David Sibbett Skatīt risinājumu. Biznesa vadības vizuālās metodes. Grāmata: Deivids Sibets “Skatiet risinājumu. Biznesa vadības vizuālās metodes Skatiet risinājumu biznesa vadības vizuālās metodes pdf

1. 2. 3. 4.

IZGLĪTĪBA

Identificējiet vajadzību

pārmaiņās

Viņi sāk runāt par pārmaiņu nepieciešamību.

---------------- Problēmas ir acīmredzamas.

---------------- Apstākļi liek apšaubīt veco domāšanu.

---------------- Daži sāk runāt par organizācijas nākotni.

Nesaskaņoti

Neefektīvi

P O T O C R A B O T

VALSTS

PROBLĒMAS

UZTURA NOSACĪJUMI

PROBLĒMAS

---------------- Izmaiņu procesa orientācija.

---------------- Problēmu izpēte un aptaujas.

---------------- Sanāksmes (ar vizualizāciju), lai noteiktu procesa apjomu.

---------------- Izveidojiet grafisku stāstu.

Mērķu izstrāde kopējā attēla līmenī

Pētniecība un iesaistīšanās

Stratēģiskās sanāksmes

Organizācijas mēroga dialogs

AKTĪVAIS E

NO ATBALSTĪTĀJIEM

---------------- Iniciatīvas grupas uzņemas aktuālāko problēmu risināšanu.

`` Apmācības vadītājiem.

---------------- Organizācijas apmācība, nepieciešamo kompetenču pilnveidošana.

---------------- Jauns redzējums un mērķi virza jaunu uzvedības normu, organizatorisku struktūru un sistēmu izstrādi.

BŪTU

---------------- Līderi sāk cieši saistīties ar cilvēkiem, kultūru un procesiem.

---------------- Vadītāji nosaka jaunas prioritātes un paziņo tās.

Mainiet komandas

Vadības sanāksmes

Pieņem lēmumus

Organizēt iniciatīvas

Pārmaiņu vadītāji pēta realitāti, izstrādā vīziju un stratēģisko plānu

---------------- Galvenā pārmaiņu komanda pieņem darbā atbalstītājus un pārvar pretestību

---------------- Visa organizācija ir iesaistīta dialogā un problēmu un iespēju izpētē.

---------------- Konteksta karte

、Stratēģiskās vīzijas veidošana

Grafiskais atvieglojums

---------------- Atbalstiet atklātu dialogu

`` Apmācības vadītājiem.

---------------- Koordinatoru komandas sagatavošana.

---------------- Pieredzē balstīta mācīšanās.

---------------- Mācīties darot.

Pārmaiņu komandām ir visas pilnvaras un resursi, lai rīkotos.

---------------- Lēmumu atbalsts.

---------------- _________________Pārmaiņu komandu darbība.

Plānošanas iniciatīvas.

---------------- Kaskādes process.

Modelis kā improvizācijas pamats

Diagrammā parādīts organizācijas pārmaiņu procesa modelis. Patiesībā šāda veida modeļi spēlē tādu pašu lomu kā klavieres mūzikā. Klavieru klaviatūra ir standarta, bet mūzika ir bezgala daudzveidīga. Tieši tā darbojas karte. Tas satur harmoniju un disonansi. Ja mēģināsit izstrādāt savu izmaiņu procesa karti, pamatojoties uz šo modeli, jūs novērtēsiet šo rīku. Bet atcerieties, ka šādi modeļi ir jāizmanto kā prizma, caur kuru skatās uz reālo situāciju, nevis jācenšas modelī iekļaut reālo situāciju. Turklāt pēc jaunas redzes grafikas kartes izstrādes jūs noteikti saskarsities ar problēmu. Karte nav teritorija. Faktiskais process precīzi neatbildīs plānam. Tāpēc jums ir jāzina, kā izskaidrot cilvēkiem attiecības starp mentālo modeli un tā praktisko īstenošanu.

5. 6. Trase 7.

progresu

Izveidot

jauna kultūra

Nodrošiniet konsekventu

atbalsts un iedrošinājums

NĀKOTNES STĀVOKLIS

GALVENAIS MĒRĶIS

Pārliecinošs nākotnes valsts redzējums, kas iedvesmo un motivē

P PAR T PAR UZ R A B PAR T

2012 The Grove Consultants International V. 9

Līderi atalgo to, kas darbojas.

Organizācija pārstāj darīt lietas, kas neatbalsta izmaiņas.

Līderi atbalsta jaunās normas.

Storymaps™

Ceļveži pārmaiņu procesam

Procesu kartes

Izmaiņu procesa pielāgošana

PUNKTU IZMAIŅAS

INICIATĪVAS PĀRMAIŅĀM

VIRZIENA IZMAIŅAS INICIATĪVAS

I N I T I A T I V S D E I T S T V I A R U C O V O D S T V A

VĒL VAIRĀK PĀRTIKAS

Veiciniet adaptīvo vadību

Atlīdzība par pārmaiņām

Komandas svin savus panākumus.

Līderi analizē neveiksmes.

Organizācija konsolidē rezultātus un turpina nepārtrauktu mācīšanos.

ANALĪZE UN IZPRATNE

TIEŠSAISTES MĀCĪBAS

Izmaiņu procesa ieviešanas pārskati

Regulāri pārskati un etaloni atbalsta atbildību.

Visi saņem atsauksmes un tiek apbalvots par veiksmīgu virzību uz mērķi.

Tiek veikti pasākumi pret tiem, kas spītīgi pretojas pārmaiņām.

Atsauksmes, izmantojot vizualizācijas rīkus

Atsauksmes ar koordinatoriem

Komunikācija par rezultātiem

Veicinoša līdera apmācība

Apmācības ar grafisko atvieglojumu

Ceremoniālie pasākumi

Jaunu apmācību programmu izstrāde

Gadījumu mācīšana

GROVE ORGANIZĀCIJAS MAIŅU PROCESA MODELIS

Šis integrētais organizācijas pārmaiņu procesa modelis ir izstrādāts, balstoties uz The Grove Consultants International 35 gadu pieredzi un Pītera Gārna idejām, kas ir vadošais konsultants, kurš 90. un 2000. gados aktīvi iesaistījās pārmaiņu procesos uzņēmumā Hewlett-Packard. Tas arī balstās uz Arthur Young procesu teoriju un sasaucas ar Džona Kotera slaveno pārmaiņu modeli. Modelis tiek vizualizēts, izmantojot S-līknes modeli, jo tas ir tradicionāls modelis, domājot par organizācijas procesiem. Protams, faktiskais process daudzējādā ziņā atšķirsies, taču visi septiņi posmi neizbēgami tiks pabeigti. Kartes apakšā ir norādītas metodes un rīki, ko var izmantot vizuālais vadītājs. Lai gūtu maksimālu labumu no šī modeļa, mēģiniet izveidot izmaiņu procesa karti, kurā esat personīgi piedalījies pagātnē, un mēģiniet konceptualizēt procesu galveno soļu izteiksmē.

SATURNA TRANSFORMĀCIJA

1988. gadā General Motors atvēra jaunu automobiļu rūpnīcu, pirmo reizi Amerikas Savienotajās Valstīs pēdējo gadu desmitu laikā, un saskārās ar nepieciešamību apmācīt 3000 jaunu darbinieku Saturna vēsturē un redzējumā. Šī stāstu karte tika izveidota pēc Džona Vīganda, vecākā organizācijas attīstības konsultanta iniciatīvas, kurš cieši sadarbojās ar Saturna prezidentu Ričardu "Skipu" LeFovu. Zilas lentes attēlo vadības vēsturi, dzeltenās lentes apzīmē darba vēsturi, sarkanās lentes apzīmē inženierijas vēsturi, oranžās lentes atspoguļo mārketinga vēsturi un zaļās lentes atspoguļo finanšu vēsturi. Pacēlumi un kritumi liecina par uzticības un krīzes periodiem, katram ir savs stāsts. Sienas gleznojums bija tik efektīvs, ka trīs gadus vēlāk Saturna vadība nolēma izveidot stāsta turpinājumu.

Reālā dzīve ir ārkārtīgi dinamiska

Šīs nodaļas beigās, kurā galvenā uzmanība pievērsta vispārīgiem jēdzieniem un instrumentiem, es vēlos runāt par vienu organizācijas pārveidi. General Motors nodaļas Saturn grafiskā vēsture, ko redzat šajā lapā, skaidri parāda, ka reālajā dzīvē organizāciju pārveide ir ārkārtīgi dinamisks un sarežģīts process.

Karte tika izveidota Saturna 20 dibinātāju sanāksmē un tika apstiprināta augstākās vadības un visa personāla sanāksmēs. Uzņēmuma organizācijas attīstības konsultants Džons Vīgands izmantoja sienas gleznojumu, lai iesaistītu augstākās vadības un darbinieku pārstāvjus sarunā par Saturna mērķiem un vīziju, uzņēmumam atvērot jaunu rūpnīcu Springhilā, Tenesī. Saturna evolūcija bija virkne krīžu un improvizāciju, ko sienu gleznojumā ilustrēja savītas un pat lentes. Šis modelis atspoguļo attīstības procesu loku tādā pašā veidā, kā skaņdarbs atspoguļo klavieru klaviatūras abstraktās harmoniskās struktūras. Īsajā pastāvēšanas laikā Saturns demonstrēja jauna veida ražošanas kultūru, bet vēlāk to pārņēma General Motors. Tas liek domāt, ka vienīgais pārmaiņu noteikums ir pašu izmaiņu noturība.

17. Mazuļu lelles efekts

Pārveidošanas apstākļu radīšana

Viens no galvenajiem grāmatas vēstījumiem ir tāds, ka, aplūkojot organizāciju kā vienotu sistēmu, neskatoties uz izmaiņām tās atsevišķās daļās, jums ir milzīgas priekšrocības. Vizualizācija, īpaši liela mēroga vizualizācija, kā arī pareizi garīgie modeļi ļauj šo labumu izmantot praksē. Ja jūs varat piesaistīt visu organizāciju jauns līmenis vizuālo kompetenci, tas palīdzēs jums izplatīt galvenās organizācijas zināšanas visiem darbiniekiem tādā pašā veidā, kā dzīvās sistēmas iekļauj DNS katrā šūnā. Vai tas ir iespējams?

Kāds bija HealthEast kartes izveides process?

Kreigs Svendsens tika iecelts par galvenā ārsta vietnieku aprūpes kvalitātes jautājumos 2005. gadā, kad tika uzsākta HealthEast ceļojuma uz kvalitāti karte (sk. 1. nodaļu). Viņš bija iesaistīts visā procesā un turpina to vadīt. Vai vizualizācijas vadība palīdzēja kaut ko mainīt? "Jā," viņš saka. - Daudzos aspektos."

1. Cilvēku apvienošana. Šis process padarīja ikvienu par līdzradītāju un līdzautoru, piespieda mūs pievērsties organizatoriskajai atmiņai, lai izprastu mūsu mantojumu un redzētu, kur

mēs atrodamies tagadnē un runājam par savu nākotni. Viņš radīja platformu produktīvām diskusijām. Tas bija neticami vērtīgi.

2. Savstarpēja valoda. Tas ļāva mums izveidot vienotu, saskaņotu attēlu, kas atspoguļo mūsu pagātni, tagadni un vēlamo nākotni. Tagad mēs visi varētu runāt par “problēmu upi”, kas mūs šķīra no auglīgajiem laukiem, un par ceļu, kuram vajadzēja mūs virzīt uz mērķi.

3. Jauna pieredze kreiso smadzeņu domātājiem. Lielākajai daļai ārstu ir loģisks, matemātisks domāšanas veids. Darbs ar grafiku aktivizē tēlaino, metaforisko domāšanu, tāpat kā ceriņu smarža atmodina atmiņas.

APLIECINĀJUMS SKAITĻOS

HealthEast Quality Journey kartes izveides procesā tika panāktas vienošanās, kā organizācija mērīs savu progresu. Novērtējuma rezultāti ļāva konstatēt, ka līdz 2010. gadam organizācija ir kļuvusi par sadraudzības pilsētu reģiona kvalitātes standartu. Šis ir viens no slaidiem, kas tika parādīts prezentācijā direktoru padomei 2011. gadā pirms jaunas stratēģiskās plānošanas kārtas, kas aptvers nākamo desmitgadi.

4. Komunikācijas efektivitāte un elastība. Izmantojot šo karti, es varētu izskaidrot mūsu stratēģisko redzējumu piecās minūtēs vai stundā, atkarībā no auditorijas un sanāksmes mērķa.

5. Pamatne video. Mēs izveidojām video, kurā es paskaidroju mūsu stratēģiju, un ievietojām to mūsu iekštīklā, kur ikviens varēja skatīties un komentēt. Kā HealthEast galvenais kvalitātes speciālists Kreigs vada Virtuālās kvalitātes institūtu, kurā ir vadītāji, kas atbildīgi par departamenta kvalitāti. Kartes izveides sadarbības process ļāva viņiem sasniegt saskaņotu redzējumu par mērķa sasniegšanu. Pēc Kreiga un Pama Hula teiktā, viņi cīnījās ar to, kā izmērīt progresu. Pēc tikšanās viss nostājās savās vietās. Progress ceļā uz mērķi jāmēra četrās dimensijās – pieredze un cilvēki, klīniskā un darbības efektivitāte. “Mēs pašlaik kopā ar jauno izpilddirektoru strādājam pie stratēģiskā plāna nākamajiem pieciem gadiem,” Kreigs sacīja 2012. gada rudenī. “Un mēs izmantojam Pama diagrammas!

Mēs vēlamies uzsākt procesu, kas ir līdzīgs procesam Ceļojums uz kvalitāti, un prezentēt savu stratēģiju grafiskā formā. Kreigs sevi raksturo kā "ļoti kreiso smadzeņu cilvēku". Viņu pārsteidza viņa reakcija uz grafiku. "Es atklāju, ka tas atvieglo analītisko domāšanu, nevis kavē to," viņš teica. "Nez, vai kreisās puslodes cilvēkiem ir vieglāk apgūt labās puslodes domāšanas veidus nekā otrādi?" Šo tēmu zinātnieki nav pētījuši, taču Kreigs uzskata, ka vizualizāciju var izmantot gan analītiskā, gan intuitīvā pieejā.

HealthEast attīsta vizuālās plānošanas kultūru

Būdama HealthEast vadošā stratēģe, Pema Hula nepārstāja izmantot vizualizāciju, kad viņa pabeidza karti Ceļojums uz kvalitāti. Kopā ar Betsy Stites un Susan Nelson viņi kļuva par pieredzējušiem grafiskiem koordinatoriem un ekspertiem darbā ar vizuālās plānošanas veidnēm. Viņi ieguva tiesības izmantot The Grove Graphic Guides, kas bija brīvi pieejamas Infonet iekštīklā. Pama spēja inficēt visu organizāciju ar savu aizraušanos ar vizualizāciju. Lūk, ko viņa saka:

❏ “Vizuālās” sanāksmes. Es neiebraucu sanāksmēs ar neskaidrām dienaskārtībām.

❏ Stāstu kartītes. Bethesda slimnīca izveidoja savu kvalitātes plakātu karti, par pamatu ņemot HealthEast Journey to Quality karti un visus tās elementus sasaistot ar savas darbības specifiku.

❏ Grafiskās veidnes. Grafiskās veidnes ir brīvi pieejamas iekštīklā un tiek aktīvi izmantotas plānošanā. "Mēs izmantojam visas veidnes," saka Pems. "Taču mēs uzskatām, ka daži no tiem, piemēram, SPOT, ir visspēcīgākie. Tas ļauj efektīvi diagnosticēt situāciju.

❏ Video. Kreigs Svendsens ne tikai ierakstīja videoklipu un ievietoja to iekštīklā, bet arī jaunā HealthEast izpilddirektore Ketija Koreja. Viņa ieraksta jaunu videoklipu ik pēc divām nedēļām un ievieto to tiešsaistē, lai saņemtu atsauksmes. "Dažreiz viņa pievēršas papīra tāfelei un sāks ieskicēt savas idejas," saka Pema.

❏ Apstrādāt kartes. HealthEast Business Process Improvement komanda plaši izmanto grafiskās veidnes, tostarp mandalu, lai veidotu optimālo procesu redzējumu, kā arī izmanto LEAN analīzi.

❏ Novērtējiet pacienta pieredzi. "Mēs lūdzam pacientus iedomāties savu pieredzi, izmantojot Legos, un pēc tam pārveidot šīs struktūras stāstos," saka Pam.

❏ Vizuālais intelekts. Gan Kreigs, gan Pams apgalvo, ka vizualizācija uzlabo viņu spēju domāt analītiski. Daudzi citi pauž tādu pašu viedokli.

Grafika nodrošina fokusu un skaidrību, kā arī palīdz redzēt attiecības.

PAM HULL — VEIKSMĪGS VIZUALIZĒJA IZPILDĪTĀJS

"Iepriekš es biju liels aizzīmju un 20 lappušu stratēģijas dokumentu sūtīšanas cienītājs," saka Pema. - Tagad viņi mani sauc par Lady Circle! Es bez grafikas neko nevaru izdarīt."

Lūk, ko viņai teica vizualizācijas ceļvedis:

❏ Iesaistīšanās. Mums izdevās sapulcināt 7000 cilvēku ap mūsu vīziju un mērķiem.

❏ Stratēģiju formulēšana. Vizualizācija liek domāt skaidrāk.

❏ Nozīme. Grafika ļauj sasniegt cilvēkus.

❏ Neaizmirstamība. Varat parādīt sapulcē uzņemtos attēlus, un visi uzreiz sapratīs, par ko jūs runājat.

ATTĪSTĪBA

VIZUĀLS

Pam Hull tagad regulāri izmanto vizualizāciju, ko palīdz gudras veidnes no The Grove un viņas vēlme "domāt uz papīra".

Pam un Kreigs uzskata, ka viens no iemesliem, kāpēc attēlveidošana bija veiksmīga HealthEast, bija pilnīgs vadības atbalsts. Cilvēkiem ir jāredz, jāpiedzīvo un jāredz, ka pie varas esošie apstiprina jauno darba veidu. HealthEast gadījumā tas, ka iniciatīvu nāca no tādiem nozīmīgiem organizācijas darbiniekiem kā Kreigs un Pems (kā arī slimnīcu un klīniku direktori, galvenais medicīnas darbinieks un pats izpilddirektors), ikvienam radīja nepieciešamo pārliecību. .

Paskatīsimies abstraktāk uz efektīvas struktūras izveides un transformācijas pārmaiņu atbalsta problēmu.

PRAKTISKI PADOMI

Šeit ir dažas noderīgas atziņas, ko varat mācīties no HealthEast un piemērot savā organizācijā.

❏ Apvienojiet vadības komandu. Izmantojiet vizuālas tikšanās metodes, lai apkopotu līderus par pārmaiņu nepieciešamību un vīziju par to, ko var darīt.

❏ Izveidojiet izmaiņu procesa plānu. Nepietiek ar vīzijas un jaunu vērtību izstrādi. Konkrēti atskaites punkti, galvenie uzdevumi un iniciatīvas ir jāidentificē un jāprezentē lielā grafiskā sienas gleznojumā, kas palīdzēs izveidot efektīvu saziņu un saglabāt pareizo fokusu.

❏ Koncentrējieties uz agrīnām uzvarām. Lieciet atsevišķām komandām vadīt savus procesus, izmantojot vizualizācijas metodi, un iegūt rezultātus. Uzņēmums HealthEasts ietvēra Bethesda slimnīcu, kas izstrādāja savu kvalitātes plakāta karti, un tās biznesa procesu uzlabošanas komandu.

❏ Izveidojiet apņemšanos starp vadību. Pārliecinieties, vai jūsu vadītāji aktīvi atbalsta jaunos procesus un rīkus, kurus izmantojat, ja tie atšķiras no standarta prakses.

❏ Izmēriet progresu un paziņojiet par to. Definējiet veiksmes kritērijus un skaidri paziņojiet cilvēkiem progresu.

❏ Nodrošiniet rīkus. Nodrošiniet cilvēkiem ērtu piekļuvi grafiskām veidnēm un vizualizācijas rīkiem.

❏ Izmantojiet interaktīvo datu nesēju. HealthEast iekštīkls ir viņu sakaru sistēmas galvenā sastāvdaļa. Cilvēki tiešsaistē var publicēt savus komentārus par videoklipiem, vizuālajiem plāniem utt.

PĀRMAIŅU PROCESS

Krizāles efekts

Autori, kas raksta par transformācijas pārmaiņām, labprāt izmanto tauriņa metaforu, lai vizuāli ilustrētu organizācijas transformācijas procesu. Kā jūs zināt, tauriņi rodas no kāpuriem - radībām, kas ļoti atšķiras no tām izskats un dzīvesveids. Lai šāda transformācija notiktu, noteiktu brīdi Kāpurs ap sevi veido kokonu un pārvēršas par kūniņu. Biologi saka, ka zīlīšu stadijā tiek iznīcinātas visas kāpura anatomiskās struktūras, un tad sāk darboties tā sauktie iztēles diski — šūnu kopas, kurām ir noteikta bioloģiskā programma. Šie diski sāk augt, saplūst kopā un galu galā attīstās par pieauguša kukaiņa orgāniem, izmantojot kāpurķēžu šūnas kā barības vielu. Šīs analoģijas pamatā ir tas, ka, kad organisms atrodas pārejas stāvoklī, ir jābūt spēcīgai struktūrai, kas satur visas šūnas kopā. Transformācija var notikt tikai zīlītē. Pārmaiņu procesā krizāle ir "turēšanas struktūras" plāns un skaidrība, kas vadīs organizāciju transformācijas procesā. Organizācijā var mainīties viss - fiziskās sistēmas, personāla struktūra utt., bet tās "tēlas šūnas" - cilvēki, kas orientēti uz pārmaiņām, atbalsta tās plānus un ir gatavi izpētīt jaunas lietas - tas ir spēks, kas veidos jaunu organizāciju.

Ar mērķi līdz 2010. gadam kļūt par "kvalitātes etalonu", HealthEast vadība plānoja sākt pakāpenisku procesu, veicot pakāpeniskus uzlabojumus šeit un tur. Taču nopietnais pārmaiņu process sākās tikai tad, kad iniciatīvas grupa ņēma lietas savās rokās un organizēja tikšanos, lai izveidotu karti “Ceļojums uz kvalitāti”. Šis process ļāva izveidot kokonu pārmaiņām. Betsy, Pam, Craig, Susan utt nostiprināja kokonu. Dialogā, kas pavadīja kartes izveidi un sekojošo stāstu stāstīšanu, cilvēki sāka izprast savas jaunās lomas un uzdevumus, apvienoties un darboties. Liela daļa no tā notika ārpus formālā procesa – mazās grupās, pusdienu laikā utt.

Ja jūs rūpīgi aplūkojat veiksmīgas lielo grupu veicināšanas metodes, jūs redzēsiet, ka tās visas koncentrējas uz drošas vides radīšanu pārmaiņām. Daži cilvēki to sauc par konteineru. Citi var izmantot krizāles metaforu. Ir svarīgi diagrammā vai citādi vizuāli attēlot visus pārmaiņu procesa posmus. Ja nav skaidra plāna, cilvēki aizturēsies un gaidīs, kad priekšnieks pateiks viņiem nākamo soli. Ja visi sapratīs galveno mērķi un ceļu uz to, jaunas organizācijas veidošanas process kļūs pašpietiekams un dinamisks.

IZMAKSAS DISKI

Pētījumi par iztēles disku lomu zīlītes pārtapšanas procesā par tauriņu ļauj attīstīt mūsu metaforu. Vikipēdijā raksta šādi: Iztēles diski ir kukaiņu kāpuru šūnu grupas ar holometamorfozi (pilnīga transformācija), no kurām veidojas pieauguša kukaiņa orgāni. Kāpura ķermenī ir iedomātas pirmatnītes - disku pāri, no kuriem veidojas spārni, antenas un citi.

orgāni. Iztēles disku lomu kukaiņu attīstībā pirmais aprakstīja Jans Svamerdams.

Leļļu stadijā daudzas kāpura anatomiskās struktūras sadalās un sāk veidoties pieauguša cilvēka struktūras. Katrs iedomātais disks "apgriežas" tā, ka diska centrālā daļa kļūst par izveidotā piedēkļa vai ekstremitātes distālo daļu. Kāpuru stadijā disku šūnas ir nediferencētas, taču tās jau ir apņēmušās attīstīties par vienu vai otru pieauguša orgānu. Zīmīgi, ka zinātnieki šim posmam izvēlējās terminu "imago". Vārdi imago un attēls

(attēlam) ir kopīga izcelsme. Kad šūnas atrod viena otru un veido jaunas struktūras, tās vadās pēc noteikta “tēla”. Viens no Janga studentiem, ārsts Frenks Bars, atklāja, ka glia šūnas, kas atrodas uz membrānas, var darboties kā karte, pārraidot informāciju no ārpasaules.

Principu un vienkāršu noteikumu spēks

Septembra numurā Hārvardas biznesa apskats Ir publicēti vairāki raksti par stratēģisko plānošanu un to, kā šo procesu var ievērojami vienkāršot. Donalds Sals un Ketlīna Eizenharda grāmatā "Vienkārši noteikumi sarežģītai uzņēmējdarbībai" nošķir plānus, kas balstās uz skaidrām iespējām un sniegumu diezgan stabilos tirgos, un plānus, kas prasa elastību un improvizāciju. Pēdējā gadījumā tās ir efektīvākas kā stratēģijas, nevis kā izstrādāti plāni. Stāstu kartes izveides process, izmantojot vizualizācijas rīkus, palīdz organizācijām saprast, kādiem jābūt šiem noteikumiem. HealthEast gadījumā karte skaidri noteica konkrētu uzvedību katrā no stratēģiskajām jomām. Uzņēmuma National Semiconductor Analog Devices Division īstenoja līdzīgu procesu ar veiksmīgiem rezultātiem. Kad Dī Hoks izveidoja Visa, viņš darīja to pašu, piedāvājot mazajām bankām vienkāršu noteikumu kopumu.

Ja jūs rūpīgi apsverat visus mentālos modeļus, kas sniegti grāmatā 1. lpp. 58-59, jūs redzēsiet, ka šis modelis - elastība un rīcības brīvība, kā arī noteikti ierobežojumi - vienā vai otrā veidā ir katrā no tiem. Brīvības un ierobežojumu savstarpējās atkarības esamību apstiprina sarežģītas uzvedības modelēšanā iesaistītie speciālisti. 1986. gadā Kreigs Reinoldss uzrakstīja programmu, kas datorā varēja simulēt putnu ganāmpulka lidojumu. Programma, ko viņš sauca par Boids, kļuva par orientieri cilvēkiem, kurus interesē, kā sarežģītās dinamiskās sistēmās var parādīties sakārtoti modeļi. Iedomājieties, ka jums jāiemāca datora ganāmpulkam lidot un reaģēt uz dažādiem apstākļiem vai šķēršļiem tādā pašā veidā, kā to dara īsts putnu ganāmpulks. Šis izaicinājums daudzējādā ziņā ir līdzīgs tam, kā mācīt tūkstošiem cilvēku lielā organizācijā saskaņoti rīkoties, saskaroties ar nenoteiktību. Kreigs burtiski atrada vienkāršāko risinājumu: viņš nemēģināja ieprogrammēt katru putnu atsevišķi, bet gan izveidoja vispārīgu radījumu Boyd un definēja trīs vienkāršus noteikumus, kā rezultātā tika izveidota struktūra, kas bija gan nemainīga, gan elastīga.

Dzīvu sistēmu izpēte ir novedusi pie šāda galvenā atklājuma: kārtība var rasties no kopīgas dinamikas bez centralizētas kontroles. Bet tas arī prasa zināmu strukturēšanu. Programmā Boids šie ir trīs vienkārši izstrādātāja noteikti noteikumi. Autoru piedāvātajā pieejā Hārvardas biznesa apskats, ir noteikumi, kas izriet no padziļinātas tirgus, klientu un personāla izpētes. Uzņēmumā HealthEast šie bija galvenie principi, kas atspoguļoti kartē Ceļojums uz kvalitāti, kas ļāva noteikt pareizo virzienu individuālajām iniciatīvām. Ja no šīs grāmatas atņemat tikai vienu svarīgu mācību, lai tā būtu kā

ir svarīgi nodrošināt cilvēkiem vienkāršas struktūras, kurās viņi var darboties. Kad cilvēkiem ir jādomā par savu organizāciju vai transformācijas izmaiņām, noderīga pieeja ir uzņemt attēlus un modeļus un spēlēties ar tiem tāpat kā dizaineri spēlē ar dažādām koncepcijām. Vizualizācija sniedz iespēju šīs idejas īstenot. Tā kā cilvēki mēdz sekot citu vadībai, darba prakse un uzvedība, ko ievērojat kā vadītājs, ir spēcīgs ceļvedis. Vadība, izmantojot vizualizācijas metodes, neaprobežojas tikai ar sienu gleznojumu, planšetdatoru un datoru izmantošanu. Būt vizuālam vadītājam nozīmē kalpot kā bākai, kas norāda cilvēkiem virzienu un pievērš viņu uzmanību pareizajām lietām. Šādos dinamiskos un nenoteiktos laikos kā šie, uz mācīšanos orientēta līdera statuss sniedz jums milzīgas priekšrocības.

UZ KĀDU IZMAIŅU VĒLATIES IZVEIDOT?

Lai pārveidotos par tauriņu, kāpurs ap sevi būvē kokonu, kas to pasargā pārejas periodā, kad sairst tā iepriekšējās iekšējās struktūras un veidojas pieaugušu kukaiņu orgāni. Kādi procesi un struktūras nodrošinās drošu kokonu jūsu pārmaiņu procesam?

VIENKĀRŠI NOTEIKUMI ĻAUJ SIMULĒT REĀLO DZĪVI

Kreiga Reinoldsa slavenā Boids programma ir veiksmīgs "mākslīgās dzīves" simulācijas piemērs. Pamatmodelis ir balstīts uz trim noteikumiem:

1. Atdalīšana. Noteikta attāluma saglabāšana no kaimiņiem nozīmē "piešķirt manevram".

2. Izlīdzināšana. Pārvietojieties, ņemot vērā jūsu kaimiņu vidējo ātrumu - “koordinātu ātrumu”.

3. Kohēzija. Virzieties uz pakas centru — “virziet centrālā mērķa virzienā”.

Varat redzēt, kā modelis darbojas vietnē YouTube, vai vienkārši ierakstiet meklētājprogrammā Boids.

Cilvēkiem patīk runāt un klausīties. Vizualizācijas rīki kalpo kā svarīgs papildinājums šai cilvēka pamatīpašībai. Vizualizācija dod mums iespēju aptvert veselumu un tajā pašā laikā redzēt un saprast visas detaļas, kas veido veselumu. Daudzi cilvēki jautā, kāpēc uz šīs grāmatas vāka redzama kvēlojoša saule ar tukšu centru. Vai uz tā nevajadzētu būt kaut kam svarīgam rakstītam? Protams, mēs to darām, bet mēs paļaujamies uz jūsu iztēli. Katra paaudze izstrādā savus priekšstatus par to, kas ir iespējams un vajadzīgs, un pēc tam attiecīgi pārveido realitāti. Lai grāmatā aprakstītie rīki palīdz izdarīt to, ko uzskatāt par iespējamu un vajadzīgu!

Vizuālā vadība(vizuālā darba vieta) ir skaidrs visu standartu, mērķu un darba apstākļu izklāsts uz vietas, šī ir iespēja salīdzināt faktisko situāciju ar ražošanas efektivitātes prasībām, kas tiek nodrošinātas katram darbiniekam. Pamatojoties uz to, var veikt pasākumus, lai produkts atbilstu prasībām. Vizuālās vadības formas:

Piekāršanas un lietošanas standarti (metodes, kvalitāte, apkope, materiālu piegāde, detaļu daudzums)
Mērķu noteikšana (apmeklējums, kvalitāte, produktivitāte, izmaksas, mašīnas laiks, piegādes laiki)
Sasniegto rezultātu uzraudzība un parādīšana (novēršot atšķirības starp plānoto un faktisko stāvokli)
Brīdinājums, ja rodas problēmas (vizuālas un/vai akustiskas)
Brīdinājums, ja rodas defekti (vizuāls un/vai akustisks kļūdas ziņojums).

Ir svarīgi, lai ievietotā informācija būtu īpaši saistīta ar konkrētiem darbiem/procesiem. Nav jēgas publicēt vispārīgu informāciju, kas ietekmē vispārējās nodaļas vai visa uzņēmuma darbu.

Vizuālā vadība tiek saprasta kā informācijas un metožu kopums, kas atbalsta darbiniekus darba veikšanā un sniedz atgriezenisko saiti.

Piezīme: ar informācijas ievietošanu vien nepietiek. Ir svarīgi, lai katrs darbinieks šo informāciju uztvertu kā daļu no savas darba funkcijām un tādējādi nepārtraukti uzlabotu darba procesu.

Vizuālās ierīces ir svarīgas, lai tradicionālo ražošanu pārveidotu par vienkāršu ražošanu. Patiesībā šī definīcija Kalpo kā galvenais uzlabojumu spēks un nodrošina, ka Lean uzlabojumi ir skaidri salasāmi, saprotami un konsekventi tiek ievēroti pēc Kaizen programmas aktivitāšu ieviešanas. Vizuālā vadība un 5S programma tiek veikta vienlaikus.

Galvenais izšķērdības cēlonis ir informācijas trūkums – darbiniekiem vienkārši trūkst zināšanu, kā padarīt savu darbu efektīvāku. Tas liek darbiniekiem tērēt dārgo laiku, meklējot, pārvietojoties, gaidot, atveseļojoties, pārstrādājot vai pat vienkārši atsakoties no darbības! Vizuālā vadība risina šo problēmu, nodrošinot ievērojamus produktivitātes, kvalitātes, klientu apmierinātības, drošības un tā tālāk uzlabojumus (skatiet 1. diagrammu).

Shēma 1. Darba vietas organizācijas un vizuālās vadības kombinācija

Piemēri.

1. Standartu un robežu paraugu ievietošana.

Labo un slikto daļu parādīšana darba vietā ar komentāriem par to, kāpēc šīs daļas ir labas vai sliktas. Īpaša uzmanība jāpievērš detaļām, kas ir “gandrīz labi” vai “gandrīz slikti” (robežgadījumi). Visiem labu detaļu un bojātu daļu noteikšanas kritērijiem jābūt skaidri noteiktiem.uzstādīta.

2. Stop/Go signāli

Visu veidu vizuālie un/vai akustiskie signāli, kas sniedz informāciju par procesa stāvokli, piemēram, trauksmes lampas, sirēnas u.c.

3. Andon sistēmas.

Tie ir gaismas displejs vai vadītāju sistēmas, kas ļauj skaidri noteikt problēmsituācijas vietu un veidu. Šīs sistēmas atbalsta darbinieku situācijā, kad viņam ir nepieciešama palīdzība procesa laikā. Šādas sistēmas izmanto pasaulē atzīti uzņēmumi, lai automātiski apturētu procesu, ja problēmu nevar ātri atrisināt.

4. Automātiska nē-mācija

Automātiska apturēšanas ierīce automatizētās iekārtās, kas aptur ražošanas ciklu avārijas situācijās (piemēram, urbšanas laikā uzraugot pārkāpumus). Tādā veidā tiek novērsta bojātu detaļu ražošana un problēma tiek izmeklēta un novērsta, pirms process virzās uz priekšu.

Vizualizācijas rīku izmantošana praksē

GALVENAIS MĒRĶIS

REDZĒSIM, KUR TAGAD ESAM

MUMS JĀBŪT SKAIDRIM PAR MĒRĶI, LAI IZVEIDOT PAREIZU KARTI

Pārliecinošs nākotnes valsts redzējums, kas iedvesmo un motivē

Kā plānot pārmaiņas?

Līdz šim mēs esam aplūkojuši vizualizācijas rīkus un paņēmienus no vizuālās kompetences attīstības perspektīvas. Taču rīki kļūst patiesi noderīgi, ja tos izmanto reālam darbam – mūsu gadījumā integrēti plānošanas un problēmu risināšanas procesos. Šie rīki ir īpaši svarīgi, ja jūsu organizācijai ir jāveic izmaiņas. Nodaļā jūs redzēsiet, kā iepriekš apspriestos rīkus var izmantot reālās dzīves situācijās, ja esat liela mēroga organizatorisku pārmaiņu priekšā.

Zemāk ir grafiskais modelis, kas ietver visus posmus, kuros notiek izmaiņu process, kā arī galvenās darbības, kas pavada izmaiņas. Šī ir jēdzienu karte, kas veidota grafiskas stāstu kartes stilā ar paskaidrojumiem. Teritorija iekšā šajā gadījumā ir jūsu organizācija pati. Lai prezentētās idejas īstenotu dzīvē, jāizmanto grāmatā aprakstītie rīki, lai izveidotu savu karti, izmantojot šo modeli kā sākumpunktu. Tas ir viegli izdarāms — paņemiet dažas papīra loksnes un uzzīmējiet dažas kolonnas, kas attēlo dažādus procesa posmus. Un tad, izlasot aprakstus, sāciet. Varat apsvērt izmaiņas, kuras jūsu organizācija ir piedzīvojusi pagātnē, vai arī mēģināt plānot nākotni. Jebkurā gadījumā karte atspoguļos konkrēto apstākļu specifiku, izmaiņu mērķus un pieejamos resursus.

Paredzamu pārmaiņu modeļa vizualizēšana

Mēs izstrādājām šo organizatorisko izmaiņu modeli, lai apmierinātu vajadzību pēc vizuāla ceļveža lielu konsultāciju projektu laikā. Tas parāda procesa gaitu un praksē darbojas kā ilustrēts “kontrolsaraksts”. 5. nodaļā mēs aplūkojām Ilgtspējīgu organizāciju modeli, kura mērķis bija augstākā līmenī atspoguļot organizācijas formu izvēli. Šis modelis koncentrējas uz konkrētu pārejas procesu no vienas organizācijas formas uz citu. Šāda pārveide ir nepieciešama, ja organizācija ir zaudējusi savu dzīvotspēju un tai ir jāsasniedz jauns līmenis.

GREINER MODELIS

Ir vispāratzīts, ka organizācijas attīstības process ir virkne evolūcijas posmu, ko pārtrauc revolucionāru transformāciju periodi. Lerijs Greiners popularizēja šo ideju 1970. gadā ar slaveno Greinera modeli. 5. nodaļā aprakstītais ilgtspējīgu organizāciju modelis atspoguļo to pašu modeli. Šis fundamentālais modelis izpaužas arī konkrētu transformācijas procesu līmenī. Transformācijas process ir organizācijas attīstības process miniatūrā. To veido arī lēcieni un integrācijas periodi, kas seko viens otram. Protams, jūsu process būs unikāls. Šāda veida konceptuālie modeļi ir paredzēti, lai virzītu uzmanību, taču tiem nevajadzētu traucēt saskatīt unikālos modeļus, kas raksturīgi konkrētai situācijai.

Ideju pielietošana praksē

Ir daudz faktoru un iemeslu, kāpēc jūsu organizācijai ir vajadzīgas pārmaiņas. Kuras no tām attiecas uz jums?

Vai esat jaunizveidots uzņēmums, kam jākoncentrējas uz vadošo produktu vai pakalpojumu, lai radītu reālu naudas plūsmu vai klientu plūsmu?
Vai esat veiksmīga, strauji augoša organizācija, bet jums ir jāpāriet uz citu vadošo produktu vai pakalpojumu?
Vai esat uz specialitāti orientēta organizācija, kas nav apmierināta ar jūsu biznesa portfeli un rezultātiem?
Vai jūs esat vadošā institucionalizētā organizācija, kurai jākļūst plānākai un efektīvākai?
Vai esat uz procesu orientēta organizācija, kurai jākļūst inovatīvākai un radošākai, iespējams, sadarbojoties ar citiem?
Vai jums vienkārši jāiemācās darīt to, ko darāt labāk, jāpaaugstina personāla motivācija un kompetences līmenis?
Vai arī problēma ir jūsu vadības stilā? Varbūt vajag vairāk paļauties uz sadarbību, deleģēt kādas pilnvaras padotajiem, nevis visu darīt pašam?

Jebkurā gadījumā pirmais solis ir izmaiņu procesa plāna vai kartes izveide. Lasot tālāk sniegto procesa aprakstu, pievērsiet uzmanību tam, kas sasaucas ar jūsu “jutīgajām dvēseles stīgām”. Taču paturiet prātā, ka arī nemateriālajiem aspektiem ir liela nozīme pārmaiņu procesā: jums ir jādod laiks cilvēkiem atbrīvoties no vecās attieksmes, veidot dziļu dialogu un uzmanīgi ieklausīties cilvēkos. Sānjoslas diagrammas ilustrē katru izmaiņu procesa posmu un uzskaita tā kopīgās īpašības. Teksts sniedz pārskatu par galvenajiem vizualizācijas rīkiem, kurus var izmantot katrā posmā. Krāsainā varavīksne diagrammās simbolizē notiekošo darbu plūsmu, kas jāturpina jebkura pārmaiņu procesa laikā. Grafika īpaši uzsver dinamiku, lai parādītu organizatorisku pārmaiņu būtību.

1. Nosakiet pārmaiņu nepieciešamību

Neatkarīgi no krīzes veida jūs saskaraties, tās pamatā vienmēr ir kāda iekšējo un ārējo faktoru kombinācija. Šo faktoru vizualizācija ir pirmais solis, lai saprastu, kā pārvarēt krīzi un sasniegt nākamo līmeni. Lūk, ko jūs varat darīt šajā posmā.

Izmaiņu procesa orientācija. Izmantojot elastīgo organizāciju modeli vai Greinera modeli, nosakiet, kāda veida krīzi jūsu organizācija saskaras.
Problēmu izpēte un aptaujas. Uzskaitiet visas problēmas un draudus, kas liek jums domāt par izmaiņu veikšanu. Runājiet ar klientiem, citiem uzņēmumiem un saviem darbiniekiem. Izvēlieties grafisku veidni un lūdziet darbiniekiem sniegt galvenos datus tā, lai tos varētu vizuāli salīdzināt un analizēt.
Sapulču tvēruma noteikšana ar grafisko koordinatoru. Apsveriet ieguldījumu, laiku un pūles, kas var būt nepieciešamas izmaiņu ieviešanai. Kā tiks panākta stratēģiskā saskaņošana starp vadību un ieinteresētajām personām? Kāds darbs būs jādara, lai paziņotu savu redzējumu un iesaistītu visus pārmaiņu procesā? Vizualizācijas sanāksmes palīdzēs definēt procesa apjomu un galvenos uzdevumus, kā arī aktivizēs jūsu pārmaiņu komandu (skatiet 2. darbību).
Grafiska stāsta veidošana. Apskatiet savas organizācijas vēsturi un pārmaiņu izcelsmi. Izveidojiet kaut ko līdzīgu Visa izstrādātajai kartei un iesaistiet cilvēkus dialogā par pamatvērtībām un labāko praksi. Jūsu mērķis ir skaidri parādīt pārmaiņu nepieciešamību un panākt pēc iespējas lielāku vienprātību.

2. Apvienojiet pārmaiņu komandu

Pirmkārt, mums ir vajadzīga saliedēta vadības komanda, kas īstenos

pārmaiņu process. Vizualizācijas norādījumi palīdz pārvarēt pretestību. Izmantojot to, jūsu vadības komandas locekļi var redzēt kopainu un panākt vienprātību. Šajā posmā var izmantot šādus rīkus.

Konteksta karte. Analizējiet identificētās problēmas un nosakiet pārmaiņu virzītājus. Uzzīmējiet tos kā diagrammu uz lielas papīra lapas un norādiet attiecības. Jūs varat apvienot visus faktorus vienā kartē (sk. 122. lpp.).
Stratēģiskas vīzijas veidošana. Vadiet savu komandu stratēģiskā redzējuma izstrādes procesā, kas ietver vēstures, konteksta, SPOT analīzes pārskatīšanu, vīzijas elementu un iespējamo "drosmīgo soļu" noteikšanu un konkrētu rīcības plānu izstrādi.
Grafiskais atvieglojums. Izmantojiet vizualizācijas paņēmienus sanāksmēs, lai tvertu diskusijas un dalībnieku ieguldījumu. Cilvēkiem ir svarīgi pārliecināties, ka viņi tiek uzklausīti un tiek ņemtas vērā viņu intereses un bažas. Ja jūs uzmanīgi klausāties cilvēkos, cilvēki jūs klausīs uzmanīgi.
Atbalstiet atklātu dialogu. Skatuves primārais uzdevums ir pārliecināt cilvēkus par pārmaiņu nepieciešamību “jūtīgo dvēseles stīgu” līmenī. Vizualizācijas sanāksmes ir paredzētas atbalstam atklāts dialogs. Pārmaiņu laikā jaunas idejas rodas, uzmanīgi klausoties.

Cik ilgi šis posms aizņems un cik tikšanos un sarunu jums būs nepieciešams, būs atkarīgs no jūsu konkrētajiem apstākļiem. Organizācijām ar koleģiālu kultūru var būt nepieciešams daudz vairāk sanāksmju gan vadības līmenī, gan visā organizācijā. Organizācijās ar hierarhiskāku kultūru galvenā uzmanība jāpievērš darbam ar vadības komandu, lai nodrošinātu, ka tā ir saliedēta un apņēmusies īstenot izmaiņas.

Pārmaiņu vadītāji pārbauda realitāti, izstrādā vīziju un stratēģisko plānu
Galvenā pārmaiņu komanda pieņem darbā atbalstītājus un pārvar pretestību
Visa organizācija ir iesaistīta dialogā un problēmu un iespēju izpētē.
Konteksta karte
Stratēģiskās vīzijas veidošana
Grafiskais atvieglojums
Atbalstiet atklātu dialogu

3. Sāciet īstenot jaunu redzējumu un pieeju

Pārmaiņu laikā jūsu organizācija turpina savu pamatdarbību, taču tai vienlaikus ir jāievieš jauna vīzija. Panākumi ir nepieciešami, lai iedvesmotu cilvēkus un dotu nepieciešamo impulsu pārmaiņu procesam. Tālāk ir norādīts, ko varat darīt.

Iniciatīvas grupas pašas uzņemas aktuālāko problēmu risinājumu.

Vadītāja apmācība.

Organizācijas apmācība, nepieciešamo kompetenču attīstīšana.

Jauns redzējums un mērķi virza jaunu uzvedības normu, organizatorisku struktūru un sistēmu attīstību.

Vadītāja apmācība.

Koordinatoru komandas sagatavošana.

Pieredzes mācīšanās.

Mācīties darot.

4. Piešķirt reālos resursus

Pienāk brīdis, kad jums ir jāvirzās tālāk par izmēģinājuma iniciatīvām un plāniem un pilnībā jādodas pārmaiņām. Tam jānotiek gan augstākās vadības līmenī, gan visā organizācijā – parasti izmantojot labi organizētus vizualizācijas procesus. Džons Šaivo ļoti redzamā veidā uzsāka izmaiņas, izmantojot lidmašīnu.

❏ Lēmumu atbalsts. Ieteicams izveidot reālu sanāksmju telpu un procesā iekļaut vizualizācijas rīkus, kas ļauj novērtēt un ranžēt. Ja jums nepieciešama profesionāla palīdzība, vislabākā konsultāciju uzņēmuma nolīgšana var būt solis, kas organizācijā rada saistības. Iespējams, jums ir jāizlemj investēt jaunā produktu līnijā vai ienākt jaunā tirgū, vai pārstrukturēt savu biznesa modeli. Jebkurā gadījumā jūs varat paļauties uz saviem cilvēkiem, jo viņiem ir daudz kas likts uz spēles. Turklāt jums ir jāturpina paziņot par izmaiņu iemesliem un to priekšrocībām.

❏ Mainiet komandas aktivitātes. Šajā posmā ierasta prakse ir īpašas organizācijas mēroga pārmaiņu komandas izveide. Lielajos tehnoloģiju uzņēmumos parasti ir projekta komanda, kas izstrādā nepieciešamos procesus, taču komandām ir jāapmāca cilvēki, jāsagatavo viņus pārmaiņām un jākoncentrējas uz citiem uzdevumiem, kas rodas pārmaiņu procesā.

❏ Plānošanas iniciatīvas. Grafiskās veidnes ir lielisks veids, kā nodrošināt savu darbību grupu koncentrēšanos un koordināciju, kā arī sekot līdzi viņu darbam, izmantojot skaidrus, vizuālus pārskatus.

❏ Kaskādes process. Viens no galvenajiem vadības uzdevumiem ir iesaistīt cilvēkus jaunajā vīzijā un stratēģijā un saņemt atgriezenisko saiti. Pateicoties stāstu kartēm, Kalifornijas AAA vadītāji varēja doties uz katru zvanu centru un īsi informēt visus par procesu.

Līderi dziļi iesaistās cilvēkos, kultūrā un procesos.

Vadītāji nosaka un paziņo jaunas prioritātes.

Pārmaiņu komandām ir spēks un resursi rīkoties.

Lēmuma atbalsts.

Pārmaiņu komandu aktivitātes.

Plānošanas iniciatīvas.

Kaskādes process.

5. Sniedziet pastāvīgu atbalstu un iedrošinājumu.

Viens no visvairāk efektīvi veidi dot impulsu pārmaiņām – atbalstīt un stiprināt to, kas virzās pareizajā virzienā. Tieši to Toms Melons dara Ziemeļamerikas Tool & Die ar "ledusskapja atlīdzību". Jūsu iekšējās komunikācijas komanda var darīt to pašu, izvirzot uzmanību komandām, kuras gūst panākumus. Ir vienlīdz svarīgi, lai vadības komanda demonstrētu pilnīgu saskaņošanu gan vārdos, gan darbībās. Parasti pārmaiņu procesu neveiksmes iemesls ir saskaņota vadības atbalsta trūkums. Līderis, kurš ir pretrunā, var apdraudēt visu pārmaiņu procesu.

❏ Stāstu kartītes. Šie lielie grafiskie sienas gleznojumi palīdz panākt vienprātību starp vadību izveides procesā un turpmākajās diskusijās. (Šī pieeja ir izskaidrota 12. nodaļā.)

❏ Izmaiņu procesa ceļveži. Nenovērtējams, sniedzot skaidru virzienu, saskaroties ar nenoteiktību, kas raksturīga jebkuram pārmaiņu procesam (sk. 11. nodaļu).

❏ Apstrādāt kartes. Lielākā daļa organizatorisku izmaiņu ietver izmaiņas darba metodēs. Šajā posmā varat izmantot īpašas komandas, kurām vajadzētu grafiski parādīt, analizēt un optimizēt konkrētus darba procesus.

❏ Izmaiņu procesa pielāgošana. Lai kādu plānu jūs izstrādātu, pārmaiņu procesu ietekmēs reāli notikumi. Ja jūs regulāri pārskatāt stratēģisko plānu, vīziju un procesa ceļvedi, jūs parādīsit cilvēkiem, ka jūs kontrolējat procesu. Tas palīdzēs saglabāt uz mācīšanos orientētu vadību, lai pretoties vēlmei pāriet uz direktīvāku vadības stilu, kad rodas problēmas. Jo vairāk jūs varat iegult pārmaiņu DNS katrā savas organizācijas daļā, jo vairāk jūs redzēsit inovācijas un improvizācijas.

Līderi atalgo to, kas darbojas.

Organizācija pārstāj darīt lietas, kas neatbalsta izmaiņas.

Storymaps™

Ceļveži pārmaiņu procesam

Procesu kartes

Izmaiņu procesa pielāgošana

6. Sekojiet savam progresam

Kad pārmaiņas sāk pieņemties, jums aktīvi jāatbalsta un jāiedrošina katrs solis uz priekšu. Ir nepieciešams, lai visā organizācijā nostiprinātos jauns uzvedības un attieksmju kopums. Vadības izaicinājums ir informēt par pārmaiņu procesa gaitu visos līmeņos un koncentrēt uzmanību uz pareizajām lietām. Cilvēkiem ir jāredz reāli viņu centienu rezultāti. Lūk, ko jūs varat darīt šajā posmā.

❏ Atsauksmes, izmantojot vizualizācijas rīkus. Nodrošiniet virtuālās saziņas platformas, kas ļauj koplietot vizuālo informāciju, un veicināt grafisko veidņu izmantošanu, lai izsekotu progresam.

❏ Atvieglotas pārskatīšanas. Izmantojiet koordinatorus, lai veiktu pārskatus, izmantojot vizualizācijas metodes, lai galvenās komandas justos atbalstītas. Komandas, kas ieiet jaunā teritorijā, nevar visu izdarīt pareizi. Lai nodrošinātu, ka viņi nebaidās eksperimentēt, ir jārada radošumu un inovācijas rosinoša vide. Līderiem ir nepieciešams līdzsvars koordinatoru veidā, kas ir vērsti uz efektīvu grupas procesu.

❏ Informācijas izplatīšana par rezultātiem. Ir ļoti svarīgi informēt organizāciju, investorus un citas ieinteresētās personas par pārmaiņu procesa gaitu. Regulāri publicējiet informatīvos videoklipus, lieciet savai PR komandai izveidot proaktīvu saziņas sistēmu panākumiem un sasniegumiem un atjaunināt savu atslēgu kartes stāsti.

❏ Veicinoša līdera apmācība. Kad organizācija nonāk intensīvu pārmaiņu fāzē, mainās līderu loma. Viņiem ir jāsniedz atbalsts un palīdzība. Lai izveidotu patiesi adaptīvu organizācijas vidi, kas spēj efektīvi reaģēt uz mainīgajām situācijām, jums ir ne tikai jānodrošina vizualizācijas rīki, bet arī jāapmāca vadītāji veicinošās līderības prasmēs.

Veiciniet adaptīvo vadību

Regulāri pārskati un etaloni atbalsta atbildību.

Ikviens saņem atgriezenisko saiti un tiek apbalvots par veiksmīgu virzību uz mērķi.

Tiek veikti pasākumi pret tiem, kas spītīgi pretojas pārmaiņām.

Atsauksmes, izmantojot vizualizācijas rīkus

Atsauksmes ar koordinatoriem

Komunikācija par rezultātiem

Veicinoša līdera apmācība

7. Izveidojiet jaunu kultūru

Ja Čārlzam O'Reilijam ir taisnība un kultūra patiešām pārspēj stratēģiju, jūsu galvenais mērķis ir ieviest izmaiņas jaunajā kultūrā. Jauniem uzvedības un domāšanas modeļiem jākļūst par vispārpieņemtu normu. Pārmaiņu procesā gūtās mācības būtu jāintegrē notiekošajās apmācību programmās un personāla attīstības praksē un jāatspoguļo sanāksmju praksē. Šeit ir daži piemēri.

❏ Apmācības ar grafisku atvieglojumu. Trīs gadu laikā, kad uzņēmums Agilent Technologies atdalījās no Hewlett-Packard, Agilent IT klonēja visas savas biznesa sistēmas. Tas bija lielākais šāda veida projekts, kāds jebkad ir īstenots. Rezumējot, Agilent izveidoja milzīga karte stāstus un šajā procesā iesaistīja visus, kas strādāja pie projekta. Šādas apmācības - labs veids izteikt atzinību un svinēt panākumus.

❏ Svinīgi pasākumi. Īpašu pasākumu rīkošana, kas izceļ pārmaiņu nozīmi, ir ļoti svarīga ikvienam procesā iesaistītajam. Milliken Carpet rīko kopsapulces, lai godinātu tos, kuri ir devuši īpašu ieguldījumu darbības uzlabošanā. Pateicoties aktīvai vadības līdzdalībai, šīs tikšanās izvērtās par kaut ko līdzīgu Oskara ceremonijām. Tas ir īpaši svarīgi organizācijās, kas piedāvā plašu produktu klāstu, kur darbinieku attieksme ir galvenā konkurences priekšrocība.

❏ Jaunu apmācību programmu izstrāde. Jaunās normas un vērtības ir jāatspoguļo savās apmācību un attīstības programmās, pirmkārt, lai tās iekļautu jauno darbinieku apmācībā, un, otrkārt, lai palīdzētu nostiprināt jauno kultūru pārmaiņu procesā iesaistīto darbinieku vidū.

❏ Mācīšana, izmantojot gadījuma metodi. Grafiskie stāsti sniedz lielisku iespēju pārdomāt lielu procesu un gūt no tā noderīgas atziņas. Tos var papildināt ar video, īstu stāstu krājumiem un citiem materiāliem, kas veicina jaunas prakses un rīkus.

Komandas svin savus panākumus.

Līderi analizē neveiksmes.

ANALĪZE UN REFLEKCIJA

NEPĀRTRAUKTS

IZGLĪTĪBA

DARBA PLŪSMA

Organizācija konsolidē rezultātus un turpina nepārtrauktu mācīšanos.

Apmācības ar grafisko atvieglojumu

Ceremoniālie pasākumi

Jaunu apmācību programmu izstrāde

Gadījumu mācīšana

Deivids Sibets

Tulkotājs Irina Evstigneeva

Redaktors Margarita Savina

Projektu menedžeris O. Ravdanis

Korektors E. Aksenova

Datora izkārtojums A. Abramovs

Vāka dizains V. Molodovs

Visas tiesības aizsargātas. Šis tulkojums publicēts saskaņā ar oriģinālā izdevēja John Wiley & Sons, Inc. licenci.

Visas tiesības aizsargātas. Darbs paredzēts tikai un vienīgi privātai lietošanai. Nevienu šīs grāmatas elektroniskās kopijas daļu nedrīkst reproducēt nekādā veidā vai ar jebkādiem līdzekļiem, ieskaitot ievietošanu internetā vai korporatīvie tīkli, publiskai vai kolektīvai lietošanai bez autortiesību īpašnieka rakstiskas atļaujas. Par autortiesību pārkāpšanu likums paredz izmaksāt kompensāciju autortiesību īpašniekam līdz 5 miljonu rubļu apmērā (Administratīvo pārkāpumu kodeksa 49. pants), kā arī kriminālatbildību ar brīvības atņemšanu uz laiku līdz 6 gadiem. gadi (Krievijas Federācijas Kriminālkodeksa 146. pants).

Redaktora izvēle – galvenā redaktora izvēle

Manuprāt, viena no vadītāja galvenajām prasmēm ir spēja pārrunāt problēmas un uzraudzīt uzdevumu izpildi, izmantojot vienkārši instrumenti vizualizācijas, piemēram, modeļu veidnes, grafiskās stāstu kartes un vizuālie plāni.

Informācija, kas viegli uztverama ar aci, parādīta ar diagrammām un skaitļiem, īpaši krāsainiem, tiek uztverta daudz ātrāk un tiek labāk atcerēties nekā sarežģīti un gari teksti. Tas nozīmē, ka uzdevumi būs skaidrāki, būs mazāk kļūdu, lēmumus sāks pieņemt ātrāk un vieglāk. Ko gan vēl vadītājs varētu vēlēties?

Sergejs Turko,
izdevniecības "Alpina Publisher" galvenais redaktors

Šī grāmata ir veltīta visiem mūsdienu vadītājiem, kuri uzņemas jaunā gadsimta izaicinājumus savu organizāciju vadībā, un The Grove vadības komandai, kas turpinās manu mantojumu arī nākotnē.

Ievads
"Vizuālā" revolūcija

Ja jūs turat šo grāmatu rokās, jūs, iespējams, interesē vizualizācijas un līderības tēmas. Iespējams, esat piedalījies sanāksmēs, kurās vadītājs izmantoja lielus grafiskos displejus, lai ierakstītu galvenos punktus. Vai arī jums ir uzdots prezentēt jaunu biznesa plānu, un jūs domājat, ka vizualizācijas rīki var palīdzēt. Vai varbūt jūs nesen esat iecelts vadošā amatā, un, lai sasniegtu savus mērķus, jums ir jāgūst izpratne un saskaņota rīcība no saviem darbiniekiem. Vai arī jums vienkārši patīk izmantot līmlapiņas, lai sakārtotu savas domas.

Kā jūs, iespējams, pamanījāt, vizualizācija šai paaudzei nav nekas neparasts. Vietnes, digitālās fotogrāfijas un video, grafika, interaktīvās kartes, spēles un filmas tiek uzskatītas par pašsaprotamām. Tas viss iekļaujas liela mēroga datu vizualizācijas revolūcijas kontekstā, Grafiskais dizains un atvieglošana.

Vai ir jāprot zīmēt?

Ja domājat: "Es nemāku zīmēt, kas nozīmē, ka nevarēšu izmantot šeit piedāvātos rīkus", tad ziniet, ka šī grāmata ir paredzēta jums. Mūsdienās vadītājiem ir svarīgāk nekā jebkad agrāk, lai viņi varētu izmantot vizualizācijas metodes, lai palīdzētu savai organizācijai attīstīt vizuālo kompetenci, un zīmēšanas prasme šeit nav absolūti svarīga.

Mēs pierādīsim, ka esat ideāls vizuālais domātājs, pat ja vienmēr domājāt citādi. Un mēs jums parādīsim, kā izmantot "vizuālās" revolūcijas sasniegumus, neveicot zīmēšanu vai skicēšanu. Apskatīsim, kā sazināties ar attēlveidošanas speciālistiem, lai iegūtu vislabākos rezultātus. Mūsu mērķis šajā grāmatā ir sniegt jums zināšanas un praktiskus rīkus, lai maksimāli izmantotu strauji augošo vizuālo revolūciju.

Kam šī grāmata ir paredzēta?

Tiem, kas nesen kļuvuši par līderi;

Komandas vadītāji;

Nodaļu vadītāji;

Vidējā līmeņa vadītāji;

Direktori;

Komandas vadītāji;

Augstākie vadītāji;

Vietējās kopienas vadītāji;

bezpeļņas organizāciju vadītāji;

Uzņēmēji;

konsultanti;

Direktoru padomes priekšsēdētāji;

Izpildītāju palīgi;

HR vadītāji;

Vadības konsultanti;

Visi vizualizācijas praktiķi, kas strādā ar vadītājiem.

Šī ir grāmata vadītājiem un vadītājiem

Aplūkojot grāmatas nosaukumu, jūs varat jautāt: cik šī grāmata ir aktuāla un vai tā pievēršas man interesējošiem jautājumiem? Mani mentori apgalvo, ka vadība un vadība ir nedalāmas, un lielākajai daļai vadītāju ir ne tikai jāplāno kurss un jānosaka mērķi, bet arī tieši jāvada izpilde. Šī grāmata sniedz efektīvus rīkus ne tikai stratēģiju izstrādei, bet arī to īstenošanai. Viņa lieliski atklāj tēmu, bez kuras mūsdienu līderis nav iedomājams – vizualizācijas tēmu.

Neapdziedātie varoņi

Vizualizācijas līderus var pieskaitīt pie neizdziedātajiem varoņiem. Grāmatas lappusēs jūs satiksiet Betsiju Stitesu un Pemu Hulu no Health East Care System (St. Pola, Minesota); Everts Lindkvists, Viktorijas universitātes publiskās administrācijas profesors; Deivids Vorens, TEDx programmas konsultants no Santakrusas; Lūks Hohmans no Inovāciju spēlēm; Dons Neibahers, Josemitas nacionālā parka vadītājs, un Džons Šavo, bijušais Otis Spunkmeyer izpilddirektors. Neviens no tiem nav īpaši māksliniecisks, taču, saprotot vizuālās komunikācijas nozīmi, viņi izmanto tā saukto vizuālo atvieglojumu, plašu vizualizācijas metožu kategoriju, kas paredzētas, lai atbalstītu grupu komunikāciju, lēmumu pieņemšanu un organizācijas attīstību.

Kuram marķierim jūs dotu priekšroku: melnu, dzeltenu vai sarkanu?
Melns: kad redzat tukšu papīra lapu vai tāfeli, jūs nekavējoties sākat uz tās zīmēt diagrammas, diagrammas utt.

Dzeltens: pretošanās piezīmju un komentāru veikšanai, kad redzat kāda cita vizuālo darbu, ir ārpus jūsu spēka.

Sarkans: kaitinoši, ja kāds mēģina izteikt sarežģītas koncepcijas, izmantojot vienkāršus zīmējumus.

Vai jūs esat vizuāls domātājs?

Dens Roems uzrakstīja brīnišķīgu grāmatu ar nosaukumu Vizuālā domāšana. Savos semināros viņam patīk uzdot dīvainu jautājumu: "Kurš no jums dod priekšroku melniem marķieriem, kurš no jums dod priekšroku dzeltenajiem un kuram sarkanajiem?" Protams, uz to nevar atbildēt, nezinot, ko viņš domā. Melno marķieru cienītāji ir tie, kuri, kad vien iespējams, savu ideju paušanai izmanto tāfeli vai tāfeli. Pēc Dena teiktā, tie ir aptuveni 25% klausītāju. Dzelteno marķieru cienītāji (50% dalībnieku) nevar pretoties kārdinājumam izcelt, apvilkt vai izsvītrot citu radītos attēlus un diagrammas. Viņu vidū ir daudzi vadītāji, kuri šādā veidā izmanto melno marķieru cienītāju radošuma augļus – profesionālus koordinatorus un konsultantus. Sarkano marķieru cienītāji (no tiem 20-25%) uzskata, ka grafika visu pārlieku vienkāršo. Starp šiem pēdējiem ir daudz ekspertu, kuri nevēlas strādāt komandā. Kāds tu tips esi?

Šī grāmata galvenokārt ir melnu un dzeltenu marķieru cienītājiem. Bet pat tad, ja jūs dodat priekšroku sarkanām krāsām, jūs noteikti novērtēsiet vizualizācijas lietderību lasīšanas laikā. Vizualizācija ir ne tikai gala produkta (diagrammas vai zīmējuma) radīšana, bet arī domāšanas process. Vizualizācija nav tik vienkārša, kā šķiet, it īpaši, ja runa ir par sistēmiskām lietām, piemēram, pilnīgiem procesiem, scenārijiem un infrastruktūrām. Neatkarīgi no tā, kāda veida vadītājs jūs esat, jums jāzina, kas ir vizualizācija.

Vizualizācija: lielais attēls

Sākot lasīt šo grāmatu, jums vajadzētu saprast, ka vizualizācija ir ārkārtīgi sarežģīta parādība. Dažiem tas nozīmē datu plūsmu datorizētu analīzi un neko vairāk. Citiem tas ir zinātnisku datu vizuāls attēlojums. Citiem fotoattēlu kopīgošana, izmantojot viedtālruņus. Citiem tas ir ērts līdzeklis materiālu prezentēšanai darba sapulču laikā. Tā kā ir noderīga karte, lai orientētos nepazīstamā teritorijā, mēs sāksim ar to. Vienu no šādām kartēm izveidoja Everts Lindkvists, Valdības skolas direktors Viktorijas Universitātē Britu Kolumbijā, Kanādā, lai palīdzētu valdības analītiķiem saprast, kā viņi varētu uzlabot savu produktivitāti, izmantojot vizualizāciju. Viņi noteica trīs galvenās jomas:

1. Datu vizualizācija.Šī joma ietver metodes, ko izmanto visu zinātnisko zināšanu nozaru datu vizualizācijā, finanšu analīzē, datu analīzē, modelēšanā un ģeodatu attēlošanā. Tēma paliek ārpus grāmatas darbības jomas.

2. Grafiskais dizains. Visam, kas tiek ražots pasaulē – fiziskajam un virtuālajam – ir dizains, ko kāds izstrādā. Arhitektiem, inženieriem, programmatūras izstrādātājiem, dizaineriem un daudziem citiem profesionāļiem vizualizācija ir viņu darba galvenā uzmanība: viss, ko viņi rada, ir vizuāls. 20. gadsimta 70. gados Šīs metodes ir sākušas izplatīties ārpus dizaina aktivitātēm, un mūsdienās “dizaina domāšana” tiek uzskatīta par vienu no galvenajām vadītāja kompetencēm.

3. Vizuālais atvieglojums. Tā ir strauji augoša vizualizācijas rīku izmantošanas prakse tādās jomās kā stratēģiskā plānošana, stratēģijas īstenošana, komandas veidošana, grupu problēmu risināšana un citas grupas aktivitātes. Starptautiskais vizualizācijas praktiķu forums notiek jau 17. reizi un pulcē koordinatorus, konsultantus un citus speciālistus, kuru darbs ir cieši saistīts ar vizualizāciju. Gandrīz visi uzņēmumi mūsdienās aktīvi izmanto vizualizāciju, lai atbalstītu lēmumu pieņemšanu, inovācijas, stratēģijas izstrādi un plānošanu. Šī grāmata ir veltīta galvenokārt vizuālajam atvieglojumam, jo tās rīki ir visefektīvākie un jaudīgākie, un tos ir ārkārtīgi svarīgi apgūt vizuālajam vadītājam.

Kad Everts ar mani dalījās šajā diagrammā, es sapratu, ka tā labi atspoguļo mūsu arhetipiskās idejas (arhetips ir ierasts domāšanas modelis), taču tajā trūka vienas galvenās sastāvdaļas. Tas ir to cilvēku prātos, kuri izmanto šos rīkus. Šis komponents ir atbildīgs par to, kā vizualizācija tiek izmantota mūsu domāšanas procesos, kā arī ir saistīta ar mūsu garīgo modeļu un metaforu pasauli. Attiecīgo komponentu sauc par kognitīvo attēlveidošanu.

4. Kognitīvā attēlveidošana. Ietver individuālus attēlojumus, metaforas, garīgos modeļus un citas sistēmas iekšējās instalācijas, vadot un veidojot mūsu uzvedību. To pārvēršana diagrammās un zīmējumos piešķir vizuālajam materiālam nozīmi. Pīters Senge grāmatā The Fifth Discipline2 vīziju, garīgos modeļus un sistēmu domāšanu identificē kā trīs no piecām mācību organizācijas pamatdisciplīnām (kā arī komandas darbs un personiskā atbildība). Visi no tiem ir balstīti uz vizualizāciju un atspoguļo strukturētus informācijas filtrēšanas un apstrādes veidus. Vīzija ir mūsu priekšstats par iespējām un nākotnes stāvokli. Mūsu izmantotās metaforas galu galā kļūst par garīgiem modeļiem, kas filtrē informāciju. Mēs skatāmies uz mūsu organizācijas sistēmām caur šīm iekšējām lēcām.

Šajā grāmatā galvenā uzmanība pievērsta divām jomām, kas ir visatbilstošākās aktīvajai vadībai — kognitīvajai vizualizācijai un vizuālajai veicināšanai — un septiņiem galvenajiem rīkiem, kas 40 gadu vizualizācijas prakses laikā ir parādījuši, ka katram vadītājam vajadzētu apgūt. Tā ietvaros iepazīstināšu ar idejām, metodēm un paņēmieniem vizualizācijai.

Vai vizualizācija var palīdzēt tikt galā ar sarežģītību?
Profesors Everts Lindkvists ir viens no tiem, kas cenšas izprast “vizuālo” revolūciju, kuras liecinieki šodien esam. Lūk, ko viņš raksta:

“21. gadsimtā. Ir atzīts, ka sarežģītība ir neatņemama valsts politikas veidošanas problēma... Vizualizācijas tehnoloģijas piedāvā vienu veidu, kā tikt galā ar sarežģītību, sākot no lielu datu kopu analīzes rezultātu prezentēšanas un radošu informācijas parādīšanas veidu atrašanas līdz darbinieku un dalībnieku iesaistīšanai. sabiedrība, lai saprastu sarežģītību un kopīgi izstrādātu stratēģiskus lēmumus.

Everta mērķis bija palīdzēt politikas konsultantiem uzlabot savus padomus. Taču sarežģītības problēmu tādā pašā veidā varētu risināt Google IT speciālists, kas analizē datu plūsmas, vai pārstāvis no America Speaks, kas organizē tūkstošiem publisku forumu. Sarežģītība ir klātesoša visos līmeņos, un vizualizācijas izmantošana ļauj mums to zināmā mērā pārvarēt.

Šī grāmata iepazīstinās jūs ar diviem no četriem kartē parādītajiem apgabaliem un sniegs ieskatu citos apgabalos.

(Sarkanie lodziņi sniedz informāciju, ko var izmantot, lai izskaidrotu vizualizācijas idejas.)

Jūs varat izmantot šo grāmatu, lai atrisinātu trīs problēmas

1. Personiskā skatījuma un domāšanas paradigmas atjaunošana. Sākt ar sevi ir pirmā lieta, kas vadītājam jādara. Vizualizācija paver durvis jūsu redzējuma, stratēģijas un plānu izpratnei. Tas paver ceļu uz izpratni par lietu savstarpējo saistību un integritāti. Grāmata palīdzēs saprast, kādu organizāciju jūs vadāt un kāda domāšanas paradigma būs visefektīvākā. Es piedāvāju vairākus jaudīgus pašrefleksijas rīkus, kurus varat izmantot, lai pārbaudītu savus uzskatus par komandu, nodaļu vai visu organizāciju, kuru vadāt.

2. Paaugstināta komunikācijas efektivitāte saistībā ar stratēģiskajiem virzieniem un plāniem. Vizualizācija ļauj efektīvi informēt darbiniekus par to, kas viņiem būtu jādara, kā visām organizācijas daļām jāstrādā un savstarpēji jāsadarbojas un kādiem notikumiem, kuros laika momentos jānotiek, lai sasniegtu vēlamos rezultātus. Grāmata sniegs daudz ideju, ko izmantot, lai īstenotu savas ieceres, nebūdams eksperts vizuālo materiālu veidošanā. Šīs metodes ir piemērojamas gan tiešai, gan virtuālai saziņai. Jūs arī uzzināsiet par dažādiem rīkiem un platformām, kas tiek izmantotas vizuālajam atvieglojumam.

3. Organizatoriskās mācīšanās un radošuma veicināšana. Vizualizētu darba sanāksmju un vizuālo grupu darba metožu ieviešana tieši risina mūsdienu dramatiski pieaugošo vajadzību pēc radošuma, inovācijas un darbības efektivitātes. Cilvēki mācās un mainās ātrāk, ja viņi ir iesaistīti interaktīvā, uz atklājumiem orientētā, adaptīvā procesā. Jūs uzzināsiet, kā palīdzēt saviem darbiniekiem un citiem galvenajiem vadītājiem izmantot vizuālo valodu, lai ievērojami paātrinātu galvenos komunikācijas procesus.

Grāmatas struktūra

Pirmā daļa “Kādas ir vizualizācijas pārvaldnieka priekšrocības?” runās par vizualizācijas izmantošanas priekšrocībām un septiņiem rīkiem, kas nepieciešami efektīvai vizuālajai vadībai. Jūs arī uzzināsiet, kas katram vadītājam jāzina par vizualizāciju balstītām sanāksmēm, ja viņš vēlas sadarboties ar koordinatoriem un konsultantiem, kuri izmanto vizualizācijas rīkus.

Otrā daļa. Apskatiet savu vadības stilu iesaka sākt ar sevi. Līderis, kurš labi zina savu “operētājsistēmu”, kas nosaka viņa pieeju vadībai, spēj sasniegt lielākus panākumus nekā vadītājs, kurš to neapzinās. Šeit ir galvenās atšķirības starp metaforām, garīgajiem modeļiem un operētājsistēmām. Tas arī iepazīstina ar Sibbet/LeSage Sustainable Organizations Model™, kas palīdzēs jums noteikt, kāda veida organizāciju jūs vadāt un kāda būs vizualizācijas rīku izmantošana jūsu labā. Daļas beigās ir septiņi praktiski vingrinājumi, kas palīdzēs paaugstināt vizualizācijas IQ.

Trešā daļa “Vizualizācijas vadītāju rīkkopa”- grāmatas sirds. Katra nodaļa ir veltīta konkrētam vizualizācijas rīkam un satur piedāvātās metodoloģijas analīzi, praktiskus piemērus, vingrinājumus un pielāgošanos virtuālās komunikācijas apstākļiem. Šos rīkus var izmantot gan stratēģijas izstrādē, gan tās īstenošanas laikā. Pat ja jūs neplānojat izmantot šos rīkus, šī raksta lasīšana sniegs jums nepieciešamo ieskatu, lai veiksmīgi vadītu to ieviešanu savā organizācijā.

Ceturtā daļa: jauno mediju pārvaldība pievēršas jaunām tehnoloģijām. Mūsdienās līderis nevar ļaut tehnoloģiju ekspertiem noteikt, kādus komunikācijas veidus viņu organizācijai vajadzētu izmantot. Komunikācija veido katra darbinieka uztveri un attieksmi. Mēs jums parādīsim, kā jūs varat izmantot jauno tehnoloģiju spēku.

Piektajā daļā “Organizācijas pārmaiņu vadīšana” Mēs runāsim par to, kā iepriekšējās nodaļās apspriestie vizualizācijas rīki var jums palīdzēt, vadot savu organizāciju pārmaiņām. 16. nodaļā ir sniegta detalizēta organizācijas transformācijas karte. Pēdējā nodaļā ir parādīts, kā var izmantot vizuālas diagrammas un plānus, lai radītu drošu vidi pārmaiņām, tāpat kā krizāle aizsargā tauriņu tā transformācijas laikā.

Tāpat kā citās sērijas grāmatās — Visual It!3 un Visual Teams — pēdējā, sestajā daļā ir sniegtas saites uz grāmatām, vietnēm un tiešsaistes kopienām, kurās varat atrast vairāk informācijas par līderības un vizualizācijas tēmu.

Līderu vizualizācija var palīdzēt jums un jūsu organizācijai izmantot vizuālās revolūcijas priekšrocības
Vizualizācija pārveido darba vidi un līderu lomu globālās komunikācijas laikmetā. Grāmata ļaus jums uzlabot savu vizuālo kompetenci, kā arī palīdzēs to darīt citiem. Viņa piedāvā efektīvus rīkus, kas noved pie vēlamajiem rezultātiem.

Vizuālās tikšanās atbalsta mācību ciklu
Grāmata "Vizualizējiet to!" apspriež, kā izmantot grafiku, līmlapiņas un domu kartes, lai atbalstītu ciklu Imagine-Engage-Reflect-Act grupu sanāksmēs. Tas satur Detalizēts apraksts dažādas attēlveidošanas metodes, kā arī instrukcijas to praktiskai pielietošanai. Tas attiecas arī uz grupas grafikas tastatūru un septiņiem pamata veidiem, kā grafiski organizēt informāciju.

Tiem, kurus nopietni interesē vizualizācijas tēma

Lai gan šī grāmata ir tiešs turpinājums grāmatām “Vizualizējiet to!” un “Vizuālās komandas”, tas ir pilnīgi neatkarīgs. Ja vēlaties uzzināt vairāk par vizuālo sanāksmju un vizualizācijas rīku veidiem, paņēmieniem un komandas darba metodēm, kuras jūs varētu vēlēties ieviest savā organizācijā, šīs grāmatu sērijas lasīšana noteikti bagātinās jūs ar vērtīgām zināšanām.

Grāmata "Vizualizējiet to!" koncentrējas uz to, kā vizualizāciju var izmantot apmācībās un darba sanāksmēs. Tas ir balstīts uz vienkāršu mācību ciklu: Iedomājieties - iesaistieties - domājiet - rīkojieties. Grāmata ir paredzēta ne tikai profesionāliem koordinatoriem, bet arī ikvienam, kam ir jāatvieglo darba tikšanās, un tā ir vērsta uz vizualizācijas paņēmieniem, kurus var izmantot ikviens, neatkarīgi no savām zīmēšanas spējām. Tajā ir arī Group Graphics tastatūra — modelis, kas piedāvā septiņus pamata veidus grafiskais displejs informāciju un korelējot ar to dažādiem mērķiem un grupu darba procesi.

Vizuālās komandas: Kā izmantot vizualizācijas rīkus, lai radītu saistības, inovācijas un augstu produktivitāti, tiek pētīts, kā komandas var izmantot vizualizācijas metodes, lai strādātu ārpus sanāksmēm. Tajā detalizēti aplūkotas jaunas komunikācijas formas, mijiedarbības iezīmes virtuālajā vidē, mobilitātes problēmas un argumentēts, ka taustāmus rezultātus var iegūt, aizņemoties metodes no dizaineriem, kuri plaši izmanto prototipus, mijiedarbību un vizualizāciju. Grāmatā ir aprakstīts arī Drekslera/Sibeta komandas darbības modelis. Šis modelis ir plaši pieņemts un kalpo kā interfeiss, kas palīdz lietotājam, izmantojot vizualizācijas metodes, pārdomāt problēmas, kas saistītas ar komandas produktivitātes sasniegšanu un uzturēšanu. Vizuālās komandas ir ilustrēts ceļvedis, kā iegūt rezultātus no jebkura veida komandām. Tajā ir iekļautas arī nodaļas par procesu teoriju, uz kurām attiecas visas trīs sērijas grāmatas.

Mūsu grāmata papildina pirmās divas un ir adresēta tieši tiem, kas ir atbildīgi par organizācijas rezultātiem kopumā, nevis tikai par kolektīvu vai darba sanāksmju produktivitāti. Trīs grāmatās piedāvātais vizuālās domāšanas veids sniedz holistisku skatījumu uz organizācijas dinamiku gan mikro, gan makro līmenī.

Visual Teams izskaidro, kā sasniegt augstu komandas produktivitāti, izmantojot vizualizāciju.
Grāmata "Vizuālās komandas" paļaujas uz grāmatu "Vizualizējiet to!" un apspriež, kā komandas var izmantot vizualizācijas metodes, lai strādātu ārpus sanāksmēm. Grāmata piedāvā GUI lai analizētu komandas dinamiku — Drexler/Sibbet Team Performance Model®. Tajā ir arī detalizēti aprakstīti septiņi izaicinājumi, ar kuriem saskaras augstas veiktspējas komandas, un piedāvāti rīki to risināšanai. Grāmatā ir runāts par ļoti produktīvām komandām, kuras aktīvi izmanto vizualizāciju.

Deivids Sibets

Skatiet risinājumu. Vizuālās biznesa vadības metodes

Tulkotājs Irina Evstigneeva

Redaktors Margarita Savina

Projektu menedžeris O. Ravdanis

Korektors E. Aksenova

Datora izkārtojums A. Abramovs

Vāka dizains V. Molodovs

Visas tiesības aizsargātas. Šis tulkojums publicēts saskaņā ar oriģinālā izdevēja John Wiley & Sons, Inc. licenci.

Visas tiesības aizsargātas. Darbs paredzēts tikai un vienīgi privātai lietošanai. Nevienu šīs grāmatas elektroniskās kopijas daļu nedrīkst reproducēt nekādā veidā vai ar jebkādiem līdzekļiem, tostarp ievietošanu internetā vai korporatīvajos tīklos, publiskai vai kolektīvai lietošanai bez autortiesību īpašnieka rakstiskas atļaujas. Par autortiesību pārkāpšanu likums paredz izmaksāt kompensāciju autortiesību īpašniekam līdz 5 miljonu rubļu apmērā (Administratīvo pārkāpumu kodeksa 49. pants), kā arī kriminālatbildību ar brīvības atņemšanu uz laiku līdz 6 gadiem. gadi (Krievijas Federācijas Kriminālkodeksa 146. pants).

Redaktora izvēle – galvenā redaktora izvēle

Manuprāt, viena no vadītāja galvenajām prasmēm ir spēja apspriest problēmas un kontrolēt uzdevumu izpildi, sapulcēs izmantojot tādus vienkāršus vizualizācijas rīkus kā modeļu veidnes, grafiskās stāstu kartes un vizuālos plānus.

Sergejs Turko, Alpina Publisher galvenais redaktors

Šī grāmata ir veltīta visiem mūsdienu vadītājiem, kuri uzņemas jaunā gadsimta izaicinājumus savu organizāciju vadībā, un The Grove vadības komandai, kas turpinās manu mantojumu arī nākotnē.

Ievads

"Vizuālā" revolūcija

Kā jūs, iespējams, pamanījāt, vizualizācija šai paaudzei nav nekas neparasts. Vietnes, digitālās fotogrāfijas un video, grafikas, interaktīvas kartes, spēles un filmas tiek uzskatītas par pašsaprotamām. Tas viss iekļaujas liela mēroga datu vizualizācijas, grafiskā dizaina un atvieglošanas revolūcijas kontekstā.

Vai ir jāprot zīmēt?

Kam šī grāmata ir paredzēta?

Tiem, kas nesen kļuvuši par līderi;

Komandas vadītāji;

Nodaļu vadītāji;

Vidējā līmeņa vadītāji;

Direktori;

Komandas vadītāji;

Augstākie vadītāji;

Vietējās kopienas vadītāji;

bezpeļņas organizāciju vadītāji;

Uzņēmēji;

konsultanti;

Direktoru padomes priekšsēdētāji;

Izpildītāju palīgi;

HR vadītāji;

Vadības konsultanti;

Visi vizualizācijas praktiķi, kas strādā ar vadītājiem.

Neapdziedātie varoņi

Kuram marķierim jūs dotu priekšroku: melnu, dzeltenu vai sarkanu?

Melns: kad redzat tukšu papīra lapu vai tāfeli, jūs nekavējoties sākat uz tās zīmēt diagrammas, diagrammas utt.

Dzeltens: pretošanās piezīmju un komentāru veikšanai, kad redzat kāda cita vizuālo darbu, ir ārpus jūsu spēka.

Sarkans: kaitinoši, ja kāds mēģina izteikt sarežģītas koncepcijas, izmantojot vienkāršus zīmējumus.

Vai jūs esat vizuāls domātājs?

Vizualizācija: lielais attēls