med på å utarbeide tekniske spesifikasjoner for IP-utvikling?

7. Nevn hovedstadiene i informasjonsteknologidesign.

8. List opp stadiene i informasjonssystemets livssyklus.

9. På hvilket stadium av utvikling og implementering av IS er selskapets personell opplært?

10. Liste hovedfasene av IS-implementering.