David Sibbett Viz řešení. Vizuální metody řízení podniku. Kniha: David Sibbett „Podívejte se na řešení. Vizuální metody řízení podniku Viz řešení Vizuální metody řízení podniku pdf

1. 2. 3. 4.

VZDĚLÁNÍ

Identifikujte potřebu

ve změně

Začínají mluvit o nutnosti změny.

---------------- Problémy jsou zřejmé.

---------------- Okolnosti zpochybňují starý způsob myšlení.

---------------- Někteří začínají mluvit o budoucnosti organizace.

Nesouhlasil

Neefektivní

P O T O C R A B O T

STÁT

PROBLÉMY

VÝŽIVOVÉ PODMÍNKY

PROBLÉMY

---------------- Orientace procesu změny.

---------------- Problémový výzkum a průzkumy.

---------------- Schůzky (s vizualizací) k určení rozsahu procesu.

---------------- Vytvořte grafický příběh.

Rozvíjení cílů na úrovni velkého obrazu

Výzkum a zapojení

Strategická setkání

Celoorganizační dialog

AKTIVNÍ E

OD PODPOROVATELŮ

---------------- Úkolem řešit nejpalčivější problémy se ujímají skupiny iniciativ.

``Školení pro manažery.

---------------- Školení organizace, rozvoj potřebných kompetencí.

---------------- Nová vize a cíle řídí vývoj nových norem chování, organizačních struktur a systémů.

MĚL BY

---------------- Lídři se začínají úzce zapojovat do lidí, kultury a procesů.

---------------- Manažeři identifikují nové priority a sdělují je.

Změňte týmy

Porady vedení

Dělat rozhodnutí

Organizujte iniciativy

Vedoucí změny studují realitu, vyvíjejí vizi a strategický plán

---------------- Hlavní tým změn získává příznivce a překonává odpor

---------------- Celá organizace je zapojena do dialogu a zkoumání problémů a příležitostí.

---------------- Kontextová mapa

、Budování strategické vize

Grafická facilitace

---------------- Podporujte otevřený dialog

``Školení pro manažery.

---------------- Příprava týmu facilitátorů.

---------------- Učení založené na zkušenostech.

---------------- Učení se děláním.

Týmy změn mají veškerou moc a zdroje k tomu, aby mohly jednat.

---------------- Podpora při rozhodování.

---------------- _______________Aktivity změnových týmů.

Plánovací iniciativy.

---------------- Kaskádový proces.

Model jako základ pro improvizaci

Diagram ukazuje model procesu organizační změny. Ve skutečnosti tyto typy modelů hrají stejnou roli jako klavír pro hudbu. Klaviatura klavíru je standardní, ale hudba je nekonečně rozmanitá. Přesně takhle karta funguje. Obsahuje harmonii a disonanci. Pokud se pokusíte vyvinout vlastní mapu změnových procesů na základě tohoto modelu, oceníte tento nástroj. Ale pamatujte, že takové modely by měly být používány jako prizma, skrze které se díváte na skutečnou situaci, a nesnažte se reálnou situaci napasovat do modelu. Navíc poté, co vyvinete novou grafickou kartu vision, určitě narazíte na problém. Mapa není území. Skutečný proces nebude přesně odpovídat plánu. Proto musíte vědět, jak lidem vysvětlit vztah mezi mentálním modelem a jeho praktickou implementací.

5. 6. Dráha 7.

pokrok

Vytvořit

nová kultura

Poskytujte konzistentní

podporu a povzbuzení

BUDOUCÍ STAV

HLAVNÍ CÍL

Přesvědčivá vize budoucího státu, která inspiruje a motivuje

P O T O NA R A B O T

2012 The Grove Consultants International V. 9

Vedoucí odměňují to, co funguje.

Organizace přestává dělat věci, které změnu nepodporují.

Lídři podporují nové normy.

Storymaps™

Cestovní mapy pro proces změny

Procesní mapy

Úprava procesu změny

ZMĚNY V BODECH

INICIATIVY KE ZMĚNĚ

INICIATIVY KE ZMĚNÁM SMĚRU

I N I T I A T I V S D E I T S T V I A R U C O V O D S T V A

JEŠTĚ VÍCE JÍDLA

Podporujte adaptivní vedení

Odměna za změnu

Týmy slaví své úspěchy.

Lídři analyzují selhání.

Organizace konsoliduje výsledky a pokračuje v neustálém učení.

ANALÝZA A POROZUMĚNÍ

ONLINE UČENÍ

Revize implementace procesu změn

Pravidelné kontroly a benchmarky podporují odpovědnost.

Každý dostává zpětnou vazbu a je odměněn za úspěšný postup k cíli.

Zasahují se proti těm, kteří tvrdošíjně odolávají změnám.

Recenze pomocí vizualizačních nástrojů

Recenze s facilitátory

Komunikace o výsledcích

Trénink facilitativního vedení

Školení s grafickou facilitací

Slavnostní akce

Vývoj nových tréninkových programů

Případová výuka

MODEL PROCESU ORGANIZAČNÍCH ZMĚN GROVE

Tento integrovaný model procesu organizačních změn je vyvinut na základě 35 let zkušeností The Grove Consultants International a myšlenek Petera Gaarna, předního konzultanta aktivně zapojeného do procesů změn ve společnosti Hewlett-Packard v 90. a 20. století. Čerpá také z procesní teorie Arthura Younga a odráží slavný model změn Johna Kottera. Model je vizualizován pomocí vzoru S-křivky, protože jde o tradiční vzor pro uvažování o organizačních procesech. Skutečný proces se samozřejmě bude v mnoha ohledech odchylovat, ale všech sedm fází bude nevyhnutelně dokončeno. Ve spodní části mapy jsou uvedeny metody a nástroje, které může vizuální vůdce použít. Chcete-li z tohoto modelu vytěžit maximum, zkuste vytvořit mapu procesu změny, kterého jste se v minulosti osobně účastnili, a pokuste se tento proces konceptualizovat z hlediska klíčových kroků.

SATURNOVÁ TRANSFORMACE

V roce 1988 společnost General Motors otevřela nový automobilový závod, svůj první ve Spojených státech po desetiletích, a čelila potřebě vyškolit 3 000 nových zaměstnanců v historii a vizi Saturnu. Tato příběhová mapa byla vytvořena z iniciativy Johna Wiganda, senior konzultanta pro organizační rozvoj, který úzce spolupracoval s Richardem „Skipem“ LeFovem, prezidentem Saturnu. Modré stuhy představují historii managementu, žluté stuhy představují historii práce, červené stuhy představují historii strojírenství, oranžové stuhy představují historii marketingu a zelené stuhy představují historii financí. Vzestupy a pády ukazují období důvěry a krize, z nichž každé má svůj vlastní příběh. Nástěnná malba byla tak účinná, že o tři roky později se vedení Saturnu rozhodlo vytvořit pokračování příběhu.

Skutečný život je extrémně dynamický

Na konci této kapitoly, která se zaměřuje na obecné pojmy a nástroje, chci hovořit o jedné organizační transformaci. Grafická historie Saturnu, divize General Motors, kterou vidíte na této stránce, jasně ukazuje, že v reálném životě je transformace organizací extrémně dynamický a složitý proces.

Mapa vznikla na schůzce 20 zakladatelů Saturnu a byla schválena na poradách vrcholového vedení a všech zaměstnanců. Interní konzultant organizačního rozvoje John Wiegand použil nástěnnou malbu k zapojení vrcholového managementu a zástupců zaměstnanců do rozhovoru o cílech a vizi Saturnu, když společnost otevřela nový závod ve Spring Hill, Tennessee. Evoluce Saturnu byla sérií krizí a improvizací, ilustrovaných na nástěnné malbě propletenými a rovnoměrnými stuhami. Tento vzor odráží oblouk vývojových procesů stejným způsobem, jako hudební skladba odráží abstraktní harmonické struktury klaviatury klavíru. Saturn během své krátké existence předvedl nový typ výrobní kultury, ale později byl pohlcen General Motors. To naznačuje, že jediným pravidlem změny je stálost změn samotných.

17. Efekt baby doll

Vytváření podmínek pro transformaci

Jedním z klíčových poselství knihy je, že nahlížet na organizaci jako na celý systém, i přes změny v jeho jednotlivých částech, vám dává obrovskou výhodu. Vizualizace, zejména velkoplošná vizualizace, plus správné mentální modely, umožňují tuto výhodu uvést do praxe. Pokud dokážete posunout celou vaši organizaci na další úroveň vizuální kompetence, pomůže vám to šířit klíčové organizační znalosti napříč pracovní silou, podobně jako živé systémy vkládají DNA do každé buňky. Je to možné?

Jaký byl proces tvorby mapy pro HealthEast?

Craig Svendsen byl jmenován zástupcem hlavního lékaře pro kvalitu péče v roce 2005, kdy byla spuštěna mapa HealthEast Journey to Quality (viz kapitola 1). Do celého procesu se zapojil a nadále ho vede. Pomohlo vedení vizualizace změnit? "Ano," říká. - V mnoha ohledech“.

1. Sjednocení lidí. Tento proces udělal z každého spolutvůrce a spoluautora, donutil nás obrátit se do organizační paměti, abychom pochopili naše dědictví, abychom viděli, kde

jsme v přítomném okamžiku a jednáme o naší budoucnosti. Vytvořil platformu pro produktivní diskusi. Bylo to neuvěřitelně cenné.

2. Společný jazyk. Umožnilo nám to vytvořit jediný ucelený obraz, který odrážel naši minulost, přítomnost a vytouženou budoucnost. Nyní jsme mohli všichni mluvit o „řece problémů“, která nás dělila od úrodných polí, ao cestě, která nás měla dovést k našemu cíli.

3. Nová zkušenost pro levomozkové myslitele. Drtivá většina lékařů má logické, matematické myšlení. Práce s grafikou aktivuje figurativní, metaforické myšlení, stejně jako vůně šeříku probouzí vzpomínky.

DŮKAZ V ČÍSLECH

Během procesu vytváření mapy HealthEast Quality Journey byly uzavřeny dohody o tom, jak bude organizace měřit svůj pokrok. Výsledky hodnocení umožnily konstatovat, že do roku 2010 se organizace stala standardem kvality v regionu Twin Cities. Toto je jeden ze snímků zobrazených v prezentaci představenstvu v roce 2011 před novým kolem strategického plánování v příštím desetiletí.

4. Efektivita a flexibilita komunikace. Pomocí této mapy bych mohl vysvětlit naši strategickou vizi za pět minut nebo hodinu, v závislosti na publiku a účelu schůzky.

5. Základna pro video. Natočili jsme video, na kterém jsem vysvětloval naši strategii, a umístili ho na náš intranet, kde se mohl každý dívat a komentovat. Jako Chief Quality Officer HealthEast vede Craig Virtual Quality Institute, který se skládá z lídrů odpovědných za kvalitu oddělení. Proces spolupráce při vytváření mapy jim umožnil dosáhnout dohodnuté vize pro dosažení cíle. Podle Craiga a Pam Hullových se potýkali s tím, jak měřit pokrok. Po schůzce vše do sebe zapadlo. Pokrok směrem k cíli by měl být měřen ve čtyřech dimenzích – zkušenosti a lidé, klinická a provozní efektivita. „V současné době pracujeme na strategickém plánu na příštích pět let s novým generálním ředitelem,“ řekl Craig na podzim roku 2012. „A používáme Paminy grafy!

Chceme iniciovat proces podobný procesu Journey to Quality a prezentovat naši strategii v grafické podobě. Craig sám sebe popisuje jako „osobu s velmi levým mozkem“. Překvapila ho jeho reakce na grafiku. "Zjistil jsem, že analytické myšlení spíše usnadňuje, než aby mu bránilo," řekl. "Zajímalo by mě, jestli je pro lidi s levou hemisférou snazší naučit se způsoby myšlení pravé hemisféry než naopak?" Toto téma nebylo vědci studováno, ale Craig věří, že vizualizaci lze použít jak v analytických, tak intuitivních přístupech.

HealthEast rozvíjí kulturu vizuálního plánování

Jako hlavní stratég společnosti HealthEast nepřestala Pam Hull používat vizualizaci, když dokončila svou mapu Journey to Quality. Spolu s Betsy Stites a Susan Nelson se staly zkušenými grafickými facilitátory a experty na práci s vizuálními plánovacími šablonami. Získali práva k používání grafických průvodců od The Grove, které byly volně dostupné na intranetu Infonet. Pam dokázala svou vášní pro vizualizaci nakazit celou organizaci. Zde je to, co říká:

❏ „Vizuální“ schůzky. Nechodím na schůzky s nejasným programem.

❏ Karty příběhů. Nemocnice Bethesda vytvořila svou vlastní mapu kvality plakátů, přičemž jako základ vzala mapu HealthEast Journey to Quality a spojila všechny její prvky se specifiky svých činností.

❏ Grafické šablony. Grafické šablony jsou volně dostupné na intranetu a aktivně se využívají při plánování. „Používáme všechny šablony,“ říká Pam. „Některé z nich, jako je SPOT, však považujeme za nejvýkonnější. Umožňuje vám efektivně diagnostikovat situaci.“

❏ Video. Nejen Craig Svendsen natočil video a zveřejnil ho na intranetu, ale také nová generální ředitelka HealthEast Kathy Correia. Každé dva týdny natočí nové video a zveřejní ho online, aby získal zpětnou vazbu. "Někdy přejde k flipchartu a začne rýsovat své nápady," říká Pam.

❏ Procesní mapy. Tým HealthEast Business Process Improvement široce využívá grafické šablony, včetně mandaly, k formování své vize optimálních procesů a také využívá LEAN analýzu.

❏ Vyhodnoťte zkušenosti pacienta. „Žádáme pacienty, aby si představili své zkušenosti s používáním Lega a poté tyto struktury přeměnili na příběhy,“ říká Pam.

❏ Vizuální inteligence. Craig i Pam tvrdí, že vizualizace zlepšuje jejich schopnost analyticky myslet. Stejný názor vyjadřuje mnoho dalších.

Grafika poskytuje zaměření a jasnost a pomáhá vám vidět vztahy.

PAM HULL - ÚSPĚŠNÁ VEDOUCÍ VIZUALIZÁTORU

„V minulosti jsem byla velkým fanouškem odrážek a posílání 20stránkových strategických dokumentů lidem,“ říká Pam. - Teď mi říkají Lady Circle! Bez grafiky nic neumím.“

Průvodce vizualizací jí řekl:

❏ Zapojení. Podařilo se nám shromáždit 7 000 lidí kolem naší vize a cílů.

❏ Formulování strategií. Vizualizace vás přiměje myslet jasněji.

❏ Význam. Grafika vám umožní oslovit lidi.

❏ Zapamatovatelnost. Můžete ukázat obrázky, které jste pořídili na schůzce, a každý hned bude vědět, o čem mluvíte.

ROZVOJ

VIZUÁLNÍ

Pam Hull nyní používá vizualizaci pravidelně, k čemuž jí pomáhají chytré šablony z The Grove a její ochota „myslet na papíře“.

Pam a Craig věří, že jedním z důvodů, proč bylo zobrazování na HealthEast úspěšné, byla plná podpora vedení. Lidé potřebují vidět, zažít a vidět, že ti, kteří jsou u moci, schvalují nový způsob práce. V případě HealthEast skutečnost, že iniciativa vzešla od tak významných osobností v organizaci, jako jsou Craig a Pam (a také od ředitelů nemocnic a klinik, hlavního lékaře a samotného generálního ředitele), dodala každému potřebnou důvěru. .

Podívejme se abstraktněji na problém vytvoření efektivní struktury a podpory transformačních změn.

PRAKTICKÉ TIPY

Zde je několik užitečných lekcí, které se můžete od HealthEast naučit a uplatnit ve své organizaci.

❏ Spojte manažerský tým. Použijte techniky vizuálních schůzek, abyste shromáždili lídry kolem potřeby změny a vize toho, co lze udělat.

❏ Vytvořte plán procesu změny. Nestačí rozvíjet vizi a nové hodnoty. Je třeba identifikovat konkrétní milníky, klíčové úkoly a iniciativy a prezentovat je na velké grafické nástěnné malbě, která pomůže vytvořit efektivní komunikaci a udržet správné zaměření.

❏ Zaměřte se na brzké výhry. Nechte jednotlivé týmy spustit své procesy pomocí metody vizualizace a získejte výsledky. Ve společnosti HealthEast to zahrnovalo nemocnici Bethesda, která vyvinula vlastní kartu Quality Poster, a její tým pro zlepšování obchodních procesů.

❏ Vytvořte závazek mezi vedením. Ujistěte se, že vaši vedoucí aktivně podporují nové procesy a nástroje, které používáte, pokud se liší od standardní praxe.

❏ Měřte a sdělujte pokrok. Definujte kritéria úspěchu a jasně sdělujte pokrok lidem.

❏ Poskytněte nástroje. Poskytněte lidem snadný přístup ke grafickým šablonám a vizualizačním nástrojům.

❏ Používejte interaktivní média. Intranet HealthEast je klíčovou součástí jejich komunikačního systému. Lidé mohou zveřejňovat své komentáře k videím, vizuálním plánům atd. online.

PROCES ZMĚNY

Efekt kukly

Autoři píšící o transformačních změnách rádi používají metaforu motýla k vizuálnímu znázornění procesu organizační transformace. Jak víte, motýli se vynořují z housenek - tvorů, kteří se od nich velmi liší vzhledem a životním stylem. Aby k takové proměně došlo, housenka v určitém okamžiku kolem sebe vytvoří zámotek a promění se v kuklu. Biologové říkají, že ve stádiu kukly jsou zničeny všechny anatomické struktury larvy a poté přicházejí na řadu takzvané imaginární disky – shluky buněk, které mají daný biologický program. Tyto disky začnou růst, spojují se a nakonec se vyvinou v orgány dospělého hmyzu, využívající buňky housenky jako živné médium. Z této analogie vyplývá, že když je organismus v přechodném stavu, musí existovat silná struktura, která drží všechny buňky pohromadě. Pouze uvnitř kukly může dojít k přeměně. V procesu změny je kukla plánem a jasností „holdingové struktury“, která povede organizaci procesem transformace. Vše v organizaci se může změnit – fyzické systémy, personální struktura atd., ale její „imaginární buňky“ – lidé orientovaní na změnu, podporující její plány a připravení zkoumat nové věci – to je síla, která vybuduje novou organizaci.

S cílem stát se do roku 2010 „měřítkem kvality“ plánovalo vedení společnosti HealthEast zahájit postupný proces a tu a tam provádět postupná zlepšení. Vážný proces změny však začal teprve tehdy, když iniciativní skupina vzala věci do svých rukou a zorganizovala schůzku s cílem vytvořit mapu „Cesta ke kvalitě“. Tento proces umožnil vytvoření kokonu pro změnu. Betsy, Pam, Craig, Susan atd. kokon posílili. Prostřednictvím dialogu, který provázel tvorbu mapy a následné vyprávění, lidé začali chápat své nové role a úkoly, sjednocovat se a jednat. Hodně z toho se stalo mimo formální proces – v malých skupinách, přes obědy atd.

Pokud se pozorně podíváte na úspěšné techniky facilitace velké skupiny, uvidíte, že se všechny zaměřují na vytvoření bezpečného prostředí pro změnu. Někdo tomu říká kontejner. Jiní mohou použít metaforu kukly. Je důležité nakreslit nebo jinak vizuálně znázornit všechny fáze procesu změny. Bez jasného plánu se lidé budou držet zpátky a čekat, až jim šéf řekne další krok. Pokud každý pochopí hlavní cíl a cestu k němu, proces budování nové organizace se stane soběstačným a dynamickým.

IMAGINÁLNÍ DISKY

Studie role imaginárních disků v procesu přeměny kukly v motýla nám umožňují rozvinout naši metaforu. Zde je to, co píše Wikipedie: Imaginální disky jsou skupiny buněk v larvách hmyzu s holometamorfózou (úplná transformace), ze kterých se tvoří orgány dospělého hmyzu. Tělo larvy obsahuje imaginární primordia - páry disků, ze kterých se tvoří křídla, tykadla a další.

orgány. Roli imaginárních disků ve vývoji hmyzu poprvé popsal Jan Swammerdam.

Během stádia kukly se mnoho anatomických struktur larvy rozpadne a začnou se vytvářet struktury dospělých. Každý imaginární disk se „obrátí“, takže centrální část disku se stane distální částí přívěsku nebo končetiny, kterou tvoří. V larválním stádiu jsou buňky disků nediferencované, ale jsou již rozhodnuty vyvinout se v jeden nebo jiný dospělý orgán. Je pozoruhodné, že vědci pro tuto fázi zvolili termín „imago“. Slova imago a image

(obrázek) mají společný původ. Když se buňky najdou a vytvoří nové struktury, řídí se určitým „obrazem“. Jeden z Youngových studentů, lékař Frank Barr, objevil, že gliové buňky umístěné na membráně mohou fungovat jako mapa, přenášející informace z vnějšího světa.

Síla principů a jednoduchých pravidel

V zářijovém čísle Harvardský obchodní přehled Byla publikována řada článků o strategickém plánování a o tom, jak lze tento proces výrazně zjednodušit. Donald Sull a Kathleen Eisenhardt v „Simple Rules for Complex Business“ rozlišují mezi plány, které spoléhají na jasné příležitosti a výkon na poměrně stabilních trzích, a plány, které vyžadují flexibilitu a improvizaci. V druhém případě jsou účinnější jako strategie než jako propracované plány. Proces vytváření mapy příběhu pomocí vizualizačních nástrojů pomáhá organizacím pochopit, jaká by tato pravidla měla být. V případě HealthEast mapa jasně identifikovala specifické chování pro každý ze strategických směrů. Ve společnosti National Semiconductor zavedla Divize analogových zařízení podobný proces s úspěšnými výsledky. Když Dee Hock vytvořil Visa, udělal to samé a nabídl malým bankám soubor jednoduchých pravidel.

Pokud pečlivě zvážíte všechny mentální modely uvedené v knize na str. 58-59, uvidíte, že tento vzorec – flexibilita a svoboda jednání plus určitá omezení – je tak či onak přítomen v každém z nich. Existenci vzájemné závislosti mezi svobodou a omezeními potvrzují specialisté zabývající se modelováním komplexního chování. V roce 1986 napsal Craig Reynolds program, který dokázal na počítači simulovat let hejna ptáků. Program, který nazval Boids, se stal mezníkem pro lidi, kteří se zajímali o to, jak mohou ve složitých dynamických systémech vznikat uspořádané vzory. Představte si, že potřebujete naučit počítačové hejno létat a reagovat na různé podmínky nebo překážky stejným způsobem jako skutečné hejno ptáků. Tato výzva je v mnoha ohledech podobná učení tisíců lidí ve velké organizaci, aby jednali soudržně tváří v tvář nejistotě. Craig doslova našel nejjednodušší řešení: nesnažil se programovat každého ptáka jednotlivě, ale místo toho vytvořil generického tvora, chlapce, a definoval tři jednoduchá pravidla, což vedlo ke struktuře, která byla konstantní a flexibilní.

Výzkum živých systémů vedl k následujícímu klíčovému objevu: řád může vzniknout ze sdílené dynamiky, bez centralizované kontroly. To ale také vyžaduje určité strukturování. V programu Boids jsou to tři jednoduchá pravidla stanovená vývojářem. V přístupu navrženém autory Harvardský obchodní přehled, jsou pravidla odvozená z hloubkové studie trhů, klientů a personálu. Ve společnosti HealthEast to byly základní principy, které se odrážely v mapě Journey to Quality, která nám umožnila nastavit správný směr pro jednotlivé iniciativy. Pokud si z této knihy odnesete jen jedno důležité ponaučení, nechť je jak

je důležité poskytnout lidem jednoduché struktury, v nichž mohou fungovat. Když lidé potřebují přemýšlet o své organizaci nebo transformační změně, užitečným přístupem je pořizovat obrázky a modely a hrát si s nimi stejným způsobem, jakým si designéři hrají s různými koncepty. Vizualizace vám dává příležitost tyto nápady realizovat. Protože lidé mají tendenci následovat ostatní, jsou pracovní postupy a chování, které jako vůdce následujete, mocným vodítkem. Provádění vizualizačních technik se neomezuje pouze na použití nástěnných maleb, tabletů a počítačů. Být vizuálním vůdcem znamená sloužit jako maják, který lidem ukazuje směr a zaměřuje jejich pozornost na správné věci. V dynamických a nejistých dobách, jako je tato, vám dává roli lídra orientovaného na učení obrovskou výhodu.

NA ZÁKLADĚ JAKÉ ZMĚNY CHCETE UDĚLAT?

K proměně v motýla si housenka kolem sebe staví kokon, který ji chrání v přechodném období, kdy se rozpadají její předchozí vnitřní struktury a dochází k tvorbě orgánů dospělého hmyzu. Jaké procesy a struktury poskytnou bezpečný kokon pro váš proces změny?

JEDNODUCHÁ PRAVIDLA VÁM UMOŽŇUJÍ SIMULOVAT SKUTEČNÝ ŽIVOT

Slavný program Boids Craiga Reynoldse je úspěšným příkladem simulace „umělého života“. Základní model je postaven na třech pravidlech:

1. Separace. Udržovat si určitou vzdálenost od sousedů znamená „dávat prostor pro manévrování“.

2. Zarovnání. Pohybujte se s ohledem na průměrnou rychlost vašich sousedů - „souřadnicová rychlost“.

3. Soudržnost. Pohybujte se směrem ke středu balíčku – „pohybujte se směrem k centrálnímu cíli“.

Jak model funguje, můžete vidět na YouTube nebo stačí zadat do vyhledávače Boids.

Lidé rádi mluví a poslouchají. Vizualizační nástroje slouží jako důležitý doplněk této základní lidské kvality. Vizualizace nám dává možnost pochopit celek a zároveň vidět a pochopit všechny detaily, které celek tvoří. Mnoho lidí se ptá, proč je na obálce této knihy vidět zářící slunce s prázdným středem. Nemělo by tam být napsáno něco důležitého? Samozřejmě, že ano, ale spoléháme na vaši představivost. Každá generace si vytváří vlastní představy o tom, co je možné a nutné, a podle toho pak přetváří realitu. Nechte nástroje popsané v knize, aby vám pomohly dělat to, co považujete za možné a nutné!

Vizuální správa(vizuální pracoviště) je jasné vyjádření všech norem, cílů a pracovních podmínek na místě, jedná se o možnost porovnat skutečný stav věci s požadavky na efektivitu výroby, poskytovanou každému zaměstnanci. Na tomto základě lze zavést opatření k uvedení výrobku do souladu s požadavky. Formy vizuálního managementu:

Zavěšení a používání norem (způsoby, kvalita, údržba, dodávka materiálu, množství dílů)
Stanovení cílů (docházka, kvalita, produktivita, náklady, strojový čas, dodací lhůty)
Sledování a zobrazování dosažených výsledků (zacelování mezer mezi plánovaným a skutečným stavem)
Upozornění, když nastanou problémy (vizuální a/nebo akustické)
Varování při výskytu závad (vizuální a/nebo akustické chybové hlášení).

Je důležité, aby se zveřejněné informace konkrétně týkaly konkrétních zakázek/procesů. Zveřejňování obecných informací, které ovlivňují obecná oddělení nebo práci celého podniku, nedává smysl.

Vizuální management je chápán jako soubor informací a metod, které podporují zaměstnance při výkonu jejich práce a poskytují zpětnou vazbu.

Poznámka: Pouhé zveřejnění informací nestačí. Je důležité, aby každý zaměstnanec považoval tyto informace za součást svých pracovních funkcí a tím neustále zlepšoval pracovní proces.

Vizuální zařízení jsou důležitá pro transformaci tradiční výroby na štíhlou výrobu. Ve skutečnosti tato definice slouží jako klíčová síla pro zlepšení a zajišťuje, že vylepšení Lean jsou jasně čitelná, srozumitelná a důsledně dodržovaná po implementaci činností programu Kaizen. Vizuální správa a program 5S se provádějí současně.

Primární příčinou plýtvání je nedostatek informací – zaměstnancům prostě chybí znalosti o tom, jak zefektivnit svou práci. To nutí zaměstnance ztrácet drahocenný čas hledáním, stěhováním, čekáním, zotavováním, přepracováním nebo dokonce jednoduše odmítáním jednat! Vizuální správa řeší tento problém tím, že přináší významná zlepšení v produktivitě, kvalitě, spokojenosti zákazníků, bezpečnosti atd. (viz Diagram 1)

Schéma 1. Kombinace organizace pracoviště a vizuálního managementu

Příklady.

1. Účtování standardů a hraničních vzorků.

Zobrazování dobrých a špatných částí na pracovišti s komentářem, proč jsou tyto části dobré nebo špatné. Zvláštní pozornost by měla být věnována detailům, které jsou „téměř dobré“ nebo „téměř špatné“ (hraniční případy). Všechna kritéria pro určení dobrých dílů a vadných dílů musí být jasně definována.nainstalováno.

2. Signály Stop/Go

Všechny formy vizuálních a/nebo akustických signálů, které poskytují informace o stavu procesu, například výstražné kontrolky, sirény atd.

3. systémy Andon.

Jsou to světelné displeje nebo systémy vodičů, které umožňují jasně určit místo a typ problémové situace. Tyto systémy podporují zaměstnance v situaci, kdy potřebuje pomoc během procesu. Takové systémy používají světově proslulé společnosti k automatickému zastavení procesu, pokud problém nelze rychle vyřešit.

4. Auto-no-mation

Zařízení pro automatické zastavení v automatizovaných instalacích, které zastaví výrobní cyklus v případě nouzových situací (například sledování porušení během vrtání). Tímto způsobem je zabráněno výrobě vadných dílů a problém je prozkoumán a opraven dříve, než se proces pohne kupředu.

Uvádění vizualizačních nástrojů do praxe

HLAVNÍ CÍL

PODÍVEJME SE, KDE NYNÍ JSME

MUSÍME MÍT JASNO O CÍLE VYTVOŘIT SPRÁVNOU MAPU

Přesvědčivá vize budoucího státu, která inspiruje a motivuje

Jak plánovat změnu?

Doposud jsme se dívali na vizualizační nástroje a techniky z pohledu rozvoje vizuální kompetence. Ale nástroje se stávají skutečně užitečnými, když se používají pro skutečnou práci – v našem případě integrované do procesů plánování a řešení problémů. Tyto nástroje jsou zvláště důležité, když vaše organizace potřebuje změnu. V této kapitole uvidíte, jak lze výše uvedené nástroje použít v reálné situaci, pokud jste na pokraji rozsáhlé organizační změny.

Níže je uveden grafický model, který zahrnuje všechny fáze, kterými proces změny probíhá, a také hlavní činnosti, které změnu doprovázejí. Jedná se o pojmovou mapu navrženou ve stylu grafické příběhové mapy s vysvětlivkami. Územím je v tomto případě vaše organizace samotná. Chcete-li uvést představy do života, měli byste použít nástroje popsané v knize k vytvoření vlastní mapy, přičemž tento model použijte jako výchozí bod. Je to snadné - vezměte si několik listů papíru a nakreslete několik sloupců představujících různé fáze procesu. A pak, přečtení popisů, začněte. Můžete zvážit změny, kterými vaše organizace prošla v minulosti, nebo můžete zkusit plánovat budoucnost. V každém případě bude mapa odrážet specifika konkrétních okolností, cílů změny a dostupných zdrojů.

Vizualizace předvídatelného vzoru změny

Tento model organizační změny jsme vyvinuli, abychom naplnili potřebu vizuálního průvodce během velkých poradenských projektů. Ukazuje průběh procesu a v praxi funguje jako ilustrovaný „kontrolní seznam“. V kapitole 5 jsme se podívali na Model udržitelných organizací, jehož cílem bylo na vyšší úrovni reprezentovat výběr organizačních forem. Tento model se zaměřuje na specifický proces přechodu z jedné organizační formy do druhé. Taková transformace je nezbytná, pokud organizace ztratila svou životaschopnost a potřebuje dosáhnout nové úrovně.

MODEL GREINER

Obecně se uznává, že proces rozvoje organizace je řadou evolučních fází, přerušovaných obdobími revolučních transformací. Larry Greiner popularizoval tuto myšlenku v roce 1970 se slavným modelem Greiner. Model udržitelných organizací popsaný v kapitole 5 odráží stejný vzorec. Tento základní vzorec se projevuje i na úrovni specifických transformačních procesů. Transformační proces je proces organizačního rozvoje v miniaturním měřítku. Skládá se také ze skoků a období integrace, které na sebe navazují. Váš proces bude samozřejmě jedinečný. Tyto druhy konceptuálních modelů jsou určeny k tomu, aby vedly pozornost, ale neměly by narušovat vidění jedinečných vzorců, které jsou vlastní konkrétní situaci.

Uvádění nápadů do praxe

Existuje mnoho faktorů a důvodů, proč vaše organizace potřebuje změnu. Které se vás týkají?

Jste startup, který se potřebuje zaměřit na vlajkový produkt nebo službu, aby generoval skutečný peněžní tok nebo návštěvnost zákazníků?
Jste úspěšná, rychle rostoucí organizace, ale potřebujete přejít na jiný přední produkt nebo službu?
Jste specializovaně orientovaná organizace, která není spokojena se svým obchodním portfoliem a výkonem?
Jste přední institucionalizovaná organizace, která se potřebuje stát štíhlejší a efektivnější?
Jste procesně orientovaná organizace, která se potřebuje stát inovativnější a kreativnější, možná prostřednictvím spolupráce s ostatními?
Potřebujete se jen naučit, jak dělat to, co děláte lépe, zvýšit motivaci a úroveň kompetencí svých zaměstnanců?
Nebo je problém ve vašem stylu vedení? Možná se musíte více spoléhat na spolupráci, delegovat některé pravomoci na podřízené a nedělat vše sami?

V každém případě je prvním krokem vytvoření plánu nebo mapy pro proces změny. Při čtení popisu procesu níže věnujte pozornost tomu, co rezonuje s vašimi „citlivými strunami duše“. Ale mějte na paměti, že v procesu změny hrají důležitou roli i nehmotné aspekty: musíte dát lidem čas, aby opustili staré postoje, vést hluboký dialog a pozorně lidem naslouchat. Postranní diagramy znázorňují každou fázi procesu změny a uvádějí její společné charakteristiky. Text poskytuje přehled hlavních vizualizačních nástrojů, které lze v každé fázi použít. Barevná duha v diagramech symbolizuje pokračující tok práce, který musí pokračovat během jakéhokoli procesu změny. Grafika specificky zdůrazňuje dynamiku, aby ukázala povahu organizačních změn.

1. Identifikujte potřebu změny

Ať už čelíte jakémukoli typu krize, je vždy založena na nějaké kombinaci vnitřních a vnějších faktorů. Vizualizace těchto faktorů je prvním krokem k pochopení toho, jak překonat krizi a dostat se na další úroveň. Zde je to, co můžete v této fázi udělat.

Orientace procesu změny. Pomocí Modelu odolných organizací nebo Greinerova modelu určete, jakému typu krize vaše organizace čelí.
Problémové výzkumy a průzkumy. Uveďte všechny problémy a hrozby, které vás nutí přemýšlet o změně. Promluvte si se zákazníky, jinými společnostmi a svými vlastními zaměstnanci. Vyberte grafickou šablonu a požádejte zaměstnance, aby prezentovali klíčová data způsobem, který lze vizuálně porovnávat a analyzovat.
Stanovení rozsahu schůzek s grafickým facilitátorem. Zvažte investice, čas a úsilí, které může implementace změny vyžadovat. Jak bude dosaženo strategického souladu mezi managementem a zainteresovanými stranami? Jakou práci bude třeba udělat, abyste sdělili svou vizi a zapojili všechny do procesu změny? Vizualizační schůzky vám pomohou definovat rozsah procesu a klíčových úkolů a povzbudí váš tým změn (viz krok 2).
Vytvoření grafického příběhu. Podívejte se na historii vaší organizace a původ změn. Vytvořte něco jako kartu, kterou vyvinula společnost Visa, a zapojte lidi do dialogu o základních hodnotách a osvědčených postupech. Vaším cílem je jasně demonstrovat potřebu změny a dosáhnout co největšího konsenzu.

2. Spojte tým pro změnu

V první řadě potřebujeme soudržný manažerský tým, který bude realizovat

proces změny. Vizuální vedení pomáhá překonat odpor. Jeho použití umožňuje členům vašeho manažerského týmu vidět celkový obraz a dosáhnout konsensu. V této fázi lze použít následující nástroje.

Kontextová mapa. Analyzujte zjištěné problémy a identifikujte hybatele změny. Nakreslete je jako diagram na velký list papíru a naznačte vztahy. Všechny faktory můžete kombinovat na jedné mapě (viz str. 122).
Budování strategické vize. Proveďte svůj tým procesem vypracování strategické vize, která zahrnuje přezkoumání historie, kontextu, SPOT analýzu, identifikaci prvků vize a možných „odvážných kroků“ a vypracování konkrétních akčních plánů.
Grafická facilitace. Použijte vizualizační techniky na schůzkách k zachycení diskusí a příspěvků účastníků. Je důležité, aby se lidé ujistili, že jsou vyslyšeni a že jsou brány v úvahu jejich zájmy a obavy. Pokud budete pozorně naslouchat lidem, lidé budou pozorně naslouchat vám.
Podporujte otevřený dialog. Primárním úkolem jeviště je přesvědčit lidi o potřebě změn na úrovni „citlivých strun duše“. Vizualizační schůzky jsou navrženy tak, aby podporovaly otevřený dialog. V dobách změn přicházejí nové nápady z pozorného naslouchání.

Jak dlouho bude tato fáze trvat a kolik schůzek a rozhovorů budete potřebovat, bude záviset na vašich konkrétních okolnostech. Organizace s kolegiální kulturou mohou vyžadovat mnohem více setkání, a to jak na úrovni vedení, tak v rámci celé organizace. V organizacích s více hierarchickou kulturou by se hlavní důraz měl klást na spolupráci s manažerským týmem, aby bylo zajištěno, že jsou soudržní a oddaní implementaci změny.

Vedoucí změny zkoumají realitu, vytvářejí vizi a strategický plán
Tým pro změnu jádra získává příznivce a překonává odpor
Celá organizace je zapojena do dialogu a zkoumání problémů a příležitostí.
Kontextová mapa
Budování strategické vize
Grafická facilitace
Podporujte otevřený dialog

3. Začněte implementovat novou vizi a přístup

V dobách změn vaše organizace pokračuje ve své hlavní činnosti, ale zároveň musí implementovat novou vizi. Úspěchy jsou potřeba k tomu, aby inspirovaly lidi a daly potřebný impuls procesu změny. Níže je uvedeno, co můžete udělat.

Iniciativní skupiny na sebe berou řešení nejpalčivějších problémů.

Školení manažerů.

Školení organizace, rozvoj potřebných kompetencí.

Nová vize a cíle řídí vývoj nových norem chování, organizačních struktur a systémů.

Školení manažerů.

Příprava týmu facilitátorů.

Zážitkové učení.

Učení se děláním.

4. Alokovat skutečné zdroje

Přichází čas, kdy se musíte posunout za hranice pilotních iniciativ a plánů a dát plný výkon změnám. To se musí dít jak na úrovni vyššího vedení, tak v celé organizaci – obvykle prostřednictvím dobře organizovaných vizualizačních procesů. John Shaivo odstartoval změnu velmi viditelným způsobem pomocí letadla.

❏ Podpora rozhodování. Je vhodné vytvořit skutečnou zasedací místnost a zahrnout do procesu vizualizační nástroje, které umožňují hodnocení a hodnocení. Pokud potřebujete odbornou pomoc, najmutí špičkové poradenské firmy může být krokem, který vytvoří závazek v rámci organizace. Možná se musíte rozhodnout investovat do nové produktové řady nebo vstoupit na nový trh nebo restrukturalizovat svůj obchodní model. V každém případě se na své lidi můžete spolehnout, protože je pro ně hodně v sázce. Kromě toho je třeba nadále komunikovat důvody změny a její výhody.

❏ Změňte týmové aktivity. Vytvoření specializovaného týmu pro změnu v celé organizaci je v této fázi běžnou praxí. Velké technologické společnosti mají obvykle projektový tým, který vyvíjí potřebné procesy, ale týmy musí lidi školit, připravovat je na změnu a soustředit se na další úkoly, které během procesu změny vyvstanou.

❏ Plánovací iniciativy. Grafické šablony jsou skvělým způsobem, jak udržet vaše akční týmy soustředěné a koordinované a udržet si přehled o své práci pomocí jasných vizuálních zpráv.

❏ Kaskádový proces. Jedním z klíčových úkolů managementu je zapojit lidi do nové vize a strategie a získat zpětnou vazbu. Díky mapám příběhů mohli manažeři kalifornské AAA zajít do každého call centra a všechny krátce informovat o procesu.

Lídři se hluboce zapojují do lidí, kultury a procesů.

Manažeři identifikují a komunikují nové priority.

Změnové týmy mají sílu a zdroje, aby mohly jednat.

Podpora při rozhodování.

Aktivity změnových týmů.

Plánovací iniciativy.

Kaskádový proces.

5. Poskytujte trvalou podporu a povzbuzení.

Jedním z nejúčinnějších způsobů, jak vytvořit impuls pro změnu, je podporovat a posilovat to, co se ubírá správným směrem. Přesně to dělá Tom Melon v North American Tool & Die s „odměnou za ledničku“. Váš interní komunikační tým může udělat totéž a přinést pozornost týmům, které jsou úspěšné. Stejně důležité je, aby manažerský tým prokázal úplnou shodu ve slovech i skutcích. Selhání procesů změn je obvykle způsobeno nedostatkem koordinované podpory ze strany vedení. Lídr, který jde proti proudu, může ohrozit celý proces změny.

❏ Karty příběhů. Tyto velké grafické nástěnné malby pomáhají dosáhnout konsensu mezi vedením během procesu tvorby a následné diskuse. (Tento přístup vysvětluje kapitola 12.)

❏ Plány pro proces změny. Neocenitelné při poskytování jasného směru tváří v tvář nejistotě, která je vlastní jakémukoli procesu změny (viz kapitola 11).

❏ Procesní mapy. Většina organizačních změn zahrnuje změny pracovních metod. V této fázi můžete použít speciální příkazy, které by měly graficky zobrazit, analyzovat a optimalizovat konkrétní pracovní procesy.

❏ Úprava procesu změny. Ať už vypracujete jakýkoli plán, proces změny bude ovlivněn skutečnými událostmi. Pokud budete pravidelně revidovat strategický plán, vizi a cestovní mapu procesu, ukážete lidem, že máte nad procesem kontrolu. To pomůže udržet vedení orientované na učení a odolat nutkání přejít na direktivnější styl vedení, když nastanou problémy. Čím více dokážete začlenit DNA změny do každé části vaší organizace, tím více inovací a improvizace uvidíte.

Vedoucí odměňují to, co funguje.

Organizace přestává dělat věci, které změnu nepodporují.

Storymaps™

Cestovní mapy pro proces změny

Procesní mapy

Úprava procesu změny

6. Sledujte svůj pokrok

Jakmile se změna začne uplatňovat, musíte aktivně podporovat a povzbuzovat každý krok vpřed. Je nutné, aby se v celé organizaci uchytil nový soubor chování a postojů. Výzvou pro management je komunikovat průběh procesu změny na všech úrovních a zaměřit pozornost na správné věci. Lidé potřebují vidět skutečné výsledky svého úsilí. Zde je to, co můžete v této fázi udělat.

❏ Recenze pomocí vizualizačních nástrojů. Poskytujte virtuální komunikační platformy, které umožňují sdílení vizuálních informací, a podporujte používání grafických šablon ke sledování pokroku.

❏ Usnadněné recenze. Použijte facilitátory k provádění kontrol pomocí vizualizačních technik, aby se klíčové týmy cítily podporovány. Týmy vstupující na nové území nemohou dělat všechno správně. Aby se nebáli experimentovat, je nutné vytvořit prostředí, které podněcuje kreativitu a inovace. Lídři potřebují protiváhu v podobě facilitátorů, kteří se zaměřují na efektivní skupinový proces.

❏ Šíření informací o výsledcích. Udržování informací organizace, investorů a dalších zainteresovaných stran o průběhu procesu změny je zásadní. Pravidelně zveřejňujte informační videa, nechte PR tým vytvořit proaktivní komunikační systém pro úspěchy a úspěchy a aktualizovat mapy klíčových příběhů.

❏ Facilitativní školení vedení. Když organizace vstoupí do fáze intenzivních změn, role lídrů se změní. Musí poskytovat podporu a pomoc. Chcete-li vytvořit skutečně adaptabilní organizační prostředí, které dokáže efektivně reagovat na měnící se situace, potřebujete nejen poskytnout vizualizační nástroje, ale také vyškolit své vedoucí v dovednostech facilitativního vedení.

Podporujte adaptivní vedení

Pravidelné kontroly a benchmarky podporují odpovědnost.

Každý dostává zpětnou vazbu a je odměněn za úspěšný postup k cíli.

Zasahují se proti těm, kteří tvrdošíjně odolávají změnám.

Recenze pomocí vizualizačních nástrojů

Recenze s facilitátory

Komunikace o výsledcích

Trénink facilitativního vedení

7. Vytvořte novou kulturu

Pokud má Charles O'Reilly pravdu a kultura skutečně vítězí nad strategií, vaším konečným cílem je začlenit změnu do nové kultury. Nové modely chování a myšlení se musí stát obecně uznávanou normou. Poučení získaná z procesu změny by měla být začleněna do programů průběžného školení a postupů rozvoje zaměstnanců a měla by být zohledněna při jednáních. Zde jsou nějaké příklady.

❏ Školení s grafickým usnadněním. Během tří let, kdy se společnost Agilent Technologies oddělila od společnosti Hewlett-Packard, společnost Agilent IT naklonovala všechny své podnikové systémy. Šlo o největší projekt svého druhu, jaký byl kdy realizován. Abychom vše uzavřeli, Agilent vytvořil obrovskou příběhovou mapu a do procesu zapojil všechny, kdo na projektu pracovali. Tato školení jsou dobrým způsobem, jak ukázat uznání a oslavit úspěch.

❏ Slavnostní akce. Pořádání speciálních akcí, které zdůrazňují význam změny, je velmi důležité pro všechny, kdo se na procesu podílejí. Milliken Carpet pořádá valné hromady na počest těch, kteří přispěli zvláštním způsobem ke zlepšení provozu. Díky aktivní účasti managementu se tato setkání proměnila v něco, co připomínalo oscarové ceremoniály. To je zvláště důležité v organizacích nabízejících širokou škálu produktů, kde je přístup zaměstnanců klíčovou konkurenční výhodou.

❏ Vývoj nových školicích programů. Nové normy a hodnoty musíte odrážet ve svých školicích a rozvojových programech, za prvé proto, aby byly součástí školení nových zaměstnanců, a za druhé, abyste pomohli posílit novou kulturu mezi zaměstnanci zapojenými do procesu změny.

❏ Výuka případovou metodou. Grafické příběhy poskytují vynikající příležitost zamyslet se nad velkým procesem a vzít si z něj užitečné ponaučení. Mohou být doplněny videi, sbírkami skutečných příběhů a dalšími materiály propagujícími nové postupy a nástroje.

Týmy slaví své úspěchy.

Lídři analyzují selhání.

ANALÝZA A REFLEXIE

KONTINUÁLNÍ

VZDĚLÁNÍ

PRACOVNÍ POSTUP

Organizace konsoliduje výsledky a pokračuje v neustálém učení.

Školení s grafickou facilitací

Slavnostní akce

Vývoj nových tréninkových programů

Případová výuka

David Sibbett

Překladatel Irina Evstigneeva

Editor Margarita Savina

Projektový manažer O. Ravdanis

Korektor E. Aksenová

Rozložení počítače A. Abramov

Design krytu V. Molodov

Všechna práva vyhrazena. Tento překlad publikovaný v licenci s původním vydavatelem John Wiley & Sons, Inc.

Všechna práva vyhrazena. Dílo je určeno výhradně pro soukromé použití. Žádná část elektronické kopie této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě nebo jakýmikoli prostředky, včetně zveřejňování na internetu nebo v podnikových sítích, pro veřejné nebo kolektivní použití bez písemného souhlasu vlastníka autorských práv. Za porušení autorských práv zákon stanoví výplatu náhrady držiteli autorských práv ve výši až 5 milionů rublů (článek 49 zákoníku o správních deliktech), jakož i trestní odpovědnost ve formě odnětí svobody až do výše 6 let (článek 146 trestního zákoníku Ruské federace).

Volba redaktora - volba šéfredaktora

Podle mého názoru je jednou z klíčových dovedností lídra schopnost diskutovat o problémech a kontrolovat realizaci úkolů pomocí jednoduchých vizualizačních nástrojů, jako jsou šablony modelů, grafické mapy příběhů a vizuální plány na poradách.

Informace, které jsou snadno vnímatelné okem, prezentované prostřednictvím diagramů a obrázků, zejména barevných, jsou vnímány mnohem rychleji a lépe se pamatují než složité a dlouhé texty. To znamená, že úkoly budou přehlednější, bude méně chyb, začnou se rychleji a snadněji rozhodovat. Co víc by si vůdce mohl přát?

Sergey Turko,
šéfredaktor nakladatelství "Alpina Publisher"

Tato kniha je věnována všem dnešním vůdcům, kteří v čele svých organizací přijímají výzvy nového století, a manažerskému týmu v The Grove, který bude pokračovat v mém odkazu i do budoucna.

Úvod
"vizuální" revoluce

Pokud držíte tuto knihu v rukou, pravděpodobně vás zajímají témata vizualizace a leadershipu. Možná jste byli na schůzkách, kde přednášející používal velké grafické displeje k zaznamenání klíčových bodů. Nebo jste dostali za úkol prezentovat nový obchodní plán a myslíte si, že vám mohou pomoci vizualizační nástroje. Nebo jste možná byli nedávno jmenováni do vedoucí pozice a abyste dosáhli svých cílů, potřebujete od svých zaměstnanců získat porozumění a koordinované jednání. Nebo jen rádi používáte lepicí papírky k uspořádání myšlenek.

Jak jste si mohli všimnout, vizualizace není pro tuto generaci nic neobvyklého. Webové stránky, digitální fotografie a videa, grafika, interaktivní mapy, hry a filmy jsou samozřejmé. To vše zapadá do kontextu rozsáhlé revoluce ve vizualizaci dat, grafickém designu a usnadnění.

Je nutné umět kreslit?

Pokud si myslíte: „Neumím kreslit, což znamená, že nebudu moci používat zde nabízené nástroje,“ pak vězte, že tato kniha je pro vás. Dnes je pro lídry důležitější než kdy jindy, aby mohli používat vizualizační techniky, aby pomohli své organizaci rozvíjet vizuální kompetence, a schopnost kreslení zde není absolutně důležitá.

Dokážeme, že jste dokonalý vizuální myslitel, i když jste si vždy mysleli opak. A my vám ukážeme, jak využít úspěchy „vizuální“ revoluce, aniž byste museli kreslit nebo skicovat. Pojďme se podívat na to, jak komunikovat s odborníky na zobrazování, abyste dosáhli nejlepších výsledků. Naším cílem v této knize je poskytnout vám znalosti a praktické nástroje, jak co nejlépe využít rychle rostoucí vizuální revoluci.

Pro koho je tato kniha určena?

Pro ty, kteří se nedávno stali vůdcem;

Vedoucí týmů;

vedoucí oddělení;

Střední manažeři;

Ředitelé;

Vedoucí týmů;

vrcholoví manažeři;

vůdci místní komunity;

Vedoucí neziskových organizací;

podnikatelé;

konzultanti;

Předsedové správních rad;

Výkonní asistenti;

HR manažeři;

Poradci v oblasti řízení;

Všichni praktici vizualizace spolupracující s vedoucími pracovníky.

Toto je kniha pro manažery a manažery

Při pohledu na název knihy se můžete ptát: Nakolik je tato kniha relevantní a zabývá se otázkami, které mě zajímají? Moji mentoři tvrdí, že vedení a management jsou neoddělitelné a většina lídrů musí nejen zmapovat průběh a stanovit cíle, ale také přímo vést realizaci. Tato kniha poskytuje efektivní nástroje nejen pro vývoj strategií, ale také pro jejich implementaci. Dokonale odhaluje téma, bez kterého je dnešní lídr nemyslitelný – téma vizualizace.

Neopěvovaní hrdinové

Mezi neopěvované hrdiny lze počítat lídry vizualizace. Na stránkách knihy se setkáte s Betsy Stites a Pam Hull z Health East Care System (St. Paul, Minnesota); Evert Lindquist, profesor veřejné správy na University of Victoria; David Warren, programový konzultant TEDx ze Santa Cruz; Luke Hohmann z Innovation Games; Don Neubacher, superintendent Yosemitského národního parku, a John Schavo, bývalý generální ředitel společnosti Otis Spunkmeyer. Ani jeden z nich není nijak zvlášť umělecký, ale chápe důležitost vizuální komunikace a používá to, co je známé jako vizuální facilitace, což je široká kategorie vizualizačních technik navržených pro podporu skupinové komunikace, rozhodování a organizačního rozvoje.

Který fix byste preferovali: černý, žlutý nebo červený?
Černá: Když vidíte prázdný list papíru nebo flipchart, okamžitě na něj začnete kreslit diagramy, diagramy atd.

Žlutá: Odmítnout dělat poznámky a komentáře, když vidíte vizuální práci někoho jiného, je nad vaše síly.

Červená: Nepříjemné, když se někdo snaží vyjádřit složité pojmy pomocí jednoduchých kreseb.

Jste vizuální myslitel?

Dan Roem napsal úžasnou knihu s názvem Visual Thinking. Na svých seminářích se rád ptá na podivnou otázku: „Kdo z vás preferuje černé fixy, kdo preferuje žluté a kdo červené?“ Samozřejmě na to nemůžete odpovědět, aniž byste věděli, co tím myslí. Milovníci černých fixů jsou ti, kteří, kdykoli je to možné, používají k vyjádření svých nápadů bílou tabuli nebo flipchart. Podle Dana je to asi 25 % posluchačů. Příznivci žlutých fixů (50 % účastníků) neodolají pokušení zvýraznit, zakroužkovat nebo přeškrtnout obrázky a diagramy vytvořené ostatními. Mezi nimi je mnoho lídrů, kteří tímto způsobem využívají plodů kreativity milovníků černé fixy – profesionálních facilitátorů a konzultantů. Fanoušci červených fixů (20-25% z nich) se domnívají, že grafika vše příliš zjednodušuje. Mezi těmito posledními je mnoho odborníků, kteří nejsou nakloněni práci v týmu. jaký jsi typ?

Tato kniha je především pro milovníky černých a žlutých fixů. Ale i když dáváte přednost červené, jistě oceníte užitečnost vizualizace při čtení. Vizualizace není jen vytvořením konečného produktu (schéma nebo kresba), ale také myšlenkovým procesem. Vizualizace není tak snadná, jak se zdá, zejména pokud jde o systémové věci, jako jsou end-to-end procesy, scénáře a infrastruktury. Ať už jste jakýkoli typ vůdce, měli byste vědět, co je vizualizace.

Vizualizace: celkový obraz

Když začnete číst tuto knihu, měli byste pochopit, že vizualizace je extrémně složitý fenomén. Pro někoho to znamená počítačovou analýzu datových toků a nic víc. Pro ostatní je to vizuální reprezentace vědeckých dat. Pro ostatní sdílení fotografií přes chytré telefony. Pro ostatní je to pohodlný způsob prezentace materiálu při pracovních schůzkách. Vzhledem k tomu, že je užitečné mít mapu pro nalezení cesty v neznámém území, začneme s tím. Jednu takovou mapu vytvořil Evert Lindquist, ředitel School of Government na University of Victoria v Britské Kolumbii v Kanadě, aby pomohla vládním analytikům pochopit, jak by mohli zlepšit svou produktivitu pomocí vizualizace. Identifikovali tři klíčové oblasti:

1. Vizualizace dat. Tato oblast zahrnuje metody používané při vizualizaci dat všech odvětví vědeckého poznání, finanční analýze, analýze dat, modelování a zobrazování geodat. Téma zůstává mimo rámec knihy.

2. Grafický design. Všechno, co se na světě vyrábí – fyzické i virtuální – má design, který někdo vyvíjí. Pro architekty, inženýry, vývojáře softwaru, designéry a mnoho dalších profesionálů je vizualizace hlavním těžištěm jejich práce: vše, co vytvářejí, je vizuální. V 70. letech 20. století Tyto metody se začaly rozšiřovat mimo designové aktivity a dnes je „design thinking“ považováno za jednu ze základních kompetencí lídra.

3. Vizuální facilitace. Jedná se o rychle rostoucí praxi používání vizualizačních nástrojů v oblastech, jako je strategické plánování, implementace strategie, budování týmu, skupinové řešení problémů a další skupinové aktivity. International Forum of Visualization Practitioners se koná již 17. a sdružuje facilitátory, konzultanty a další specialisty, jejichž práce s vizualizací úzce souvisí. Téměř všechny firmy dnes aktivně využívají vizualizaci k podpoře rozhodování, inovací, rozvoje strategie a plánování. Tato kniha je věnována především vizuální facilitaci, protože její nástroje jsou nejúčinnější a nejvýkonnější a pro vizuálního lídra je nesmírně důležité, aby je zvládl.

Když mi Evert tento diagram sdílel, poznal jsem, že dobře odráží naše archetypální představy (archetyp je navyklý vzorec myšlení), ale chybí mu jedna klíčová složka. Je to v myslích lidí, kteří tyto nástroje používají. Tato složka je zodpovědná za to, jak je vizualizace používána v našich myšlenkových procesech, a také souvisí s naším světem mentálních modelů a metafor. Dotyčná složka se nazývá kognitivní zobrazování.

4. Kognitivní zobrazování. Zahrnuje individuální myšlenky, metafory, mentální modely a další systémy vnitřních postojů, které řídí a utvářejí naše chování. Jejich transformace do diagramů a kreseb dává vizuálnímu materiálu smysl. Peter Senge v knize The Fifth Discipline2 identifikuje vizi, mentální modely a systémové myšlení jako tři z pěti základních disciplín učící se organizace (plus týmová práce a osobní odpovědnost). Všechny jsou založeny na vizualizaci a představují strukturované způsoby filtrování a zpracování informací. Vize je naše představa o možnostech a budoucím stavu. Metafory, které používáme, se nakonec stávají mentálními modely, které filtrují informace. Díváme se na naše organizační systémy prostřednictvím těchto vnitřních čoček.

Tato kniha se zaměřuje na dvě oblasti, které jsou pro aktivní vedení nejdůležitější – kognitivní vizualizaci a vizuální usnadnění – a sedm klíčových nástrojů, které by 40 let vizualizační praxe ukázalo, že by měl ovládat každý lídr. V tomto rámci představím nápady, metody a techniky vizualizace.

Může vám vizualizace pomoci vyrovnat se se složitostí?
Profesor Evert Lindqvist je jedním z těch, kteří se snaží porozumět „vizuální“ revoluci, které jsme dnes svědky. Zde je to, co píše:

„V 21. století. Uznává se, že složitost je neodmyslitelným problémem při tvorbě veřejné politiky... Vizualizační technologie nabízejí jeden způsob, jak se vyrovnat se složitostí, od prezentace výsledků analýzy velkých souborů dat a hledání kreativních způsobů, jak zobrazovat informace, až po zapojení zaměstnanců a členů veřejnost v pochopení složitosti a společném rozvoji strategických rozhodnutí.

Cílem Evert bylo pomoci politickým poradcům zlepšit jejich poradenství. Problém složitosti by ale stejným způsobem mohl řešit IT specialista ve společnosti Google, který analyzuje datové toky, nebo zástupce společnosti America Speaks, která pořádá tisíce veřejných fór. Složitost je přítomna na všech úrovních a využití vizualizace nám ji umožňuje do jisté míry překonat.

Tato kniha vám představí dvě ze čtyř oblastí zobrazených na mapě a poskytne náhled do dalších oblastí.

(Červené rámečky poskytují informace, které lze použít k vysvětlení nápadů vizualizace.)

Pomocí této knihy můžete vyřešit tři problémy

1. Obnovení vašeho osobního pohledu a paradigmatu myšlení. Začít u sebe je první věc, kterou musí lídr udělat. Vizualizace otevírá dveře k pochopení vaší vlastní vize, strategie a plánů. Připravuje cestu k uvědomění si provázanosti a celistvosti věcí. Kniha vám pomůže pochopit, jakou organizaci vedete a jaké paradigma myšlení bude nejúčinnější. Nabízím několik mocných nástrojů sebereflexe, které můžete použít ke zkoumání svých vlastních přesvědčení o týmu, oddělení nebo celé organizaci, kterou vedete.

2. Zvýšená efektivita komunikace související se strategickými směry a plány. Vizualizace umožňuje zaměstnancům efektivně sdělit, co by měli dělat, jak by všechny části organizace měly fungovat a vzájemně se ovlivňovat a jaké události v jakých okamžicích musí nastat, aby bylo dosaženo požadovaných výsledků. Kniha vám dá spoustu nápadů, které můžete využít k realizaci svých plánů, aniž byste byli odborníkem na tvorbu obrazových materiálů. Tyto techniky jsou použitelné jak pro osobní, tak pro virtuální komunikaci. Dozvíte se také o různých nástrojích a platformách používaných pro vizuální usnadnění.

3. Podpora organizačního učení a kreativity. Zavedení vizualizovaných pracovních schůzek a metod vizuální skupinové práce přímo řeší dnešní dramaticky zvýšenou potřebu kreativity, inovací a provozní efektivity. Lidé se učí a mění rychleji, když jsou zapojeni do interaktivního, na objevování orientovaného a adaptivního procesu. Dozvíte se, jak pomoci svým zaměstnancům a dalším klíčovým lídrům používat vizuální jazyk k výraznému urychlení klíčových komunikačních procesů.

Struktura knihy

Část první „Jaká je výhoda správce vizualizace?“ bude hovořit o výhodách používání vizualizace a sedmi nástrojích potřebných pro efektivní vizuální vedení. Dozvíte se také, co každý vedoucí potřebuje vědět o schůzkách založených na vizualizaci, pokud chce pracovat s facilitátory a konzultanty, kteří používají vizualizační nástroje.

Část druhá: Podívejte se na svůj styl vedení doporučuje začít u sebe. Lídr, který si je dobře vědom svého vlastního „operačního systému“, který definuje jeho přístup k řízení, je schopen dosáhnout většího úspěchu než lídr, který si toho není vědom. Zde jsou klíčové rozdíly mezi metaforami, mentálními modely a operačními systémy. Představuje také Sibbet/LeSaget Sustainable Organizations Model™, který vám pomůže určit, jaký druh organizace vedete a k čemu vám bude použití vizualizačních nástrojů. Na konci části je sedm praktických cvičení, které vám pomohou zvýšit vaše vizualizační IQ.

Část třetí „Sada nástrojů pro manažery vizualizací“- srdce knihy. Každá kapitola je věnována konkrétnímu vizualizačnímu nástroji a obsahuje rozbor navržené metodiky, praktické příklady, cvičení a přizpůsobení podmínkám virtuální komunikace. Tyto nástroje lze využít jak při tvorbě strategie, tak při její implementaci. I když nemáte v úmyslu tyto nástroje používat, přečtení tohoto článku vám poskytne přehled, který potřebujete k úspěšnému vedení jejich implementace ve vaší organizaci.

Část čtvrtá: Správa nových médií obrací k novým technologiím. Dnes lídr nemůže dovolit technologickým expertům diktovat, jaké formy komunikace by jejich organizace měla používat. Komunikace utváří vnímání a postoje každého zaměstnance. Ukážeme vám, jak můžete využít sílu nových technologií.

V páté části „Řízení organizační změny“ Promluvíme si o tom, jak vám vizualizační nástroje popsané v předchozích kapitolách mohou pomoci při vedení vaší organizace ke změně. Kapitola 16 poskytuje podrobnou mapu organizační transformace. Poslední kapitola ukazuje, jak můžete použít vizuální diagramy a plány k vytvoření bezpečného prostředí pro změnu, stejně jako kukly chrání motýla během jeho transformace.

Stejně jako u ostatních knih ze série – Visual It!3 a Visual Teams – poslední, šestá část obsahuje odkazy na knihy, webové stránky a online komunity, kde můžete najít další informace o tématu vedení a vizualizace.

Vizualizační lídři vám a vaší organizaci mohou pomoci využít vizuální revoluci
Vizualizace mění pracovní prostředí a roli lídrů v éře globální komunikace. Kniha vám umožní zlepšit vaši vlastní zrakovou kompetenci a stejně tak pomůže ostatním. Nabízí účinné nástroje, které vedou k požadovaným výsledkům.

Vizuální setkání podporují cyklus učení
Rezervovat "Představte si to!" pojednává o tom, jak používat grafiku, lepicí poznámky a myšlenkové mapy k podpoře cyklu Představte si – Zapojte se – Přemýšlejte – Jednajte na skupinových setkáních. Obsahuje podrobné popisy různých zobrazovacích technik spolu s pokyny pro jejich praktickou aplikaci. Pokrývá také klávesnici Group Graphics a sedm základních způsobů grafického uspořádání informací.

Pro ty, kteří se vážně zajímají o téma vizualizace

I když tato kniha je přímým pokračováním knih „Visualize It!“ a „Vizuální příkazy“, je zcela nezávislý. Chcete-li se dozvědět více o typech vizuálních schůzek a vizualizačních nástrojích, technikách a metodách týmové práce, které možná budete chtít zavést ve své organizaci, čtení této série knih vás jistě obohatí o cenné znalosti.

Kniha "Vizualizace!" se zaměřuje na to, jak lze vizualizaci využít při školeních a pracovních schůzkách. Je postaven na jednoduchém cyklu učení: Představte si – Zapojte se – Přemýšlejte – Jednajte. Kniha je určena nejen profesionálním facilitátorům, ale i všem, kdo musí usnadňovat pracovní schůzky, a zaměřuje se na vizualizační techniky, které může používat každý bez ohledu na své kreslířské schopnosti. Představuje také klávesnici Group Graphics, model, který nabízí sedm základních způsobů grafického zobrazení informací a dává je do souvislosti s různými cíli a procesy skupinové práce.

Vizuální týmy: Jak používat vizualizační nástroje k vytváření závazků, inovací a vysoké produktivity zkoumá, jak mohou týmy používat vizualizační techniky k práci mimo schůzky. Podrobně zkoumá nové formy komunikace, rysy interakce ve virtuálních prostředích, problémy mobility a tvrdí, že hmatatelných výsledků lze získat vypůjčením si metod od designérů, kteří hojně využívají prototypy, interakce a vizualizace. Kniha také popisuje model výkonnosti týmu Drexler/Sibbet. Tento model byl široce přijímán a slouží jako rozhraní, které pomáhá uživateli prostřednictvím vizualizačních technik přemýšlet dopředu o výzvách spojených s dosahováním a udržováním týmové produktivity. Visual Commands je ilustrovaný průvodce, jak získat výsledky z jakéhokoli typu příkazu. Zahrnuje také kapitoly o teorii procesů, kterým se zabývají všechny tři knihy série.

Naše kniha doplňuje první dvě a je určena přímo těm, kteří jsou zodpovědní za výsledky organizace jako celku, nejen za produktivitu týmů nebo pracovních porad. Typ vizuálního myšlení navržený ve třech knihách poskytuje holistický pohled na organizační dynamiku na mikro i makro úrovni.

Visual Teams vysvětluje, jak dosáhnout vysoké týmové produktivity pomocí vizualizace.
Rezervovat "Vizuální příkazy" spoléhá na knihu "Představte si to!" a diskutuje o tom, jak mohou týmy používat vizualizační techniky k práci mimo schůzky. Kniha představuje grafické rozhraní pro analýzu týmové dynamiky – Drexler/Sibbet Team Performance Model®. Také podrobně popisuje sedm výzev, kterým čelí vysoce výkonné týmy, a nabízí nástroje, které je pomohou vyřešit. Kniha hovoří o vysoce produktivních týmech, které aktivně využívají vizualizaci.

David Sibbett

Podívejte se na řešení. Vizuální metody řízení podniku

Překladatel Irina Evstigneeva

Editor Margarita Savina

Projektový manažer O. Ravdanis

Korektor E. Aksenová

Rozložení počítače A. Abramov

Design krytu V. Molodov

Všechna práva vyhrazena. Tento překlad publikovaný v licenci s původním vydavatelem John Wiley & Sons, Inc.

Volba redaktora - volba šéfredaktora

Sergey Turko, šéfredaktor nakladatelství Alpina

Tato kniha je věnována všem dnešním vůdcům, kteří v čele svých organizací přijímají výzvy nového století, a manažerskému týmu v The Grove, který bude pokračovat v mém odkazu i do budoucna.

Úvod

"vizuální" revoluce

Je nutné umět kreslit?

Pro koho je tato kniha určena?

Pro ty, kteří se nedávno stali vůdcem;

Vedoucí týmů;

vedoucí oddělení;

Střední manažeři;

Ředitelé;

Vedoucí týmů;

vrcholoví manažeři;

vůdci místní komunity;

Vedoucí neziskových organizací;

podnikatelé;

konzultanti;

Předsedové správních rad;

Výkonní asistenti;

HR manažeři;

Poradci v oblasti řízení;

Všichni praktici vizualizace spolupracující s vedoucími pracovníky.

Neopěvovaní hrdinové

Který fix byste preferovali: černý, žlutý nebo červený?

Černá: Když vidíte prázdný list papíru nebo flipchart, okamžitě na něj začnete kreslit diagramy, diagramy atd.

Žlutá: Odmítnout dělat poznámky a komentáře, když vidíte vizuální práci někoho jiného, je nad vaše síly.

Červená: Nepříjemné, když se někdo snaží vyjádřit složité pojmy pomocí jednoduchých kreseb.

Jste vizuální myslitel?

Vizualizace: celkový obraz