David Sibbett Vidi rješenje. Vizualne metode poslovnog upravljanja. Knjiga: David Sibbett “Pogledajte rješenje. Vizualne metode vođenja poslovanja Pogledajte rješenje vizualne metode vođenja poslovanja pdf

1. 2. 3. 4.

OBRAZOVANJE

Prepoznajte potrebu

u promjeni

Počinju govoriti o potrebi za promjenama.

---------------- Problemi su očiti.

---------------- Okolnosti dovode u pitanje stari način razmišljanja.

---------------- Neki počinju govoriti o budućnosti organizacije.

Nedogovoreno

Neučinkovito

P O T O C R A B O T

DRŽAVA

PROBLEMI

UVJETI ISHRANE

PROBLEMI

---------------- Orijentacija procesa promjene.

---------------- Istraživanje problema i ankete.

---------------- Sastanci (s vizualizacijom) za određivanje opsega procesa.

---------------- Stvorite grafičku priču.

Razvijanje ciljeva na razini velike slike

Istraživanje i angažman

Strateški sastanci

Dijalog na nivou cijele organizacije

AKTIVNO E

OD PRISTAŠA

---------------- Inicijativne skupine preuzimaju zadatak rješavanja gorućih problema.

``Obuka za menadžere.

---------------- Osposobljavanje organizacije, razvoj potrebnih kompetencija.

---------------- Nova vizija i ciljevi pokreću razvoj novih normi ponašanja, organizacijskih struktura i sustava.

IMAO BI

---------------- Lideri se počinju blisko povezivati s ljudima, kulturom i procesima.

---------------- Menadžeri identificiraju nove prioritete i komuniciraju ih.

Promijenite timove

Sastanci uprave

Donijeti odluke

Organizirajte inicijative

Vođe promjena proučavaju stvarnost, razvijaju viziju i strateški plan

---------------- Glavni tim za promjenu regrutira pristaše i svladava otpor

---------------- Cijela organizacija je uključena u dijalog i istraživanje problema i prilika.

---------------- Mapa konteksta

、Izgradnja strateške vizije

Grafičko olakšanje

---------------- Podržite otvoreni dijalog

``Obuka za menadžere.

---------------- Priprema tima voditelja.

---------------- Učenje temeljeno na iskustvu.

---------------- Uči radeći.

Timovi za promjene imaju svu moć i resurse da poduzmu akciju.

---------------- Podrška odlučivanju.

---------------- ______________Aktivnosti timova za promjene.

Inicijative za planiranje.

---------------- Kaskadni proces.

Model kao osnova za improvizaciju

Dijagram prikazuje model procesa organizacijske promjene. U stvarnosti, ove vrste modela igraju istu ulogu kao klavir za glazbu. Klavirska tipkovnica je standardna, ali glazba je beskrajno raznolika. Upravo tako kartica radi. Sadrži harmoniju i disonancu. Ako pokušate razviti vlastitu mapu procesa promjene na temelju ovog modela, cijenit ćete ovaj alat. Ali zapamtite, takve modele treba koristiti kao prizmu kroz koju gledate na stvarno stanje, a ne pokušavati uklopiti stvarno stanje u model. Štoviše, nakon što razvijete novu vision grafičku karticu, sigurno ćete naići na problem. Karta nije teritorij. Stvarni proces neće točno odgovarati planu. Zato treba znati objasniti ljudima odnos između mentalnog modela i njegove praktične primjene.

5. 6. Staza 7.

napredak

Stvoriti

nova kultura

Osigurajte dosljedan

podrška i ohrabrenje

BUDUĆA DRŽAVA

GLAVNI CILJ

Uvjerljiva vizija buduće države koja nadahnjuje i motivira

P OKO T OKO DO R A B OKO T

2012. The Grove Consultants International V. 9

Lideri nagrađuju ono što djeluje.

Organizacija prestaje raditi stvari koje ne podržavaju promjenu.

Lideri podržavaju nove norme.

Storymaps™

Putokazi za proces promjena

Mape procesa

Prilagodba procesa promjene

PROMJENE BODOVA

INICIJATIVE PREMA PROMJENI

INICIJATIVE ZA PROMJENE SMJERA

I N I T I A T I V S D E I T S T V I A R U C O V O D S T V A

JOŠ VIŠE HRANE

Potaknite prilagodljivo vodstvo

Nagrada za promjenu

Timovi slave svoje uspjehe.

Lideri analiziraju neuspjehe.

Organizacija konsolidira rezultate i nastavlja kontinuirano učenje.

ANALIZA I RAZUMIJEVANJE

ONLINE UČENJE

Pregledi implementacije procesa promjene

Redoviti pregledi i mjerila podržavaju odgovornost.

Svatko dobiva povratnu informaciju i biva nagrađen za uspješan napredak prema cilju.

Poduzimaju se mjere protiv onih koji se tvrdoglavo opiru promjenama.

Recenzije pomoću alata za vizualizaciju

Pregledi s voditeljima

Komunikacija o rezultatima

Facilitativni trening vodstva

Sesije obuke s grafičkim olakšanjem

Svečani događaji

Razvoj novih programa obuke

Podučavanje slučaja

GROVE MODEL PROCESA ORGANIZACIJSKE PROMJENE

Ovaj integrirani model procesa organizacijskih promjena razvijen je na temelju 35 godina iskustva The Grove Consultants International i ideja Petera Gaarna, vodećeg konzultanta koji je aktivno sudjelovao u procesima promjena u Hewlett-Packardu 1990-ih i 2000-ih. Također se oslanja na teoriju procesa Arthura Younga i ponavlja poznati model promjene Johna Kottera. Model je vizualiziran pomoću uzorka S-krivulje jer je to tradicionalni obrazac za razmišljanje o organizacijskim procesima. Naravno, stvarni proces će odstupati na mnogo načina, ali svih sedam faza će neizbježno biti dovršeno. Na dnu karte navedene su metode i alati koje vizualni vođa može koristiti. Kako biste maksimalno iskoristili ovaj model, pokušajte razviti mapu procesa promjene u kojem ste osobno sudjelovali u prošlosti i pokušajte konceptualizirati proces u smislu ključnih koraka.

SATURNOVA TRANSFORMACIJA

Godine 1988. General Motors je otvorio novu tvornicu automobila, svoju prvu u Sjedinjenim Državama nakon desetljeća, i suočio se s potrebom da obučava 3000 novih zaposlenika o povijesti i viziji Saturna. Ova karta priča stvorena je na inicijativu Johna Wiganda, višeg savjetnika za organizacijski razvoj koji je blisko surađivao s Richardom "Skipom" LeFovom, predsjednikom Saturna. Plave vrpce predstavljaju povijest upravljanja, žute vrpce predstavljaju povijest rada, crvene vrpce predstavljaju povijest inženjerstva, narančaste vrpce predstavljaju povijest marketinga, a zelene vrpce predstavljaju povijest financija. Usponi i padovi pokazuju razdoblja povjerenja i krize, a svaki ima svoju priču. Mural je bio toliko efektan da je tri godine kasnije uprava Saturna odlučila napraviti nastavak priče.

Stvarni život je izuzetno dinamičan

Na kraju ovog poglavlja, koje se fokusira na opće koncepte i alate, želim govoriti o jednoj organizacijskoj transformaciji. Grafički prikaz povijesti Saturna, odjela General Motorsa, koji vidite na ovoj stranici jasno pokazuje da je u stvarnom životu transformacija organizacija iznimno dinamičan i složen proces.

Karta je stvorena na sastanku 20 osnivača Saturna i odobrena je na sastancima višeg menadžmenta i cjelokupnog osoblja. Interni konzultant za organizacijski razvoj John Wiegand upotrijebio je mural kako bi uključio više rukovodstvo i predstavnike radnika u razgovor o Saturnovim ciljevima i viziji dok je tvrtka otvarala novu tvornicu u Spring Hillu, Tennessee. Evolucija Saturna bila je niz kriza i improvizacija, ilustriranih na muralu isprepletenim i ravnomjernim vrpcama. Ovaj obrazac odražava luk razvojnih procesa na isti način na koji glazbeno djelo odražava apstraktne harmonijske strukture klavirske klavijature. Tijekom svog kratkog postojanja, Saturn je pokazao novu vrstu proizvodne kulture, ali ga je kasnije apsorbirao General Motors. Ovo sugerira da je jedino pravilo promjene postojanost samih promjena.

17. Baby doll efekt

Stvaranje uvjeta za transformaciju

Jedna od ključnih poruka knjige je da promatranje organizacije kao cjelovitog sustava, unatoč promjenama u pojedinim dijelovima, daje veliku prednost. Vizualizacija, posebno vizualizacija velikih razmjera, plus odgovarajući mentalni modeli, omogućavaju da se ova korist primijeni u praksi. Ako cijelu svoju organizaciju možete podići na sljedeću razinu vizualne kompetencije, to će vam pomoći u širenju ključnog organizacijskog znanja kroz radnu snagu, slično kao što živi sustavi ugrađuju DNK u svaku stanicu. Je li moguće?

Kakav je bio proces stvaranja karte za HealthEast?

Craig Svendsen imenovan je zamjenikom glavnog medicinskog službenika za kvalitetu skrbi 2005. godine, kada je pokrenuta HealthEast Journey to Quality karta (vidi Poglavlje 1). Bio je uključen u cijeli proces i dalje ga vodi. Je li vodstvo vizualizacije pomoglo da se nešto promijeni? "Da", kaže on. - U mnogim pogledima".

1. Ujedinjavanje ljudi. Ovaj proces je svakoga učinio sukreatorom i koautorom, prisilio nas je da se okrenemo organizacijskoj memoriji kako bismo shvatili naše naslijeđe, da vidimo gdje

mi smo u sadašnjem trenutku i pregovaramo o našoj budućnosti. Stvorio je platformu za produktivnu raspravu. Bilo je nevjerojatno vrijedno.

2. Zajednički jezik. Omogućio nam je stvaranje jedinstvene, koherentne slike koja odražava našu prošlost, sadašnjost i željenu budućnost. Sada bismo svi mogli pričati o “rijeci problema” koja nas je dijelila od plodnih polja i o putu koji nas je trebao dovesti do cilja.

3. Novo iskustvo za one koji misle lijevom mozgom. Velika većina liječnika ima logički, matematički način razmišljanja. Rad s grafikom aktivira figurativno, metaforičko razmišljanje, baš kao što miris jorgovana budi sjećanja.

DOKAZ U BROJKAMA

Tijekom procesa izrade karte HealthEast Quality Journey postignuti su dogovori o tome kako će organizacija mjeriti svoj napredak. Rezultati procjene omogućili su konstataciju da je do 2010. organizacija postala standard kvalitete u regiji Twin Cities. Ovo je jedan od slajdova prikazanih u prezentaciji upravnom odboru 2011. uoči novog kruga strateškog planiranja koji obuhvaća sljedeće desetljeće.

4. Učinkovitost i fleksibilnost komunikacije. Koristeći ovu kartu, mogao bih objasniti našu stratešku viziju u pet minuta ili sat vremena, ovisno o publici i svrsi sastanka.

5. Baza za video. Napravili smo video u kojem objašnjavam našu strategiju i objavili ga na našem intranetu gdje su svi mogli gledati i komentirati. Kao glavni direktor za kvalitetu HealthEast-a, Craig vodi Virtualni institut za kvalitetu, koji se sastoji od voditelja odgovornih za kvalitetu odjela. Zajednički proces izrade karte omogućio im je postizanje dogovorene vizije za postizanje cilja. Prema riječima Craiga i Pam Hull, mučili su se kako izmjeriti napredak. Nakon sastanka sve je sjelo na svoje mjesto. Napredak prema cilju trebao bi se mjeriti kroz četiri dimenzije - iskustvo i ljudi, klinička i operativna učinkovitost. “Trenutno radimo na strateškom planu za sljedećih pet godina s novim izvršnim direktorom,” rekao je Craig u jesen 2012. “I koristimo Pamine grafikone!

Želimo pokrenuti proces sličan procesu Putovanje u kvalitetu i predstaviti našu strategiju u grafičkom obliku. Craig sebe opisuje kao "osobu s vrlo lijevim mozgom". Iznenadila ga je njegova reakcija na grafiku. “Otkrio sam da olakšava analitičko razmišljanje, a ne da ga ometa”, rekao je. "Pitam se je li ljudima lijeve hemisfere lakše naučiti načine razmišljanja desne hemisfere nego obrnuto?" Ovu temu znanstvenici nisu proučavali, ali Craig vjeruje da se vizualizacija može koristiti i u analitičkom i u intuitivnom pristupu.

HealthEast razvija kulturu vizualnog planiranja

Kao glavni strateg u HealthEast-u, Pam Hull nije prestala koristiti vizualizaciju kada je dovršila svoju mapu Journey to Quality. Zajedno s Betsy Stites i Susan Nelson postale su iskusne grafičke voditeljice i stručnjakinje za rad s predlošcima vizualnog planiranja. Stekli su prava korištenja Grafičkih vodiča iz The Grovea koji su besplatno dostupni na intranetu Infoneta. Pam je uspjela zaraziti cijelu organizaciju svojom strašću za vizualizacijom. Evo što ona kaže:

❏ “Vizualni” sastanci. Ne idem na sastanke s nejasnim dnevnim redom.

❏ Kartice s pričama. Bolnica Bethesda izradila je vlastitu mapu Plakata kvalitete, uzevši HealthEast Journey to Quality kartu kao osnovu i povezujući sve njezine elemente sa specifičnostima svojih aktivnosti.

❏ Grafički predlošci. Grafički predlošci su besplatno dostupni na intranetu i aktivno se koriste u planiranju. "Koristimo sve predloške", kaže Pam. “Ali neke od njih, poput SPOT-a, smatramo najmoćnijima. Omogućuje vam da učinkovito dijagnosticirate situaciju.”

❏ Video. Ne samo da je Craig Svendsen snimio video i objavio ga na intranetu, već je to učinila i nova izvršna direktorica HealthEasta Kathy Correia. Ona svaka dva tjedna snima novi video i objavljuje ga na internetu radi povratnih informacija. "Ponekad će otići do flipcharta i početi skicirati svoje ideje", kaže Pam.

❏ Mape procesa. Tim HealthEast Business Process Improvement intenzivno koristi grafičke predloške, uključujući mandalu, kako bi oblikovao svoju viziju optimalnih procesa, a također koristi LEAN analizu.

❏ Procijenite iskustvo pacijenta. “Tražimo od pacijenata da zamisle svoja iskustva koristeći Lego kockice i zatim transformiraju te strukture u priče”, kaže Pam.

❏ Vizualna inteligencija. I Craig i Pam tvrde da vizualizacija poboljšava njihovu sposobnost analitičkog razmišljanja. Mnogi drugi izražavaju isto mišljenje.

Grafika daje fokus i jasnoću te vam pomaže vidjeti odnose.

PAM HULL - USPJEŠNI IZVRŠNI VIZUALIZATOR

"U prošlosti sam bila veliki ljubitelj nabrajanja i slanja strateških dokumenata od 20 stranica", kaže Pam. - Sada me zovu Lady Circle! Ne mogu ništa bez grafike."

Evo što joj je rekao vodič za vizualizaciju:

❏ Uključenost. Oko naše vizije i ciljeva uspjeli smo okupiti 7000 ljudi.

❏ Formuliranje strategija. Vizualizacija čini da razmišljate jasnije.

❏ Značaj. Grafika vam omogućuje da doprete do ljudi.

❏ Pamtljivost. Možete pokazati slike koje ste snimili na sastanku i svi će odmah znati o čemu pričate.

RAZVOJ

VIZUALNO

Pam Hull sada redovito koristi vizualizaciju, uz pomoć pametnih predložaka iz The Grovea i njezine spremnosti da "razmišlja na papiru".

Pam i Craig vjeruju da je jedan od razloga zašto je snimanje bilo uspješno u HealthEast-u puna podrška uprave. Ljudi moraju vidjeti, doživjeti i vidjeti da vlastodršci odobravaju novi način rada. U slučaju HealthEasta, činjenica da je inicijativa došla od tako značajnih osoba u organizaciji kao što su Craig i Pam (kao i od ravnatelja bolnica i klinika, glavnog medicinskog službenika i samog izvršnog direktora) svima je dala povjerenje koje im je bilo potrebno .

Pogledajmo apstraktnije problem stvaranja učinkovite strukture i podržavanja transformacijske promjene.

PRAKTIČNI SAVJETI

Evo nekoliko korisnih lekcija koje možete naučiti od HealthEasta i primijeniti ih u svojoj organizaciji.

❏ Okupite upravljački tim. Koristite tehnike vizualnog sastanka kako biste okupili vođe oko potrebe za promjenom i vizije onoga što se može učiniti.

❏ Napravite plan za proces promjene. Nije dovoljno razviti viziju i nove vrijednosti. Konkretne prekretnice, ključne zadatke i inicijative potrebno je identificirati i predstaviti u velikom grafičkom muralu koji će pomoći uspostaviti učinkovitu komunikaciju i održati pravi fokus.

❏ Usredotočite se na rane pobjede. Neka pojedinačni timovi pokrenu svoje procese koristeći metodu vizualizacije i dobiju rezultate. U HealthEast-u, to je uključivalo bolnicu Bethesda, koja je razvila vlastitu karticu Quality Poster, i svoj tim za poboljšanje poslovnih procesa.

❏ Stvorite predanost među menadžmentom. Pobrinite se da vaši voditelji aktivno podržavaju nove procese i alate koje koristite ako se razlikuju od standardne prakse.

❏ Mjerite i komunicirajte napredak. Definirajte kriterije uspjeha i jasno komunicirajte napredak ljudima.

❏ Osigurajte alate. Omogućite ljudima jednostavan pristup grafičkim predlošcima i alatima za vizualizaciju.

❏ Koristite interaktivne medije. HealthEastov intranet ključna je komponenta njihova komunikacijskog sustava. Ljudi mogu postavljati svoje komentare na videozapise, vizualne planove itd. na mreži.

PROCES PROMJENA

Chrysalis efekt

Autori koji pišu o transformacijskim promjenama vole koristiti metaforu leptira kako bi vizualno ilustrirali proces organizacijske transformacije. Kao što znate, leptiri nastaju iz gusjenica - stvorenja koja se vrlo razlikuju od njih po izgledu i načinu života. Da bi došlo do takve preobrazbe, gusjenica u određenom trenutku oko sebe formira čahuru i pretvara se u kukuljicu. Biolozi kažu da su u stadiju kukuljice sve anatomske strukture ličinke uništene, a tada na scenu stupaju takozvani imaginalni diskovi - nakupine stanica koje imaju zadani biološki program. Ovi diskovi počinju rasti, spajaju se i na kraju se razvijaju u organe odraslog kukca, koristeći stanice gusjenice kao hranjivi medij. Zaključak ove analogije je da kada je organizam u prijelaznom stanju, mora postojati snažna struktura koja drži sve stanice zajedno. Samo unutar lutke može doći do transformacije. U procesu promjene, krizalija je plan i jasnoća "držačke strukture" koja će voditi organizaciju kroz proces transformacije. Sve se u organizaciji može promijeniti - fizički sustavi, kadrovska struktura itd., ali njezine "imaginalne ćelije" - ljudi orijentirani na promjene, podržavaju njezine planove i spremni istraživati nove stvari - to je snaga koja će izgraditi novu organizaciju.

S ciljem da postane "mjerilo kvalitete" do 2010., uprava HealthEasta planirala je započeti postupan proces, tu i tamo čineći postupna poboljšanja. Ali ozbiljan proces promjena započeo je tek kada je inicijativna grupa uzela stvari u svoje ruke i organizirala sastanak kako bi izradili mapu „Putovanje u kvalitetu“. Taj je proces omogućio stvaranje čahure za promjenu. Betsy, Pam, Craig, Susan itd. ojačali su čahuru. Kroz dijalog koji je pratio nastanak karte i kasnije pripovijedanje, ljudi su počeli shvaćati svoje nove uloge i zadatke, ujedinjavati se i djelovati. Mnogo toga dogodilo se izvan formalnog procesa - u malim grupama, za ručkovima itd.

Ako pomno pogledate uspješne tehnike facilitacije velike grupe, vidjet ćete da su sve usmjerene na stvaranje sigurnog okruženja za promjenu. Neki ljudi to zovu spremnik. Drugi mogu koristiti metaforu kukuljice. Važno je dijagramom ili na drugi način vizualno prikazati sve faze procesa promjene. Bez jasnog plana, ljudi će se suzdržati i čekati da im šef kaže sljedeći korak. Ako svi razumiju glavni cilj i put do njega, proces izgradnje nove organizacije postat će samoodrživ i dinamičan.

IMAGINALNI DISKOVI

Proučavanja uloge imaginalnih diskova u procesu transformacije lutke u leptira omogućuju nam da razvijemo našu metaforu. Evo što Wikipedia piše: Imaginalni diskovi su skupine stanica u ličinkama kukaca s holometamorfozom (potpuna preobrazba), od kojih se formiraju organi odraslog kukca. Tijelo ličinke sadrži imaginalne primordije - parove diskova od kojih se formiraju krila, antene i drugo.

organa. Ulogu imaginalnih diskova u razvoju insekata prvi je opisao Jan Swammerdam.

Tijekom stadija kukuljice, mnoge anatomske strukture ličinke se raspadaju i počinju se formirati odrasle strukture. Svaki zamišljeni disk "okreće se" tako da središnji dio diska postaje distalni dio dodatka ili kraka koji tvori. U fazi ličinke, stanice diskova su nediferencirane, ali su već određene da se razviju u jedan ili drugi odrasli organ. Značajno je da su znanstvenici za ovu fazu odabrali termin "imago". Riječi imago i slika

(slika) imaju zajedničko podrijetlo. Kada se stanice međusobno pronalaze i stvaraju nove strukture, vođene su određenom "slikom". Jedan od Youngovih učenika, liječnik Frank Barr, otkrio je da glijalne stanice smještene na membrani mogu djelovati kao mapa, prenoseći informacije iz vanjskog svijeta.

Snaga principa i jednostavnih pravila

U rujanskom broju Harvard Business Review Objavljeno je nekoliko članaka o strateškom planiranju io tome kako se proces može znatno pojednostaviti. Donald Sull i Kathleen Eisenhardt u "Jednostavnim pravilima za složeno poslovanje" razlikuju planove koji se oslanjaju na jasne prilike i učinak na prilično stabilnim tržištima i planove koji zahtijevaju fleksibilnost i improvizaciju. U potonjem slučaju, oni su učinkovitiji kao strategije nego kao razrađeni planovi. Proces stvaranja mape priča pomoću alata za vizualizaciju pomaže organizacijama da razumiju koja bi ta pravila trebala biti. U slučaju HealthEasta, karta je jasno identificirala specifična ponašanja za svaki od strateških smjerova. U National Semiconductoru, Analog Devices Division implementirao je sličan proces s uspješnim rezultatima. Kada je Dee Hock stvorio Visu, učinio je istu stvar ponudivši malim bankama skup jednostavnih pravila.

Ako pažljivo razmotrite sve mentalne modele predstavljene u knjizi na str. 58-59, vidjet ćete da je ovaj obrazac - fleksibilnost i sloboda djelovanja plus određena ograničenja - prisutan na ovaj ili onaj način u svakom od njih. Postojanje međuovisnosti između slobode i ograničenja potvrđuju stručnjaci koji se bave modeliranjem složenog ponašanja. Godine 1986. Craig Reynolds je napisao program koji je mogao simulirati let jata ptica na računalu. Program, koji je nazvao Boids, postao je orijentir za ljude koje zanima kako se uređeni obrasci mogu pojaviti u složenim dinamičkim sustavima. Zamislite da trebate naučiti računalno jato da leti i reagira na različite uvjete ili prepreke na isti način kao što to radi pravo jato ptica. Ovaj je izazov umnogome sličan podučavanju tisuća ljudi u velikoj organizaciji da djeluju koherentno u suočavanju s neizvjesnošću. Craig je doslovno pronašao najjednostavnije rješenje: nije pokušao programirati svaku pticu pojedinačno, već je umjesto toga stvorio generičko stvorenje, boyda, i definirao tri jednostavna pravila, što je rezultiralo strukturom koja je bila i konstantna i fleksibilna.

Istraživanje živih sustava dovelo je do sljedećeg ključnog otkrića: red može nastati iz zajedničke dinamike, bez centralizirane kontrole. Ali to također zahtijeva određeno strukturiranje. U programu Boids, ovo su tri jednostavna pravila koja postavlja programer. U pristupu koji predlažu autori Harvard Business Review, pravila su proizašla iz dubinskog proučavanja tržišta, klijenata i osoblja. U HealthEast-u su to bila temeljna načela koja se odražavaju na karti Putovanje do kvalitete, što nam je omogućilo da postavimo pravi smjer za pojedinačne inicijative. Ako iz ove knjige oduzmete samo jednu važnu lekciju, neka to bude kako

važno je ljudima osigurati jednostavne strukture unutar kojih mogu djelovati. Kada ljudi trebaju razmišljati o svojoj organizaciji ili transformacijskoj promjeni, koristan pristup je uzeti slike i modele i igrati se s njima na isti način na koji se dizajneri igraju s različitim konceptima. Vizualizacija vam daje priliku za provedbu ovih ideja. Budući da su ljudi skloni slijediti vodstvo drugih, radna praksa i ponašanje koje slijedite kao vođa moćan su vodič. Vođenje tehnikama vizualizacije nije ograničeno na korištenje murala, tableta i računala. Biti vizualni vođa znači služiti kao svjetionik koji upućuje ljude u smjeru i usmjerava njihovu pozornost na prave stvari. U dinamičnim i nesigurnim vremenima kao što su ova, biti vođa orijentiran na učenje daje vam veliku prednost.

NA ČEMU SE PROMJENA ŽELI UPRAVITI?

Da bi se transformirala u leptira, gusjenica oko sebe gradi čahuru koja je štiti u prijelaznom razdoblju kada se njezine dotadašnje unutarnje strukture raspadaju i dolazi do formiranja organa odraslih kukaca. Koji će procesi i strukture pružiti sigurnu čahuru za vaš proces promjene?

JEDNOSTAVNA PRAVILA OMOGUĆUJU VAM SIMULACIJU STVARNOG ŽIVOTA

Poznati program Boids Craiga Reynoldsa uspješan je primjer simulacije "umjetnog života". Osnovni model je izgrađen na tri pravila:

1. Razdvajanje. Održavanje određene udaljenosti od susjeda znači "davanje prostora za manevar".

2. Usklađivanje. Krećite se uzimajući u obzir prosječnu brzinu svojih susjeda - "koordinatna brzina".

3. Kohezija. Pomaknite se prema središtu čopora - "pomaknite se u smjeru središnjeg cilja."

Kako model radi možete vidjeti na YouTubeu ili samo u tražilicu upišite Boids.

Ljudi vole pričati i slušati. Alati za vizualizaciju služe kao važna nadopuna ovoj temeljnoj ljudskoj kvaliteti. Vizualizacija nam daje mogućnost da shvatimo cjelinu, a da u isto vrijeme vidimo i razumijemo sve detalje koji čine cjelinu. Mnogi ljudi pitaju zašto naslovnica ove knjige prikazuje blistavo sunce s praznim središtem. Ne bi li na njemu trebalo biti napisano nešto važno? Naravno da imamo, ali oslanjamo se na vašu maštu. Svaka generacija razvija vlastite ideje o tome što je moguće i potrebno, a zatim transformira stvarnost u skladu s tim. Neka vam alati opisani u knjizi pomognu učiniti ono što smatrate mogućim i potrebnim!

Vizualno upravljanje(vizualno radno mjesto) je jasan prikaz svih standarda, ciljeva i uvjeta rada na licu mjesta, ovo je prilika da se usporedi stvarno stanje sa zahtjevima za učinkovitost proizvodnje, koji se pružaju svakom zaposleniku. Na temelju toga mogu se provesti mjere za usklađivanje proizvoda sa zahtjevima. Oblici vizualnog upravljanja:

Vješanje i korištenje standarda (metode, kvaliteta, održavanje, nabava materijala, količina dijelova)
Postavljanje ciljeva (posjećenost, kvaliteta, produktivnost, troškovi, strojno vrijeme, vrijeme isporuke)
Praćenje i prikaz postignutih rezultata (uklanjanje raskoraka između planiranog i stvarnog stanja)
Upozorenje kada se pojave problemi (vizualno i/ili akustično)
Upozorenje kada se pojave nedostaci (vizualna i/ili zvučna poruka o pogrešci).

Važno je da se objavljene informacije odnose na određene poslove/procese. Objavljivanje općih informacija koje utječu na opće odjele ili rad cijelog poduzeća nema smisla.

Vizualno upravljanje shvaćeno je kao skup informacija i metoda koje pomažu zaposlenicima u obavljanju posla i daju povratnu informaciju.

Napomena: samo objavljivanje informacija nije dovoljno. Važno je da svaki zaposlenik te podatke promatra kao dio svoje radne funkcije i na taj način kontinuirano unapređuje radni proces.

Vizualni uređaji važni su za transformaciju tradicionalne proizvodnje u Lean proizvodnju. Zapravo, ova definicija služi kao ključna sila za poboljšanje i osigurava da su Lean poboljšanja jasno čitljiva, razumljiva i da se dosljedno slijede nakon implementacije aktivnosti Kaizen programa. Vizualno upravljanje i program 5S provode se istovremeno.

Primarni uzrok rasipanja je nedostatak informacija - zaposlenici jednostavno nemaju znanja o tome kako svoj posao učiniti učinkovitijim. To tjera zaposlenike da gube dragocjeno vrijeme na traženje, selidbu, čekanje, oporavak, preradu ili čak jednostavno odbijanje poduzeti nešto! Vizualno upravljanje rješava ovaj problem stvaranjem značajnih poboljšanja u produktivnosti, kvaliteti, zadovoljstvu kupaca, sigurnosti i tako dalje (vidi dijagram 1)

Shema 1. Kombinacija organizacije radnog mjesta i vizualnog upravljanja

Primjeri.

1. Knjiženje standarda i graničnih uzoraka.

Prikazivanje dobrih i loših dijelova na radnom mjestu, uz komentare zašto su ti dijelovi dobri ili loši. Posebnu pozornost treba obratiti na detalje koji su "gotovo dobri" ili "skoro loši" (granični slučajevi). Svi kriteriji za određivanje dobrih i neispravnih dijelova moraju biti jasno definirani.instaliran.

2. Stop/Go signali

Svi oblici vizualnih i/ili zvučnih signala koji daju informacije o stanju procesa, npr. alarmne lampice, sirene itd.

3. Andonovi sustavi.

Oni su sustavi svjetlosnog prikaza ili vodiča koji vam omogućuju jasno određivanje mjesta i vrste problematične situacije. Ovi sustavi podržavaju zaposlenika u situaciji kada mu je potrebna pomoć tijekom procesa. Takve sustave koriste svjetski poznate tvrtke za automatsko zaustavljanje procesa ako se problem ne može brzo riješiti.

4. Auto-no-macija

Uređaj za automatsko zaustavljanje u automatiziranim instalacijama koji zaustavlja proizvodni ciklus u slučaju izvanrednih situacija (na primjer, praćenje kršenja tijekom bušenja). Na taj način se sprječava proizvodnja neispravnih dijelova, a problem se istražuje i ispravlja prije nego što proces krene naprijed.

Primjena alata za vizualizaciju u praksi

GLAVNI CILJ

AJMO DA VIDIMO GDJE SMO SADA

MORAMO BITI JASAN CILJ KAKO BI NAPRAVILI ISPRAVNU MAPU

Uvjerljiva vizija buduće države koja nadahnjuje i motivira

Kako planirati promjene?

Do sada smo gledali na alate i tehnike vizualizacije iz perspektive razvoja vizualne kompetencije. Ali alati postaju istinski korisni kada se koriste za stvarni rad - u našem slučaju, integrirani u procese planiranja i rješavanja problema. Ovi su alati posebno važni kada se vaša organizacija treba promijeniti. U poglavlju ćete vidjeti kako se alati o kojima smo ranije govorili mogu koristiti u stvarnoj životnoj situaciji ako ste na pragu velike organizacijske promjene.

U nastavku se nalazi grafički model koji uključuje sve faze kroz koje se odvija proces promjene, kao i glavne aktivnosti koje prate promjenu. Ovo je konceptualna karta dizajnirana u stilu grafičke karte priče s objašnjenjima. Teritorij je u ovom slučaju sama vaša organizacija. Kako biste predstavljene ideje oživjeli, trebali biste koristiti alate opisane u knjizi za izradu vlastite karte, koristeći ovaj model kao početnu točku. Lako je to učiniti - uzmite nekoliko listova papira i nacrtajte nekoliko stupaca koji predstavljaju različite faze procesa. A onda, čitajući opise, počnite. Možete razmotriti promjene kroz koje je vaša organizacija prošla u prošlosti ili možete pokušati planirati budućnost. U svakom slučaju, karta će odražavati specifičnosti specifičnih okolnosti, ciljeve promjene i raspoložive resurse.

Vizualizacija predvidljivog obrasca promjene

Razvili smo ovaj model organizacijske promjene kako bismo ispunili potrebu za vizualnim vodičem tijekom velikih konzultantskih projekata. Prikazuje napredak procesa iu praksi djeluje kao ilustrirana "kontrolna lista". U 5. poglavlju smo se osvrnuli na Model održivih organizacija, koji je imao za cilj predstaviti, na višoj razini, izbor organizacijskih oblika. Ovaj model fokusira se na specifičan proces prijelaza iz jednog organizacijskog oblika u drugi. Takva je transformacija nužna ako je organizacija izgubila svoju održivost i treba doseći novu razinu.

GREINER MODEL

Opće je prihvaćeno da je proces razvoja organizacije niz evolucijskih faza, isprekidanih razdobljima revolucionarnih transformacija. Larry Greiner popularizirao je ovu ideju 1970. s poznatim Greinerovim modelom. Model održivih organizacija opisan u 5. poglavlju odražava isti obrazac. Ovaj se temeljni obrazac očituje i na razini specifičnih transformacijskih procesa. Proces transformacije je proces organizacijskog razvoja u malom. Također se sastoji od skokova i razdoblja integracije koji slijede jedan za drugim. Naravno, vaš proces će biti jedinstven. Ove vrste konceptualnih modela namijenjene su usmjeravanju pozornosti, ali ne bi trebale ometati uočavanje jedinstvenih obrazaca svojstvenih određenoj situaciji.

Provođenje ideja u praksi

Mnogo je čimbenika i razloga zašto su vašoj organizaciji potrebne promjene. Koje se odnose na vas?

Jeste li startup koji se treba usredotočiti na vodeći proizvod ili uslugu kako bi generirao pravi novčani tok ili promet kupaca?
Jeste li uspješna, brzorastuća organizacija, ali trebate se okrenuti ka drugom vodećem proizvodu ili usluzi?
Jeste li organizacija usmjerena na specijalizaciju koja nije zadovoljna svojim poslovnim portfeljem i učinkom?
Jeste li vodeća institucionalizirana organizacija koja treba postati tanja i učinkovitija?
Jeste li organizacija orijentirana na procese koja treba postati inovativnija i kreativnija, možda kroz suradnju s drugima?
Trebate li samo naučiti bolje raditi ono što radite, povećati motivaciju i razinu kompetencije svog osoblja?
Ili je problem u vašem stilu vođenja? Možda se trebate više osloniti na suradnju, prenijeti neke ovlasti na podređene, a ne raditi sve sami?

U svakom slučaju, prvi korak je izrada plana ili karte za proces promjene. Dok čitate opis procesa u nastavku, obratite pozornost na ono što odjekuje vašim "osjetljivim strunama duše". Ali imajte na umu da nematerijalni aspekti također igraju važnu ulogu u procesu promjene: morate dati ljudima vremena da se oslobode starih stavova, voditi duboki dijalog i pažljivo slušati ljude. Dijagrami na bočnoj traci ilustriraju svaku fazu procesa promjene i navode njegove zajedničke karakteristike. Tekst daje pregled glavnih alata za vizualizaciju koji se mogu koristiti u svakoj fazi. Dugine boje u dijagramima simboliziraju tekući tok rada koji se mora nastaviti tijekom bilo kojeg procesa promjene. Grafika posebno naglašava dinamiku kako bi pokazala prirodu organizacijske promjene.

1. Prepoznajte potrebu za promjenom

Bez obzira na vrstu krize s kojom se suočavate, ona se uvijek temelji na nekoj kombinaciji unutarnjih i vanjskih čimbenika. Vizualizacija ovih čimbenika prvi je korak prema razumijevanju kako prevladati krizu i doseći sljedeću razinu. Evo što možete učiniti u ovoj fazi.

Orijentacija procesa promjene. Koristeći Model otpornih organizacija ili Greinerov model, odredite s kojom se vrstom krize vaša organizacija suočava.
Istraživanje problema i ankete. Navedite sve probleme i prijetnje zbog kojih razmišljate o promjeni. Razgovarajte s kupcima, drugim tvrtkama i vlastitim zaposlenicima. Odaberite grafički predložak i zamolite zaposlenike da prikažu ključne podatke na način koji se može vizualno usporediti i analizirati.
Scoping sastanci s grafičkim voditeljem. Razmotrite ulaganje, vrijeme i trud koje bi implementacija promjene mogla zahtijevati. Kako će se postići strateško usklađivanje između menadžmenta i dionika? Što će biti potrebno učiniti kako biste prenijeli svoju viziju i uključili sve u proces promjene? Vizualizacijski sastanci pomoći će vam definirati opseg procesa i ključne zadatke, te dati energiju vašem timu za promjene (pogledajte korak 2).
Stvaranje grafičke priče. Pogledajte povijest svoje organizacije i porijeklo promjena. Stvorite nešto poput kartice koju je Visa razvila i uključite ljude u dijalog o temeljnim vrijednostima i najboljim praksama. Vaš cilj je jasno pokazati potrebu za promjenom i postići najveći mogući konsenzus.

2. Okupite tim za promjenu

Prije svega, potreban nam je uigrani menadžerski tim koji će implementirati

proces promjene. Smjernice vizualizacije pomažu u prevladavanju otpora. Korištenje omogućuje članovima vašeg menadžerskog tima da vide širu sliku i postignu konsenzus. U ovoj fazi mogu se koristiti sljedeći alati.

Mapa konteksta. Analizirajte identificirane probleme i identificirajte pokretače promjena. Nacrtajte ih kao dijagram na velikom listu papira i označite odnose. Možete kombinirati sve faktore na jednoj karti (vidi str. 122).
Izgradnja strateške vizije. Vodite svoj tim kroz proces razvoja strateške vizije, koji uključuje pregled povijesti, konteksta, SPOT analizu, identificiranje elemenata vizije i mogućih "odvažnih poteza", te razvoj specifičnih akcijskih planova.
Grafičko olakšavanje. Koristite tehnike vizualizacije na sastancima kako biste zabilježili rasprave i doprinose sudionika. Za ljude je važno osigurati da ih se čuje i da se njihovi interesi i brige uzmu u obzir. Ako pažljivo slušaš ljude, ljudi će pažljivo slušati tebe.
Podržite otvoreni dijalog. Primarni zadatak pozornice je uvjeriti ljude u potrebu promjena na razini “osjetljivih struna duše”. Sastanci vizualizacije osmišljeni su za poticanje otvorenog dijaloga. U vrijeme promjena, nove ideje dolaze iz pažljivog slušanja.

Koliko će ova faza trajati i koliko će vam sastanaka i razgovora trebati ovisit će o vašim specifičnim okolnostima. Organizacije s kolegijalnom kulturom mogu zahtijevati mnogo više sastanaka, kako na razini vodstva tako i u cijeloj organizaciji. U organizacijama s više hijerarhijskom kulturom, glavni fokus trebao bi biti na radu s menadžerskim timom kako bi se osiguralo da su kohezivni i predani provedbi promjene.

Vođe promjena ispituju stvarnost, razvijaju viziju i strateški plan
Glavni tim za promjenu regrutira pristaše i svladava otpor
Cijela organizacija je uključena u dijalog i istraživanje problema i prilika.
Mapa konteksta
Izgradnja strateške vizije
Grafičko olakšavanje
Podržite otvoreni dijalog

3. Počnite implementirati novu viziju i pristup

Tijekom vremena promjena vaša organizacija nastavlja obavljati svoju osnovnu djelatnost, ali istovremeno mora implementirati novu viziju. Uspjesi su potrebni kako bi inspirirali ljude i dali potreban poticaj procesu promjena. Ispod je ono što možete učiniti.

Inicijativne skupine preuzimaju na sebe rješavanje najhitnijih problema.

Obuka menadžera.

Osposobljavanje organizacije, razvoj potrebnih kompetencija.

Nova vizija i ciljevi pokreću razvoj novih normi ponašanja, organizacijskih struktura i sustava.

Obuka menadžera.

Priprema tima voditelja.

Iskustveno učenje.

Uči radeći.

4. Dodijelite stvarne resurse

Dolazi vrijeme kada trebate ići dalje od pilot inicijativa i planova i dati puni zamah promjenama. To se mora dogoditi i na razini višeg menadžmenta i u cijeloj organizaciji - obično putem dobro organiziranih procesa vizualizacije. John Shaivo pokrenuo je promjenu na vrlo vidljiv način korištenjem zrakoplova.

❏ Podrška pri odlučivanju. Preporučljivo je stvoriti pravu sobu za sastanke i u proces uključiti alate za vizualizaciju koji omogućuju procjenu i rangiranje. Ako trebate stručnu pomoć, angažiranje vrhunske konzultantske tvrtke može biti korak koji stvara predanost unutar organizacije. Možda se trebate odlučiti uložiti u novu liniju proizvoda, ući na novo tržište ili restrukturirati svoj poslovni model. U svakom slučaju možete se osloniti na svoje ljude jer za njih je puno toga na kocki. Osim toga, trebate nastaviti komunicirati razloge promjene i njezine prednosti.

❏ Promijenite timske aktivnosti. Stvaranje posebnog tima za promjene u cijeloj organizaciji uobičajena je praksa u ovoj fazi. Velike tehnološke tvrtke obično imaju projektni tim za razvoj potrebnih procesa, ali timovi su dužni obučavati ljude, pripremati ih za promjenu i usredotočiti se na druge zadatke koji se pojavljuju tijekom procesa promjene.

❏ Inicijative planiranja. Grafički predlošci izvrstan su način da vaši akcijski timovi budu usredotočeni i koordinirani te da ostanete u tijeku s njihovim radom uz jasno, vizualno izvješćivanje.

❏ Kaskadni proces. Jedna od ključnih zadaća menadžmenta je uključiti ljude u novu viziju i strategiju te dobiti povratnu informaciju. Zahvaljujući kartama priča, menadžeri kalifornijskog AAA-a mogli su otići u svaki pozivni centar i ukratko informirati sve o procesu.

Lideri postaju duboko uključeni u ljude, kulturu i procese.

Menadžeri identificiraju i komuniciraju nove prioritete.

Timovi za promjene imaju moć i resurse za poduzimanje radnji.

Podrška odlučivanju.

Aktivnosti timova za promjene.

Inicijative planiranja.

Kaskadni proces.

5. Pružite dosljednu podršku i ohrabrenje.

Jedan od najučinkovitijih načina da se stvori zamah za promjenu je podržati i ojačati ono što se kreće u pravom smjeru. Upravo to radi Tom Melon u North American Tool & Die s "nagradom za hladnjak". Vaš interni komunikacijski tim može učiniti isto, usmjeravajući pozornost na timove koji su uspješni. Jednako je važno da menadžerski tim pokaže potpunu usklađenost u riječima i djelima. Obično je neuspjeh procesa promjene uzrokovan nedostatkom usklađene podrške od strane uprave. Vođa koji ide protivno načelima može ugroziti cijeli proces promjene.

❏ Kartice s pričama. Ovi veliki grafički murali pomažu u postizanju konsenzusa među menadžmentom tijekom procesa stvaranja i kroz naknadnu raspravu. (Poglavlje 12 objašnjava ovaj pristup.)

❏ Planovi za proces promjene. Neprocjenjivo u pružanju jasnih smjernica u suočavanju s neizvjesnošću svojstvenom svakom procesu promjene (vidi 11. poglavlje).

❏ Mape procesa. Većina organizacijskih promjena uključuje promjene u metodama rada. U ovoj fazi možete koristiti posebne naredbe koje trebaju grafički prikazati, analizirati i optimizirati određene radne procese.

❏ Prilagodba procesa promjene. Kakav god plan da razvijete, na proces promjene utjecat će stvarni događaji. Ako redovito pregledavate strateški plan, viziju i plan procesa, pokazat ćete ljudima da kontrolirate proces. To će pomoći u održavanju vodstva usmjerenog na učenje kako bi se oduprlo porivu da se prebacite na smjerniji stil vodstva kada se pojave problemi. Što više možete ugraditi DNK promjene u svaki dio svoje organizacije, to ćete vidjeti više inovacija i improvizacija.

Lideri nagrađuju ono što djeluje.

Organizacija prestaje raditi stvari koje ne podržavaju promjenu.

Storymaps™

Putokazi za proces promjena

Mape procesa

Prilagodba procesa promjene

6. Pratite svoj napredak

Jednom kada promjena počne hvatati maha, morate aktivno podržavati i poticati svaki korak naprijed. Neophodno je da novi skup ponašanja i stavova zavlada cijelom organizacijom. Izazov za menadžment je komunicirati napredak procesa promjene na svim razinama i usmjeriti pozornost na prave stvari. Ljudi trebaju vidjeti stvarne rezultate svojih napora. Evo što možete učiniti u ovoj fazi.

❏ Recenzije pomoću alata za vizualizaciju. Omogućite virtualne komunikacijske platforme koje omogućuju dijeljenje vizualnih informacija i potiču korištenje grafičkih predložaka za praćenje napretka.

❏ Olakšane recenzije. Koristite voditelje za provođenje pregleda koristeći tehnike vizualizacije kako bi ključni timovi osjetili podršku. Timovi koji ulaze na novi teritorij ne mogu učiniti sve kako treba. Kako bi se osiguralo da se ne boje eksperimentiranja, potrebno je stvoriti okruženje koje potiče kreativnost i inovativnost. Liderima je potrebna protuteža u obliku voditelja koji su fokusirani na učinkovit grupni proces.

❏ Širenje informacija o rezultatima. Informiranje organizacije, investitora i drugih dionika o napretku procesa promjene od ključne je važnosti. Redovito objavljujte informativne videozapise, neka PR tim stvori proaktivni komunikacijski sustav za uspjehe i postignuća i ažurirajte mape ključnih priča.

❏ Facilitativni trening vođenja. Kada organizacija uđe u fazu intenzivnih promjena, mijenja se i uloga vođa. Oni moraju pružiti podršku i pomoć. Kako biste stvorili istinski prilagodljivo organizacijsko okruženje koje može učinkovito odgovoriti na promjenjive situacije, morate ne samo osigurati alate za vizualizaciju, već i obučiti svoje vođe u olakšavajućim vještinama vođenja.

Potaknite prilagodljivo vodstvo

Redoviti pregledi i mjerila podržavaju odgovornost.

Svatko dobiva povratnu informaciju i biva nagrađen za uspješan napredak prema cilju.

Poduzimaju se mjere protiv onih koji se tvrdoglavo opiru promjenama.

Recenzije pomoću alata za vizualizaciju

Pregledi s voditeljima

Komunikacija o rezultatima

Facilitativni trening vodstva

7. Stvorite novu kulturu

Ako je Charles O'Reilly u pravu i kultura doista nadmašuje strategiju, vaš krajnji cilj je ugraditi promjenu u novu kulturu. Novi modeli ponašanja i razmišljanja moraju postati općeprihvaćena norma. Lekcije naučene iz procesa promjene trebale bi se integrirati u stalne programe obuke i prakse razvoja osoblja, te odražavati u praksi sastanaka. Evo nekoliko primjera.

❏ Sesije obuke s grafičkim olakšanjem. Tijekom tri godine kada se Agilent Technologies odvojio od Hewlett-Packarda, Agilent IT klonirao je sve svoje poslovne sustave. Bio je to najveći projekt te vrste ikada poduzet. Za kraj, Agilent je izradio ogromnu mapu priče i u proces uključio sve koji su radili na projektu. Ovi treninzi su dobar način da se pokaže priznanje i proslavi uspjeh.

❏ Svečani događaji. Održavanje posebnih događaja koji naglašavaju značaj promjene od velike je važnosti za sve koji su uključeni u proces. Milliken Carpet održava opće sastanke kako bi odao počast onima koji su dali poseban doprinos poboljšanju poslovanja. Zahvaljujući aktivnom sudjelovanju menadžmenta, ti su se sastanci pretvorili u nešto nalik na dodjelu Oscara. Ovo je posebno važno u organizacijama koje nude široku paletu proizvoda, gdje je stav zaposlenika ključna konkurentska prednost.

❏ Razvoj novih programa obuke. Morate odražavati nove norme i vrijednosti u svojim programima obuke i razvoja, prvo kako biste ih učinili dijelom obuke novih zaposlenika, a drugo, kako biste pomogli u jačanju nove kulture među zaposlenicima uključenim u proces promjene.

❏ Podučavanje metodom slučaja. Grafičke priče pružaju izvrsnu priliku za razmišljanje o velikom procesu i izvlačenje korisnih lekcija iz njega. Mogu se nadopuniti video zapisima, zbirkama stvarnih priča i drugim materijalima koji promoviraju nove prakse i alate.

Timovi slave svoje uspjehe.

Lideri analiziraju neuspjehe.

ANALIZA I REFLEKSIJA

STALAN

OBRAZOVANJE

TIJEK RADA

Organizacija konsolidira rezultate i nastavlja kontinuirano učenje.

Sesije obuke s grafičkim olakšanjem

Svečani događaji

Razvoj novih programa obuke

Podučavanje slučaja

David Sibbett

Prevoditelj Irina Evstigneeva

Urednik Margarita Savina

Voditelj projekta O. Ravdanis

Korektor E. Aksenova

Izgled računala A. Abramov

Dizajn naslovnice V. Molodov

Sva prava pridržana. Ovaj prijevod objavljen pod licencom kod izvornog izdavača John Wiley & Sons, Inc.

Sva prava pridržana. Rad je namijenjen isključivo za privatnu upotrebu. Nijedan dio elektroničke kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na internetu ili korporativnim mrežama, za javnu ili zajedničku upotrebu bez pismenog dopuštenja vlasnika autorskih prava. Za kršenje autorskih prava, zakon predviđa plaćanje naknade nositelju autorskih prava u iznosu do 5 milijuna rubalja (članak 49. Zakonika o upravnim prekršajima), kao i kaznenu odgovornost u obliku zatvorske kazne do 6. godina (članak 146. Kaznenog zakona Ruske Federacije).

Izbor urednika - izbor glavnog urednika

Po mom mišljenju, jedna od ključnih vještina voditelja je sposobnost rasprave o problemima i kontrole provedbe zadataka, korištenjem jednostavnih alata za vizualizaciju kao što su predlošci modela, grafičke karte priča i vizualni planovi na sastancima.

Oku lako uočljive informacije, prikazane dijagramima i slikama, osobito obojene, percipiraju se puno brže i bolje pamte od složenih i dugih tekstova. To znači da će zadaci biti jasniji, bit će manje pogrešaka, odluke će se početi donositi brže i lakše. Što više jedan vođa može tražiti?

Sergej Turko,
glavni urednik izdavačke kuće "Alpina Publisher"

Ova je knjiga posvećena svim današnjim vođama koji se suočavaju s izazovima novog stoljeća na čelu svojih organizacija te menadžerskom timu The Grovea koji će nastaviti moje naslijeđe u budućnosti.

Uvod
"Vizualna" revolucija

Ako držite ovu knjigu u rukama, vjerojatno vas zanimaju teme vizualizacije i liderstva. Možda ste bili na sastancima na kojima je izlagač koristio velike grafičke zaslone za bilježenje ključnih točaka. Ili ste dobili zadatak predstaviti novi poslovni plan, a mislite da alati za vizualizaciju mogu pomoći. Ili ste možda nedavno imenovani na rukovodeće mjesto, a kako biste ostvarili svoje ciljeve, potrebno vam je razumijevanje i koordinirano djelovanje vaših zaposlenika. Ili jednostavno volite koristiti ljepljive bilješke za organiziranje svojih misli.

Kao što ste mogli primijetiti, vizualizacija nije nešto neobično za ovu generaciju. Web stranice, digitalne fotografije i video zapisi, grafike, interaktivne karte, igrice i filmovi uzimaju se zdravo za gotovo. Sve se to uklapa u kontekst velike revolucije u vizualizaciji podataka, grafičkom dizajnu i olakšavanju.

Je li potrebno znati crtati?

Ako mislite: "Ne znam crtati, što znači da neću moći koristiti ovdje ponuđene alate", znajte da je ova knjiga za vas. Danas je važnije nego ikad za vođe da mogu koristiti tehnike vizualizacije kako bi pomogli svojoj organizaciji da razvije vizualnu kompetenciju, a sposobnost crtanja ovdje apsolutno nije važna.

Dokazat ćemo da ste savršen vizualni mislilac, čak i ako ste uvijek mislili drugačije. A mi ćemo vam pokazati kako iskoristiti postignuća "vizualne" revolucije bez crtanja ili skiciranja. Pogledajmo kako komunicirati sa stručnjacima za snimanje kako biste dobili najbolje rezultate. Naš je cilj u ovoj knjizi pružiti vam znanje i praktične alate kako biste što bolje iskoristili brzorastuću vizualnu revoluciju.

Za koga je ova knjiga?

Za one koji su nedavno postali lideri;

Voditelji timova;

Voditelji odjela;

Srednji menadžeri;

Direktori;

Voditelji timova;

Top menadžeri;

Čelnici lokalnih zajednica;

Voditelji neprofitnih organizacija;

Poduzetnici;

Konzultanti;

Predsjednici upravnih odbora;

Izvršni pomoćnici;

HR menadžeri;

Konzultanti za upravljanje;

Svi praktičari vizualizacije koji rade s rukovoditeljima.

Ovo je knjiga za menadžere i rukovoditelje

Gledajući naslov knjige, možete se zapitati: Koliko je ova knjiga relevantna i bavi li se pitanjima koja me zanimaju? Moji mentori tvrde da su vodstvo i upravljanje neodvojivi, a većina vođa ne samo da mora zacrtati smjer i postaviti ciljeve, već i izravno voditi njihovo izvršenje. Ova knjiga pruža učinkovite alate ne samo za razvoj strategija, već i za njihovu provedbu. Ona savršeno otkriva temu bez koje je današnji voditelj nezamisliv – temu vizualizacije.

Neopjevani heroji

Lideri vizualizacije mogu se ubrojati među neopjevane heroje. Na stranicama knjige upoznat ćete Betsy Stites i Pam Hull iz Health East Care System (St. Paul, Minnesota); Evert Lindquist, profesor javne uprave na Sveučilištu Victoria; David Warren, TEDx programski konzultant iz Santa Cruza; Luke Hohmann iz Innovation Games; Don Neubacher, nadzornik Nacionalnog parka Yosemite, i John Schavo, bivši izvršni direktor tvrtke Otis Spunkmeyer. Niti jedan od njih nije osobito umjetnički nastrojen, ali shvaćajući važnost vizualne komunikacije, koriste ono što je poznato kao vizualna facilitacija, široku kategoriju tehnika vizualizacije dizajniranih za podršku grupnoj komunikaciji, donošenju odluka i organizacijskom razvoju.

Koji marker biste radije: crni, žuti ili crveni?
Crno: Kada vidite prazan list papira ili flipchart, odmah počnete crtati dijagrame, dijagrame itd. na njemu.

Žuto: Odupiranje pisanju bilješki i komentara kada vidite nečiji vizualni rad je izvan vaše snage.

Crveno: Neugodno kada netko pokušava izraziti složene koncepte kroz jednostavne crteže.

Jeste li vizualni mislilac?

Dan Roem je napisao prekrasnu knjigu pod nazivom Vizualno razmišljanje. Na svojim seminarima voli postaviti čudno pitanje: "Tko od vas više voli crne flomastere, tko žute, a tko crvene?" Naravno, ne možete odgovoriti, a da ne znate što on misli. Ljubitelji crnog flomastera su oni koji, kad god je to moguće, koriste bijelu ploču ili flipchart kako bi izrazili svoje ideje. Prema Dan, to je oko 25% slušatelja. Ljubitelji žutih markera (50% sudionika) ne mogu odoljeti iskušenju da istaknu, zaokruže ili prekriže slike i dijagrame koje su izradili drugi. Među njima su brojni voditelji koji na ovaj način koriste plodove kreativnosti ljubitelja crnog flomastera – profesionalnih voditelja i konzultanata. Ljubitelji crvenih markera (njih 20-25%) smatraju da grafika sve previše pojednostavljuje. Među potonjima ima dosta stručnjaka koji nisu skloni timskom radu. koji si tip

Ova knjiga prvenstveno je za ljubitelje crno-žutih flomastera. Ali čak i ako više volite crvene boje, sigurno ćete cijeniti korisnost vizualizacije dok čitate. Vizualizacija nije samo izrada konačnog proizvoda (dijagrama ili crteža), već i misaoni proces. Vizualizacija nije tako jednostavna kao što se čini, posebno kada je riječ o sistemskim stvarima kao što su end-to-end procesi, scenariji i infrastrukture. Kakav god da ste vođa, trebali biste znati što je vizualizacija.

Vizualizacija: velika slika

Kad počnete čitati ovu knjigu, trebali biste shvatiti da je vizualizacija iznimno složen fenomen. Za neke to znači računalna analiza protoka podataka i ništa više. Za druge, to je vizualni prikaz znanstvenih podataka. Za druge, dijeljenje fotografija putem pametnih telefona. Za druge je to prikladno sredstvo prezentiranja materijala tijekom radnih sastanaka. Budući da je korisno imati kartu za pronalaženje puta na nepoznatom području, počet ćemo s tim. Jednu takvu kartu izradio je Evert Lindquist, ravnatelj Državne škole na Sveučilištu Victoria u Britanskoj Kolumbiji, Kanada, kako bi vladinim analitičarima pomogao razumjeti kako mogu poboljšati svoju produktivnost korištenjem vizualizacije. Identificirali su tri ključna područja:

1. Vizualizacija podataka. Ovo područje uključuje metode koje se koriste u vizualizaciji podataka svih grana znanstvenih spoznaja, financijske analize, analize podataka, modeliranja i prikaza geopodataka. Tema ostaje izvan okvira knjige.

2. Grafički dizajn. Sve što se proizvodi u svijetu - fizičko i virtualno - ima dizajn koji netko razvije. Za arhitekte, inženjere, programere, dizajnere i mnoge druge profesionalce vizualizacija je ključni fokus njihovog rada: sve što stvaraju je vizualno. Sedamdesetih godina prošlog stoljeća Ove metode su se počele širiti izvan dizajnerskih aktivnosti, a danas se “dizajn razmišljanje” smatra jednom od bitnih kompetencija lidera.

3. Vizualna olakšica. To je brzo rastuća praksa korištenja alata za vizualizaciju u područjima kao što su strateško planiranje, provedba strategije, izgradnja tima, grupno rješavanje problema i druge grupne aktivnosti. Međunarodni forum praktičara vizualizacije održava se po 17. put i okuplja voditelje, konzultante i druge stručnjake čiji je rad usko vezan uz vizualizaciju. Gotovo sve današnje tvrtke aktivno koriste vizualizaciju za podršku donošenju odluka, inovacijama, razvoju strategije i planiranju. Ova je knjiga posvećena uglavnom vizualnoj facilitaciji, jer su njezini alati najučinkovitiji i najmoćniji, a iznimno je važno da ih svlada vizualni voditelj.

Kad je Evert podijelio ovaj dijagram sa mnom, shvatio sam da dobro odražava naše arhetipske ideje (arhetip je uobičajeni obrazac razmišljanja), ali mu nedostaje jedna ključna komponenta. To je u glavama ljudi koji koriste te alate. Ova je komponenta odgovorna za način na koji se vizualizacija koristi u našim misaonim procesima i također se odnosi na naš svijet mentalnih modela i metafora. Komponenta o kojoj je riječ naziva se kognitivna slika.

4. Kognitivna slika. Uključuje pojedinačne ideje, metafore, mentalne modele i druge sustave unutarnjih stavova koji vode i oblikuju naše ponašanje. Njihova transformacija u dijagrame i crteže daje smisao vizualnom materijalu. Peter Senge u Petoj disciplini2 identificira viziju, mentalne modele i sistemsko razmišljanje kao tri od pet temeljnih disciplina organizacije koja uči (plus timski rad i osobna odgovornost). Svi se temelje na vizualizaciji i predstavljaju strukturirane načine filtriranja i obrade informacija. Vizija je naša ideja o mogućnostima i budućem stanju. Metafore koje koristimo na kraju postaju mentalni modeli koji filtriraju informacije. Gledamo naše organizacijske sustave kroz te unutarnje leće.

Ova se knjiga usredotočuje na dva područja najrelevantnija za aktivno vodstvo - kognitivnu vizualizaciju i vizualnu facilitaciju - i sedam ključnih alata za koje je 40 godina prakse vizualizacije pokazalo da bi ih svaki vođa trebao savladati. Unutar ovog okvira predstavit ću ideje, metode i tehnike vizualizacije.

Može li vam vizualizacija pomoći da se nosite sa složenošću?
Profesor Evert Lindqvist jedan je od onih koji pokušavaju dati smisao “vizualnoj” revoluciji kojoj danas svjedočimo. Evo što on piše:

“U 21. stoljeću. Poznato je da je složenost inherentan problem u kreiranju javne politike... Tehnologije vizualizacije nude jedan način za suočavanje sa složenošću, od predstavljanja rezultata analize velikih skupova podataka i pronalaženja kreativnih načina za prikaz informacija, do uključivanja zaposlenika i članova javnosti u razumijevanju složenosti i zajedničkom razvoju strateških odluka "

Evertov cilj bio je pomoći političkim savjetnicima da poboljšaju svoje savjete. Ali na isti bi se način problemu složenosti mogao pozabaviti IT stručnjak u Googleu koji analizira tokove podataka ili predstavnik tvrtke America Speaks koja organizira tisuće javnih tribina. Složenost je prisutna na svim razinama, a korištenjem vizualizacije je možemo donekle prevladati.

Ova knjiga će vas upoznati s dva od četiri područja prikazana na karti i pružiti vam uvid u druga područja.

(Crveni okviri pružaju informacije koje se mogu koristiti za objašnjenje ideja vizualizacije.)

Ovu knjigu možete koristiti za rješavanje tri problema

1. Obnavljanje osobnog stajališta i paradigme razmišljanja. Početi od sebe je prva stvar koju lider mora učiniti. Vizualizacija otvara vrata razumijevanju vlastite vizije, strategije i planova. Utire put svijesti o međusobnoj povezanosti i cjelovitosti stvari. Knjiga će vam pomoći da shvatite kakvu organizaciju vodite i koja će paradigma razmišljanja biti najučinkovitija. Nudim nekoliko moćnih alata za samorefleksiju koje možete koristiti da ispitate vlastita uvjerenja o timu, odjelu ili cijeloj organizaciji koju vodite.

2. Povećana učinkovitost komunikacija vezanih uz strateške smjernice i planove. Vizualizacija vam omogućuje da zaposlenicima učinkovito prenesete što bi trebali raditi, kako bi svi dijelovi organizacije trebali raditi i međusobno komunicirati te koji se događaji u kojim trenucima vremena moraju dogoditi kako bi se postigli željeni rezultati. Knjiga će vam dati puno ideja koje možete iskoristiti za provedbu svojih planova, a da niste stručnjak za izradu vizualnih materijala. Ove su tehnike primjenjive i na komunikaciju licem u lice i na virtualnu komunikaciju. Također ćete naučiti o različitim alatima i platformama koje se koriste za vizualnu facilitaciju.

3. Poticanje organizacijskog učenja i kreativnosti. Uvođenje vizualiziranih radnih sastanaka i vizualnih grupnih metoda izravno se bavi današnjom dramatično povećanom potrebom za kreativnošću, inovativnošću i operativnom učinkovitošću. Ljudi uče i mijenjaju se brže kada su uključeni u interaktivni proces prilagodbe orijentiran na otkrivanje. Naučit ćete kako pomoći svojim zaposlenicima i drugim ključnim voditeljima da koriste vizualni jezik kako bi značajno ubrzali ključne komunikacijske procese.

Struktura knjige

Prvi dio “Koja je prednost upravitelja vizualizacije?” govorit će o prednostima korištenja vizualizacije i sedam alata potrebnih za učinkovito vizualno vodstvo. Također ćete naučiti što svaki voditelj treba znati o sastancima temeljenim na vizualizaciji ako želi raditi s voditeljima i konzultantima koji koriste alate za vizualizaciju.

Drugi dio: pogledajte svoj stil vođenja predlaže da počnete od sebe. Lider koji je dobro svjestan vlastitog “operativnog sustava” koji definira njegov pristup upravljanju može postići veći uspjeh od lidera koji toga nije svjestan. Evo ključnih razlika između metafora, mentalnih modela i operativnih sustava. Također predstavlja Sibbet/LeSaget Sustainable Organisations Model™, koji će vam pomoći da odredite kakvu organizaciju vodite i što će vam koristiti alati za vizualizaciju. Na kraju dijela nalazi se sedam praktičnih vježbi koje će vam pomoći povećati svoj vizualizacijski IQ.

Treći dio “Alat za upravitelje vizualizacije”- srce knjige. Svako poglavlje posvećeno je pojedinom vizualizacijskom alatu i sadrži analizu predložene metodologije, praktične primjere, vježbe i prilagodbu uvjetima virtualne komunikacije. Ovi se alati mogu koristiti i pri razvoju strategije i tijekom njezine provedbe. Čak i ako ne namjeravate koristiti ove alate, čitanje ovog članka dat će vam uvid koji vam je potreban za uspješno vođenje njihove implementacije u vašoj organizaciji.

Četvrti dio: Upravljanje novim medijima okreće se novim tehnologijama. Danas vođa ne može dopustiti tehnološkim stručnjacima da određuju koje oblike komunikacije njihova organizacija treba koristiti. Komunikacija oblikuje percepcije i stavove svakog zaposlenika. Pokazat ćemo vam kako možete iskoristiti snagu novih tehnologija.

U petom dijelu “Upravljanje organizacijskim promjenama” Razgovarat ćemo o tome kako vam alati za vizualizaciju o kojima smo govorili u prethodnim poglavljima mogu pomoći dok svoju organizaciju vodite kroz promjene. Šesnaesto poglavlje daje detaljnu kartu organizacijske transformacije. Posljednje poglavlje pokazuje kako možete koristiti vizualne dijagrame i planove za stvaranje sigurnog okruženja za promjene, baš kao što kukuljica štiti leptira tijekom njegove transformacije.

Kao i kod ostalih knjiga u seriji—Visual It!3 i Visual Teams—posljednji, šesti dio nudi poveznice na knjige, web stranice i online zajednice gdje možete pronaći više informacija o temi vodstva i vizualizacije.

Vizualizacija voditelja može pomoći vama i vašoj organizaciji da iskoristite prednost vizualne revolucije
Vizualizacija mijenja radno okruženje i ulogu lidera u eri globalnih komunikacija. Knjiga će vam omogućiti da poboljšate vlastitu vizualnu kompetenciju, kao i pomoći drugima da učine isto. Ona nudi učinkovite alate koji vode do željenih rezultata.

Vizualni sastanci podržavaju ciklus učenja
Knjiga "Vizualiziraj!" raspravlja o tome kako koristiti grafike, ljepljive bilješke i mentalne mape za podršku ciklusu Zamisli-Uključi se-Razmisli-djeluj na grupnim sastancima. Sadrži detaljne opise različitih tehnika snimanja uz upute za njihovu praktičnu primjenu. Također pokriva grupnu grafičku tipkovnicu i sedam osnovnih načina za grafičko organiziranje informacija.

Za one koji su ozbiljno zainteresirani za temu vizualizacije

Iako je ova knjiga izravan nastavak knjiga “Vizualize It!” i “Vizualne naredbe”, potpuno je neovisan. Ako želite naučiti više o vrstama vizualnih sastanaka i alatima za vizualizaciju, tehnikama i metodama timskog rada koje biste možda željeli primijeniti u svojoj organizaciji, čitanje ove serije knjiga zasigurno će vas obogatiti vrijednim znanjem.

Knjiga “Vizualize It!” fokusira se na to kako se vizualizacija može koristiti za obuku i na radnim sastancima. Izgrađen je na jednostavnom ciklusu učenja: Zamisli - Uključi se - Misli - Djeluj. Knjiga je namijenjena ne samo profesionalnim voditeljima, već i svima koji moraju facilitirati radne sastanke, a fokusira se na tehnike vizualizacije koje svatko može koristiti, bez obzira na svoje sposobnosti crtanja. Također predstavlja grupnu grafičku tipkovnicu, model koji nudi sedam osnovnih načina za grafički prikaz informacija i povezuje ih s različitim ciljevima i procesima grupnog rada.

Vizualni timovi: Kako koristiti alate za vizualizaciju za stvaranje predanosti, inovativnosti i visoke produktivnosti istražuje kako timovi mogu koristiti tehnike vizualizacije za rad izvan sastanaka. Detaljno ispituje nove oblike komunikacije, značajke interakcije u virtualnim okruženjima, probleme mobilnosti, te tvrdi da se opipljivi rezultati mogu dobiti posuđivanjem metoda od dizajnera koji intenzivno koriste prototipove, interakcije i vizualizaciju. Knjiga također opisuje model izvedbe tima Drexler/Sibbet. Ovaj je model široko prihvaćen i služi kao sučelje koje pomaže korisniku, putem tehnika vizualizacije, unaprijed razmišljati o izazovima koji su uključeni u postizanje i održavanje timske produktivnosti. Vizualne naredbe ilustrirani su vodič za dobivanje rezultata bilo koje vrste naredbe. Također uključuje poglavlja o teoriji procesa, kojima se bave sve tri knjige u seriji.

Naša knjiga nadopunjuje prve dvije i izravno je upućena onima koji su odgovorni za rezultate organizacije u cjelini, a ne samo za produktivnost timova ili radnih sastanaka. Vrsta vizualnog razmišljanja predložena u trima knjigama daje holistički pogled na organizacijsku dinamiku na mikro i makro razini.

Visual Teams objašnjava kako pomoću vizualizacije postići visoku timsku produktivnost.
Knjiga "Vizualne naredbe" oslanja se na knjigu "Vizualiziraj!" i raspravlja o tome kako timovi mogu koristiti tehnike vizualizacije za rad izvan sastanaka. Knjiga predstavlja grafičko sučelje za analizu timske dinamike - The Drexler/Sibbet Team Performance Model®. Također opisuje sedam izazova s kojima se susreću vrhunski timovi i nudi alate za njihovo rješavanje. Knjiga govori o visoko produktivnim timovima koji aktivno koriste vizualizaciju.

David Sibbett

Vidi rješenje. Vizualne metode upravljanja poslovanjem

Prevoditelj Irina Evstigneeva

Urednik Margarita Savina

Voditelj projekta O. Ravdanis

Korektor E. Aksenova

Izgled računala A. Abramov

Dizajn naslovnice V. Molodov

Sva prava pridržana. Ovaj prijevod objavljen pod licencom kod izvornog izdavača John Wiley & Sons, Inc.

Izbor urednika - izbor glavnog urednika

Sergey Turko, glavni urednik Alpina Publishera

Ova je knjiga posvećena svim današnjim vođama koji se suočavaju s izazovima novog stoljeća na čelu svojih organizacija te menadžerskom timu The Grovea koji će nastaviti moje naslijeđe u budućnosti.

Uvod

"Vizualna" revolucija

Je li potrebno znati crtati?

Za koga je ova knjiga?

Za one koji su nedavno postali lideri;

Voditelji timova;

Voditelji odjela;

Srednji menadžeri;

Direktori;

Voditelji timova;

Top menadžeri;

Čelnici lokalnih zajednica;

Voditelji neprofitnih organizacija;

Poduzetnici;

Konzultanti;

Predsjednici upravnih odbora;

Izvršni pomoćnici;

HR menadžeri;

Konzultanti za upravljanje;

Svi praktičari vizualizacije koji rade s rukovoditeljima.

Neopjevani heroji

Koji marker biste radije: crni, žuti ili crveni?

Crno: Kada vidite prazan list papira ili flipchart, odmah počnete crtati dijagrame, dijagrame itd. na njemu.

Žuto: Odupiranje pisanju bilješki i komentara kada vidite nečiji vizualni rad je izvan vaše snage.

Crveno: Neugodno kada netko pokušava izraziti složene koncepte kroz jednostavne crteže.

Jeste li vizualni mislilac?

Vizualizacija: velika slika