Zavedení podnikového IP, vyvinutého nezávisle nebo zakoupeného od dodavatele, je často doprovázeno narušením (přepracováním) stávajících v podniku. podnikové procesy. Musíme je přestavět, aby odpovídaly požadavkům norem a logice zaváděného systému. Poznamenejme hned, že zavádění informačních systémů řeší řadu manažerských a technických problémů, ale přináší problémy spojené s lidský faktor.

Implementace informačního systému zpravidla značně usnadňuje řízení podnikových aktivit, optimalizuje interní i externí informační toky, odstraňuje úzká místa správy. Po úspěšné instalaci systému, „otestování“ v provozu a prokázání účinnosti však někteří zaměstnanci projevují nechuť IS při své práci používat. V důsledku reengineeringu se ukazuje, že někteří zaměstnanci do značné míry kopírují práci ostatních nebo nejsou vůbec potřeba. Zavádění CIS je navíc doprovázeno povinným školením, ale jak ukazuje ruská zkušenost, není mnoho lidí ochotných se rekvalifikovat. Lámání starých dovedností a vštěpování nových je dlouhý a obtížný proces!

Je třeba jasně chápat, že podnikové IP je navrženo tak, aby zjednodušilo řízení organizace, zlepšilo procesy, posílilo kontrolu a tím poskytlo konkurenční výhody. Pouze z tohoto pohledu lze hodnotit přínosy jeho realizace.

Podle této logiky je zřejmé, že ačkoliv je podnikový IS obecně určen k poskytování potřebných informací všem uživatelům, řízení vývoje a implementace CIS je výsadou vrcholového vedení podniku! Chápou to lídři?

I zde musíme bojovat s přetrvávajícími stereotypy. "Proč potřebuji podnikový systém, když věci v podniku již jdou dobře?" "Proč něco rozbíjet, když všechno funguje?" Nejčastěji ji ale není potřeba lámat. V první fázi stačí pouze kvalifikovaně a správně formalizovat a přenést identifikované procesy, v nichž podnik žije, do podnikového IS. Taková formalizace pouze vyostří, vyleští úspěšné marketingové a výrobní nápady a optimalizuje proces řízení a kontrolovat a umožní další cílené změny.

Zavádění nového IS je složitý proces, který trvá od několika měsíců u malých IS až po několik let u IS velkých distribuovaných společností s širokou nabídkou produktů a velkým počtem dodavatelů. Úspěch projektu vývoje (nebo pořízení) a implementace informačního systému do značné míry závisí na připravenosti podniku projekt realizovat, osobním zájmu a vůli vedení, realistickém akčním programu, dostupnosti zdrojů, vyškoleného personálu, a schopnost překonat odpor na všech úrovních zavedené organizace.

V současné době se objevil standardní soubor technik pro zavádění informačních systémů. Základní pravidlo: provádějte požadované fáze postupně a žádnou z nich nevynechávejte.

Pro implementaci jsou rozhodující následující faktory:

• přítomnost jasně definovaných cílů projektu a požadavků na IP;
• dostupnost strategie pro implementaci a používání IP;
• provedení předprojektového průzkumu podniku a sestavení modelů „tak jak je“ a „jak bude“;
• plánování práce, zdrojů a sledování realizace prováděcího plánu;
• účast vrcholového vedení na implementaci systému;
• provádění prací na implementaci IS specialisty systémové integrace spolu s podnikovými specialisty;
• pravidelné sledování kvality odvedené práce;
• rychle získat pozitivní výsledky alespoň v části implementovaných modulů IS nebo v jejich průběhu zkušební provoz.

Než začne vývoj realizační projekt nutné:

• co nejvíce formalizovat cíle projektu implementace IS;
• odhadnout minimální nutné náklady a nákladové položky;
• stanovit vysokou prioritu implementačního projektu před ostatními probíhajícími projekty;
• vybavit projektový manažer maximální možné pravomoci;
• provádět hromadnou vzdělávací práci s personálem podniku, aby každému sdělil důležitost a nezbytnost nadcházejících transformací;
• rozvíjet organizační opatření pro využívání nových informačních technologií;
• distribuovat osobní odpovědnost ve všech fázích implementace a zkušební provoz.

Dále je nutné určit funkční oblasti implementace modulů informačního systému:

• organizační řízení;
• organizační a administrativní podpora;
• řízení podnikové procesy;
• řízení, finanční plánování a účetnictví;
• personální management;
• správa dokumentů;
• materiálové hospodářství technická podpora;
• řízení vztahů s klienty a vnějším prostředím.

Kromě výše uvedeného je nutné stanovit technologické požadavky na implementaci IS:

• systémová platforma- implementace a přizpůsobení hotového řešení od výrobce nebo zakázkový vývoj v souladu s podmínky zadání zákazník;
• integrovatelnost- data jsou ukládána a zpracovávána v jediném informačním prostoru; tím je zajištěna jejich úplnost, konzistentnost, spolehlivost a opětovná použitelnost; systém může zahrnovat nově vyvinuté a již používané technologie a aplikace;
• přizpůsobivost- systém je nakonfigurován v souladu s požadavky zákazníka a na vlastnostech informačního pole zákazníka;
• rozdělení- systém může efektivně fungovat v geograficky vzdálených divizích a pobočkách podniku;
• škálovatelnost- systém může být proveden ve formě rámu obsahujícího základní moduly a doplněn v souladu s požadavky měnícího se vnějšího a vnitřního prostředí.

Hlavní fáze implementace informačního systému

Fáze "Přípravné práce na přípravě projektu implementace IS". Při předprojektovém průzkumu podniku (obr. 8.4) se shromažďují podrobné informace o strukturální struktuře organizace, funkčních vztazích, systému řízení, hlavních obchodních procesech, tocích v rámci podniku (Control Flow, Doc Flow, Data Flow , Work Flow, Cash Flow ), nezbytné pro konstrukci vhodných modelů a výběr objektů pro automatizaci. Posuzuje se načasování, zdroje, druhy a objemy práce, rozsah a náklady na software, hardware a telekomunikace, náklady na školení personálu atd.

Fáze "Příprava projektu". Po dokončení první fáze se provádí předběžné plánování a tvorba postupů spuštění projektu:

• vytváření projektových a expertních skupin;
• rozdělení pravomocí a odpovědnosti;
• stanovení organizačních a technických požadavků na proces implementace;
• vyjasnění specifikací a očekávání zákazníků;
• školení implementační skupiny složené ze specialistů zákaznického podniku.

Z nějakého důvodu se při sestavování prováděcího plánu často míjí poslední, velmi důležitý bod. Úspěch celého projektu na tom ale do značné míry závisí! Po zahájení financování se projekt považuje za zahájený.

Fáze "Koncepční vývoj projektu". Během této fáze:

• je vytvořen a schválen koncepční projekt;
• je dosaženo povinného jednoznačného pochopení záměrů všech účastníků projektu ohledně implementovaného IS;
• jsou vyjasněny a upřesněny cíle a záměry projektu;
• jsou určeny rozměry prototypu systému;
• je dohodnut rozšířený pracovní plán, sled fází a podmínky zkušební provoz, plánovací, finanční a výkaznické ukazatele;

V tomto případě všechny tyto akce bez chyby jsou zdokumentovány, odsouhlaseny a schváleny všemi zainteresovanými a odpovědnými stranami.

Fáze "Realizace projektu". Během hlavních implementačních prací je vytvořeno, instalováno a konfigurováno systémové prostředí, stanoveny postupy správy systému a instalovány základní hardwarové a softwarové systémy a aplikace. Systém konfiguruje organizační personální a organizační funkční struktury podniky využívající takové organizační jednotky, jako je pobočka, oddělení, sekce, pracovní skupina atd.

Implementace podnikového IP, vyvinutého nezávisle nebo zakoupeného od dodavatele, je často doprovázena narušením (přepracováním) stávajících podnikových procesů v podniku. Musíme je přestavět, aby odpovídaly požadavkům norem a logice zaváděného systému. Poznamenejme hned, že zavádění informačních systémů řeší řadu manažerských a technických problémů, ale vyvolává problémy spojené s lidským faktorem.

Implementace informačního systému zpravidla výrazně usnadňuje řízení podnikových aktivit, optimalizuje interní i externí informační toky a odstraňuje úzká místa v řízení. Po úspěšné instalaci systému, „otestování“ v provozu a prokázání účinnosti však někteří zaměstnanci projevují nechuť IS při své práci používat. V důsledku reengineeringu se ukazuje, že někteří zaměstnanci do značné míry kopírují práci ostatních nebo nejsou vůbec potřeba. Zavádění CIS je navíc doprovázeno povinným školením, ale jak ukazuje ruská zkušenost, není mnoho lidí ochotných se rekvalifikovat. Lámání starých dovedností a vštěpování nových je dlouhý a obtížný proces!

Je třeba jasně chápat, že podnikové IP je navrženo tak, aby zjednodušilo řízení organizace, zlepšilo procesy, posílilo kontrolu a tím poskytlo konkurenční výhody. Pouze z tohoto pohledu lze hodnotit přínosy jeho realizace.

Podle této logiky je zřejmé, že ačkoliv je podnikový IS obecně určen k poskytování potřebných informací všem uživatelům, řízení vývoje a implementace CIS je výsadou vrcholového vedení podniku! Chápou to lídři?

I zde musíme bojovat s přetrvávajícími stereotypy. "Proč potřebuji podnikový systém, když věci v podniku již jdou dobře?" "Proč něco rozbíjet, když všechno funguje?" Nejčastěji ji ale není potřeba lámat. V první fázi stačí pouze kvalifikovaně a správně formalizovat a přenést identifikované procesy, v nichž podnik žije, do podnikového IS. Taková formalizace pouze vyostří a zdokonalí úspěšné marketingové a výrobní nápady, optimalizuje proces řízení a kontroly a umožní cílené změny v budoucnu.

Zavádění nového IS je složitý proces, který trvá od několika měsíců u malých IS až po několik let u IS velkých distribuovaných společností s širokou nabídkou produktů a velkým počtem dodavatelů. Úspěch projektu vývoje (nebo pořízení) a implementace informačního systému do značné míry závisí na připravenosti podniku projekt realizovat, osobním zájmu a vůli vedení, realistickém akčním programu, dostupnosti zdrojů, vyškoleného personálu, a schopnost překonat odpor na všech úrovních zavedené organizace.

V současné době se objevil standardní soubor technik pro zavádění informačních systémů. Základním pravidlem je dokončit požadované fáze postupně a žádnou z nich nepřeskočit.

Pro implementaci jsou rozhodující následující faktory:

přítomnost jasně definovaných cílů projektu a požadavků na IP;

dostupnost strategie pro implementaci a používání IP;

provedení předprojektového průzkumu podniku a sestavení modelů „tak jak je“ a „jak bude“;

plánování práce, zdrojů a sledování realizace prováděcího plánu;

účast vrcholového vedení na implementaci systému;

provádění prací na implementaci IS specialisty systémové integrace spolu s podnikovými specialisty;

pravidelné sledování kvality odvedené práce;

rychlé získání pozitivních výsledků alespoň u části implementovaných modulů IS nebo během jeho zkušebního provozu.

Než začnete vyvíjet implementační projekt, musíte:

co nejvíce formalizovat cíle projektu implementace IS;

odhadnout minimální nutné náklady a nákladové položky;

stanovit vysokou prioritu implementačního projektu před ostatními probíhajícími projekty;

dát projektovému manažerovi maximální možné pravomoci;

provádět hromadnou vzdělávací práci s personálem podniku, aby každému sdělil důležitost a nezbytnost nadcházejících transformací;

rozvíjet organizační opatření pro využívání nových informačních technologií;

rozdělit osobní odpovědnost do všech fází implementace a zkušebního provozu.

Dále je nutné určit funkční oblasti implementace modulů informačního systému:

organizační řízení;

organizační a administrativní podpora;

řízení obchodních procesů;

řízení, finanční plánování a účetnictví;

personální management;

správa dokumentů;

logistické vedení;

řízení vztahů s klienty a vnějším prostředím.

Kromě výše uvedeného je nutné stanovit technologické požadavky na implementaci IS:

systémová platforma - implementace a přizpůsobení hotového řešení od výrobce nebo zakázkový vývoj dle technických specifikací zákazníka;

integrovatelnost - data jsou ukládána a zpracovávána v jediném informačním prostoru; tím je zajištěna jejich úplnost, konzistentnost, spolehlivost a opětovná použitelnost; systém může zahrnovat nově vyvinuté a již používané technologie a aplikace;

přizpůsobivost - systém je konfigurován v souladu s požadavky zákazníka a charakteristikami informačního pole zákazníka;

distribuovaný - systém může efektivně fungovat v geograficky vzdálených divizích a pobočkách podniku;

škálovatelnost - systém lze implementovat ve formě rámce obsahujícího základní moduly a rozšiřovat v souladu s požadavky měnícího se vnějšího i vnitřního prostředí.

Text článku

Balamirzoev Nazim Liodinovič, kandidát ekonomických věd, odborný asistent katedry ekonomiky a managementu v ropném a plynárenském průmyslu, Dagestánská státní technická univerzita, Machačkala [e-mail chráněný]

Problémy implementace podnikového manažerského informačního systému

Anotace. Článek pojednává o hlavních problémech a úkolech, které ve většině případů vyvstávají při zavádění podnikových manažerských informačních systémů a doporučení pro jejich řešení Klíčová slova: informační systémy, informační proces, informace, podnik, organizace, firma.

Implementace podnikového manažerského informačního systému, jako každá velká transformace v podniku, je složitý a často bolestivý proces. Některé problémy, které vzniknou při implementaci systému, jsou však poměrně dobře prostudované, formalizované a mají efektivní metodiky řešení. Prostudování těchto problémů předem a jejich příprava výrazně usnadňuje proces implementace a zvyšuje efektivitu dalšího využívání systému Níže jsou uvedeny hlavní problémy a úkoly, které ve většině případů vyvstávají při implementaci podnikových manažerských informačních systémů a doporučení pro jejich řešení. problémy a úkoly, které vyžadují zvláštní pozornost při jejich řešení:

nedostatek nastavení řídících úkolů v podniku;

potřeba částečné nebo úplné reorganizace podnikové struktury;

potřeba změnit obchodní technologie v různých aspektech;

odpor zaměstnanců společnosti;

dočasné zvýšení zátěže zaměstnanců při implementaci podnikového manažerského informačního systému Potřeba sestavení kvalifikovaného týmu pro implementaci a údržbu systému, výběr silného teamleadera Nyní si tyto body popíšeme podrobněji: 1. Nedostatek nastavení manažerských úkolů v podniku Tento bod je pravděpodobně nejvýznamnější a nejobtížnější. Jeho téma na první pohled odráží obsah druhého odstavce věnovaného reorganizaci podnikové struktury. Ve skutečnosti je však globálnější a zahrnuje nejen metodiky řízení, ale také filozofické a psychologické aspekty. Faktem je, že většina manažerů řídí svůj podnik pouze na základě svých zkušeností, své intuice, své vize a velmi nestrukturovaných dat o jejím stavu a dynamice. Je pravidlem, že pokud je manažer požádán, aby jakoukoli formou popsal strukturu činnosti svého podniku nebo soubor ustanovení, na jejichž základě činí manažerská rozhodnutí, věc se rychle dostává do slepé uličky. nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím úspěšnost činnosti podniku obecně a úspěšnost projektu automatizace. Například je zcela zbytečné zavádět automatizovaný rozpočtový systém, pokud samotné rozpočtování není v podniku správně implementováno jako určitý sekvenční proces. Bohužel v současné době se v Rusku plně nerozvinul národní přístup k řízení a moment Ruský management je výbušnou směsí teorie západního managementu (která v mnohém není adekvátní stávající situaci) a sovětsko-ruských zkušeností, která sice v mnohém harmonizuje s obecnými životními principy, ale již nesplňuje přísné Proto je první věc, kterou je třeba udělat, aby byl projekt implementace podnikového informačního systému pro řízení úspěšný, co nejvíce formalizovat všechny ty kontrolní smyčky, které jsou skutečně plánovány jako automatizace. . Ve většině případů toho nelze dosáhnout bez zapojení odborných konzultantů, ale ze zkušenosti jsou náklady na konzultanty jednoduše nesrovnatelné se ztrátami z neúspěšného projektu automatizace.2. Potřeba částečné reorganizace struktury a činnosti podniku při zavádění podnikového manažerského informačního systému. Před zahájením implementace manažerského informačního systému v podniku je obvykle nutné provést částečnou reorganizaci jeho struktury a podnikových technologií. Proto je jednou z nejdůležitějších fází implementačního projektu úplné a spolehlivé prověření podniku ve všech aspektech jeho činností. Na základě závěrů získaných z průzkumu je postaveno celé další schéma výstavby podnikového informačního systému. Nepochybně je možné vše automatizovat „tak jak je“, ale nemělo by se to dělat z mnoha důvodů. Faktem je, že v důsledku průzkumu je obvykle evidováno velké množství míst, kde vznikají nepřiměřené vícenáklady, ale i rozpory v organizační struktuře, jejichž odstraněním by došlo ke snížení výrobních a logistických nákladů, stejně jako k výraznému snížení dobu provádění různých fází hlavních obchodních procesů. Obrazně řečeno, nemůžete automatizovat chaos, protože to povede k „automatizovanému chaosu“. Pojmem reorganizace nemyslím ani reengineering v jeho klasickém západním smyslu s kompletní restrukturalizací všech vnitroekonomických a komerčních aktivit. Reorganizaci lze provést v řadě místních míst, kde je to objektivně nutné, což nebude mít za následek znatelný pokles aktivity současných komerčních aktivit.3. Potřeba změny technologie práce s informacemi a principů podnikání Efektivně vybudovaný informační systém nemůže neprovést změny stávající technologie plánování, rozpočtování a kontroly, ale i řízení podnikových procesů. nejdůležitějšími vlastnostmi podnikového informačního systému pro manažera jsou manažerské moduly účetnictví a finanční controlling. Nyní lze každou funkční jednotku definovat jako finanční účetní středisko s odpovídající úrovní finanční odpovědnosti jejího vedoucího. To následně zvyšuje odpovědnost každého z těchto manažerů a poskytuje vrcholovým manažerům efektivní nástroje pro jasnou kontrolu nad plněním jednotlivých plánů a rozpočtů.S podnikovým manažerským informačním systémem je manažer schopen přijímat až datum a spolehlivé informace o všech aspektech činnosti společnosti, bez dočasných zpoždění a zbytečných přenosových spojů. Kromě toho jsou informace manažerovi prezentovány ve vhodné formě „z listu“ v nepřítomnosti lidských faktorů, které mohou informace během přenosu zkreslovat nebo subjektivně interpretovat. Bylo by však spravedlivé poznamenat, že někteří manažeři nejsou zvyklí činit manažerská rozhodnutí o informacích v jejich čisté podobě, pokud k nim není připojen názor osoby, která je poskytla. Tento přístup má v zásadě právo na život, i když existuje podnikový manažerský informační systém, ale často negativně ovlivňuje objektivitu managementu Zavedení podnikového manažerského informačního systému přináší významné změny v řízení podnikových procesů. Každý dokument, který v informačním poli zobrazuje průběh nebo dokončení konkrétního komplexního obchodního procesu, je vytvořen automaticky v integrovaném systému na základě primárního dokumentu, který proces otevřel. Zaměstnanci odpovědní za tento obchodní proces pouze sledují a v případě potřeby provádějí změny pozic dokumentů generovaných systémem. Zákazník například zadal objednávku na produkty, které musí být dokončeny do určitého data v měsíci. Objednávka se zadá do systému, na jejím základě systém automaticky vytvoří fakturu (na základě existujících cenových algoritmů), faktura je odeslána zákazníkovi a objednávka je odeslána do výrobního modulu, kde je objednán typ produktu je rozdělena na jednotlivé složky. Na základě seznamu komponentů v modulu nákup vytvoří systém objednávky na jejich nákup a modul výroby podle toho optimalizuje výrobní program tak, aby byla zakázka dokončena včas. V reálném životě samozřejmě existují různé možnosti nevyhnutelných narušení dodávky objednávky. Poruchy zařízení a tak dále. Každá fáze plnění zakázky proto musí být přísně kontrolována okruhem za ni odpovědných zaměstnanců, kteří v případě potřeby musí vytvořit manažerský dopad na systém, aby se předešlo nebo snížilo nežádoucí následky. Neměli byste předpokládat, že práce s podnikový manažerský informační systém bude jednodušší. Naopak výrazné omezení papírování zrychluje proces a zkvalitňuje zpracování zakázek, zvyšuje konkurenceschopnost a ziskovost podniku jako celku, a to vše vyžaduje větší vyrovnanost, kompetentnost a odpovědnost realizátorů. Je možné, že stávající výrobní základna nezvládne nový tok informací o postupu výrobního procesu a bude rovněž nutné zavést organizační a technologické reformy, které budou mít následně pozitivní dopad na prosperitu výrobního procesu. podnik. 4. Odpor podnikových zaměstnanců Při zavádění podnikových manažerských informačních systémů dochází ve většině případů k aktivnímu odporu místních zaměstnanců, což je pro konzultanty vážná překážka a může značně narušit nebo výrazně zdržet implementační projekt. Je to způsobeno více lidskými faktory: obyčejný strach z inovací, konzervatismus (například skladník, který 20 let pracoval s papírovou nebo částečně automatizovanou kartotékou, většinou psychicky obtížně přechází na počítač), strach ze ztráty zaměstnání nebo ztráta své nepostradatelnosti, strach z výrazného zvýšení odpovědnosti za své činy. Manažeři podniku, kteří se rozhodli zautomatizovat své podnikání, musí v takových případech všemi možnými způsoby pomáhat odpovědné skupině specialistů provádějících implementaci podnikového manažerského informačního systému, provádět vysvětlující práci s personálem a navíc: Vytvořit mezi zaměstnanci na všech úrovních silný pocit nevyhnutelnosti implementace;

dát manažerovi implementačního projektu dostatečné pravomoci, protože odpor někdy (často podvědomě nebo v důsledku neoprávněných ambicí) vzniká i na úrovni vrcholových manažerů;

vždy podpořte všechna organizační rozhodnutí o otázkách implementace vydáváním příslušných příkazů a písemných pokynů.5. Dočasné zvýšení zátěže zaměstnanců při zavádění systému řízení podniku V některých fázích implementačního projektu se dočasně zvyšuje zátěž zaměstnanců společnosti. Je to dáno tím, že kromě plnění běžných pracovních povinností se zaměstnanci potřebují učit novým znalostem a technologiím. Při zkušebním provozu a při přechodu na průmyslový provoz systému je po určitou dobu nutné podnikat jako v novém systému a nadále je vést tradičními způsoby (udržovat tok papírových dokumentů a již existující systémy). V tomto ohledu mohou být některé fáze projektu implementace systému zpožděny pod záminkou, že zaměstnanci již mají dostatek urgentní práce pro zamýšlený účel a ovládání systému je vedlejší a rušivá činnost. V takových případech musí vedoucí podniku kromě provádění vysvětlující práce se zaměstnanci, kteří se vyhýbají zvládnutí nových technologií,:

zvýšit míru motivace zaměstnanců ke zvládnutí systému formou pobídek a poděkování;

přijmout organizační opatření ke zkrácení doby paralelního řízení případů.6. Vytvoření kvalifikované skupiny pro implementaci a údržbu systému, vedoucí skupiny Implementace většiny systémů automatizace řízení velkých podniků se provádí pomocí následující technologie: v podniku se vytvoří malá pracovní skupina (36 lidí), která prochází nejkompletnější školení v práci se systémem, pak tato skupina přebírá významnou část práce na implementaci systému a jeho další podpoře. Využití takové technologie je způsobeno dvěma faktory: za prvé tím, že podnik má obvykle zájem mít po ruce specialisty, kteří dokážou rychle vyřešit většinu provozních problémů při nastavování a provozu systému, a za druhé proškolením svých zaměstnanců a jejich používáním. je vždy nezbytné levnější než outsourcing. Klíčem k úspěšné realizaci implementačního projektu je tedy vytvoření silné pracovní skupiny, zvláště důležitou otázkou je výběr vedoucího takové skupiny a správce systému. Manažer, kromě znalostí základních počítačových technologií, musí mít hluboké znalosti z oblasti obchodu a managementu. V praxi velkých západních společností zastává takový člověk pozici CIO (Chief Information Officer), která je zpravidla druhá v hierarchii řízení společnosti. V tuzemské praxi při zavádění systémů tuto roli obvykle plní vedoucí oddělení automatizovaných systémů řízení nebo obdobného. Základní pravidla pro organizaci pracovní skupiny jsou následující zásady:

Specialisté pracovní skupiny musí být jmenováni s přihlédnutím k následujícím požadavkům: znalost moderních počítačových technologií (a touha je ovládat v budoucnu), komunikační dovednosti, odpovědnost, disciplína;

Zvláštní odpovědnost by měla být převzata při výběru a jmenování správce systému, protože bude mít k dispozici téměř všechny podnikové informace;

případné propouštění specialistů z implementační skupiny v průběhu projektu může mít extrémně negativní dopad na jeho výsledky. Členové týmu by proto měli být vybíráni z loajálních a spolehlivých zaměstnanců a měl by být vyvinut systém na podporu této loajality v průběhu projektu;

Po identifikaci zaměstnanců zařazených do implementační skupiny musí projektový manažer jasně popsat rozsah úkolů, které má každý z nich provést, formy plánů a zpráv a také délku sledovaného období. V nejlepším případě by vykazované období mělo být jeden den Všechny výše uvedené úkoly, které vyvstávají v procesu budování informačního systému a způsoby jejich řešení, jsou nejčastější a přirozeně každý podnik má svá jedinečná organizační specifika a při implementaci podnikového manažerského informačního systému mohou nastat různé nuance, které vyžadují další zvažování a hledání metod jejich řešení. Ve skutečnosti proto existují profesionální obchodní poradci.

Odkazy na zdroje 1. Antonets, V.L., Nechaeva N.V. Inovativní podnikání. Tvorba modelů komercializace pro slibný vývoj. M.: Delo, Národohospodářská akademie, 2009. 320 s. 2. Kostrová, A.V. Metody a modely informačního managementu: Učebnice // A.V. Kostrová. M.: Finance and Statistics, 2007. 336 s. 3. Maglinets, Yu.A. Analýza požadavků na automatizované informační systémy. M.: Internet University of Information Technologies INTUIT.ru, 2010. 200 s. 4. Shuremov, E.L., Chistov D.V., Lyamova G.V. „Informační systémy pro řízení podniku“, vydalo M.: Nakladatelství „Účetnictví“, 2011.

Balamirzoyev N. L., Cand.Econ.Sci., hlavní učitel katedry "Ekonomika a management v ropném a plynárenském průmyslu" FGBOU VPO "Dagestánská státní technická univerzita", [e-mail chráněný] zavedení systému řízení informací enterpriseAbstract. Článek se zabývá hlavními problémy a úkoly, které ve většině případů vznikají při zavádění systémů řízení informací v podniku a doporučením pro jejich rozhodnutí Klíčová slova: informační systémy, informační proces, informace, podnik, organizace, firma.

Obsah

Úvod	3
Cíle a cíle implementace informačního systému	4
Klasifikace informačních systémů	6
Požadavky na informační systém	9
Návrh a tvorba informačních systémů	10
Implementace informačních systémů	13
Tradiční přístup	14
Inovativní přístup	16
Značka účinnosti	18
Zkušenosti s používáním informačních systémů	19
Seznam použité literatury	21

Úvod

Neustále slyšíme, že ruské podniky nemohou konkurovat západním výrobcům, že naše technologie nejsou tak vyvinuté a že kvalita ruských výrobků je příliš horší než jejich zahraniční protějšky. Problém je v tom, že ruští manažeři začali čelit nejméně dvěma problémům s řízením:

• 
  ukazuje se, že ukazatele a postupy, které byly dříve používány k analýze a plánování činnosti podniku (například objem vyrobených produktů), jim neumožňují úspěšně konkurovat;
• 
  Objevení se konkurentů nejen začíná bránit přijímání obvyklých nadměrných zisků, ale někdy je snižuje na nulu.

Nejdůležitějším faktorem úspěšného fungování podniku je schopnost jeho managementu vnímat trh a zaměřit se na něj. Před každou společností stojí dva hlavní úkoly: postarat se o sebe a vidět okolní realitu. „Starat se o sebe“ znamená dát věci do pořádku v provozních technologiích, postupech toku dokumentů a organizačních a personálních strukturách. Všichni začínají chápat, že je potřeba změnit systém řízení, snížit náklady a efektivně hospodařit s financemi. Otázkou je, jak to udělat? Jak vypočítat skutečné náklady na typ produktu, jak naplánovat nákup materiálu se stávajícími zásobami, které procesy zlepšit jako první. Jedním z mechanismů řešení problému nastolení pořádku je zavedení metodiky manažerského účetnictví v podniku, jejíž použití poskytne odpovědi na otázky co, kde, kdy, jak, proč, kolik, co je důvod atd. Výsledkem bude zvýšení vnitřní efektivity podniku. Úspěšný vnitřní život podniku je však nutnou, nikoli však postačující podmínkou pro přežití, a tím spíše pro obsazování předních pozic na trhu. Pro zvýšení externí efektivity byste se měli přizpůsobit požadavkům okolního světa, potřebám trhu a naučit se řídit dodavatele a zákazníky. Schopnost správně a včas reagovat na vnější prostředí poskytuje strategické myšlení.

V poslední době se jasně projevuje touha firem přejít od detailního řízení interních činností k řízení zákazníků a dodavatelů. Konkurenceschopnost firmy stále více závisí na schopnosti vytvářet a prohlubovat vztahy s jinými firmami (partnery, konkurenty, zákazníky či dodavateli). Důvody jsou následující:

• 
  rozšíření ekonomického prostoru, ve kterém podniky působí;
• 
  vznik nového strategického zdroje – informace;
• 
  nutnost brát v úvahu faktor času.

Cíle a cíle informačního systému

Podnik je jeden organismus a zlepšení jedné věci může vést v lepším případě k sebemenšímu posunu směrem k úspěchu, v horším případě ke snížení celkového výkonu. Manažeři a zejména vedoucí finančních oddělení musí činit komplexní rozhodnutí ovlivňující celý podnik. A pracnost při řešení provozních problémů dále komplikuje proces řízení.

Pro zjednodušení řízení, především finančního, je nutné mít efektivní systém řízení podniku včetně systému řízení kvality a informační systém na jejich podporu. Co může dát implementace informačního systému?

• 
  snížení celkových nákladů podniku v dodavatelském řetězci (při zadávání zakázek),
• 
  zvýšení rychlosti obratu,
• 
  snížení nadbytečných zásob na minimum,
• 
  rozšíření a komplexnost sortimentu,
• 
  zlepšení kvality produktů,
• 
  včasné plnění objednávek a zlepšování celkové kvality zákaznických služeb,

Hlavní cíle podnikové automatizace jsou:

• 
  Shromažďování, zpracování, uchovávání a prezentace dat o aktivitách organizace a vnějším prostředí ve formě vhodné pro finanční a jakoukoli jinou analýzu a použití při rozhodování managementu.
• 
  Automatizace obchodních operací (technologických operací), které tvoří cílovou činnost podniku.
• 
  Automatizace procesů, které zajišťují provádění klíčových činností.

Aby bylo možné skutečně vyhodnotit efektivitu systému, je velmi důležité pochopit, jaké úkoly může správně navržený informační systém řešit:

• 
  Plánování výrobních činností. Vypracovávání plánů výroby na různých úrovních od strategických po operativní a prověřování možnosti jejich realizace v souladu se stavem výrobní kapacity a lidských zdrojů. Míra podrobnosti plánů na různých úrovních je různá – od sady produktů pro řešení problémů strategického plánování až po konkrétní materiály nebo výrobní operace pro operativní řízení výroby;
• 
  Řízení nákupu, zásob, prodeje. Jedná se o automatizaci plánovacích a účetních procesů pro zásobovací (materiálová a technická podpora) výrobu, prodej hotových výrobků a řízení zásob;
• 
  Finanční řízení. Zpravidla se jedná o účetnictví, vyrovnání s dlužníky a věřiteli, účtování o dlouhodobém majetku, hospodaření s hotovostí a finanční plánování;
• 
  Personální management. Subsystém personálního managementu realizuje všechny základní potřeby práce s personálem: přijímání a propouštění personálu, evidenci informací o zaměstnancích, plánování jejich kariérního růstu, vyplácení mezd a evidenci pracovní doby. Považování personálu za samostatný typ zdroje nám umožňuje propojit personální potenciál podniku a výrobní plány, což je možné i při využití informačního systému;
• 
  Řízení nákladů. To zahrnuje účtování všech podnikových nákladů a kalkulaci nákladů na hotové výrobky nebo služby;
• 
  Řízení projektů/programů. Na moderní podnikové aktivity je stále více nahlíženo prizmatem realizace výrobních projektů nebo programů, pro které lze provádět oddělené plánování a účetnictví;
• 
  Návrh produktu a procesu. Informace o složení výrobků, technologických postupech jejich výroby, vývoji výrobků podle požadavků zákazníka, jakož i posouzení nákladů, které podnik vynaloží na výrobu takových výrobků.

Jak je vidět, informační systémy toho dokážou hodně. Ale abyste dosáhli efektivity s velkou investicí při nákupu systému, musíte správně vybrat, který systém je potřeba. V tomto případě byste se neměli držet zásady „čím více funkcí, tím lépe“. Čím více systém „umí“, tím je dražší a je pravděpodobné, že ne všechny jeho funkce budou využity a nezaplatí se.

klasifikace informačních systémů

První systémy, které byly vyvinuty pro řešení problémů podnikového řízení, pokrývaly především oblast skladového nebo materiálového účetnictví ( IC – Řízení zásob). Jejich vzhled je způsoben tím, že účtování materiálů (suroviny, hotové výrobky, zboží) je na jedné straně věčným zdrojem různých problémů pro manažera podniku a na druhé straně (v relativně velkém podniku) z nejnáročnějších oblastí, které vyžadují neustálou pozornost. Hlavní „činností“ takového systému je účetnictví materiálů.

Další etapa zlepšování materiálového účetnictví byla ve znamení systémů pro plánování výrobních nebo materiálových (v závislosti na směru činnosti organizace) zdrojů. Tyto systémy jsou zahrnuty ve standardu, nebo spíše dvou standardech ( MRP – plánování materiálových požadavků A MRP II – Plánování výrobních požadavků), jsou na Západě velmi rozšířené a již dlouho je úspěšně využívají podniky, především ve zpracovatelském průmyslu. Mezi základní principy, které tvořily základ standardních systémů MRP patří

• 
  popis výrobních činností jako toku vzájemně souvisejících zakázek;
• 
  zohlednění omezení zdrojů při provádění příkazů;
• 
  minimalizace výrobních cyklů a zásob;
• 
  tvorba dodavatelských a výrobních zakázek na základě prodejních zakázek a výrobních plánů.

Samozřejmě existují další funkce MRP: plánování procesního cyklu, plánování zátěže zařízení atd. Na Obr. 1 ukazuje procesy, které jsou implementovány při použití takového systému:

Rýže. 1

Je třeba poznamenat, že standardní systémy MRP neřeší problém ani tak účetnictví, ale řízení materiální zdroje podniku.

Nejpopulárnějším novým typem informačních systémů jsou v současnosti standardní systémy ERP - Enterprise Resource Planning. ERP systémy svou funkcionalitou pokrývají nejen skladové účetnictví a materiálové hospodářství, které výše popsané systémy poskytují v plném rozsahu, ale přidávají k tomu všechny další zdroje podniku, především peněžní. To znamená, že ERP systémy musí pokrývat všechny oblasti podniku přímo související s jeho činností. Především se to týká výrobních podniků. Systémy této normy podporují implementaci základních finančních a řídících funkcí. Například v systémech Baan 1 je to:

• 
  Finance a účetnictví,
• 
  Výroba,
• 
  prodej (včetně skladového účetnictví, obchodu a marketingu),
• 
  doprava,
• 
  servis a údržba zařízení,
• 
  projektový management,
• 
  a také jeden řídící panel - modul Manažerský informační systém, na kterém manažer vidí všechna hlavní oddělení a výrobní ukazatele.

Rýže. 2

Hlavním úkolem ERP systémů je sledovat aktuální stav v podniku a upozorňovat manažery na všechny nebezpečné změny ve výrobních činnostech. Procesy řízené standardním informačním systémem ERP jsou znázorněny na Obr. 2:

požadavky na informační systém

Informační systém, jako každý jiný nástroj, musí mít své vlastnosti a požadavky, podle kterých lze určit jeho funkčnost a efektivitu. Pro každý konkrétní podnik se samozřejmě budou požadavky na informační systém lišit, protože je třeba vzít v úvahu specifika každé organizace. Přesto je nutné zdůraznit několik základních požadavků na systém, společných všem „spotřebitelům“:

1. 
   Lokalizace informační systém. Vzhledem k tomu, že největšími vývojáři informačních systémů jsou zahraniční společnosti, musí být systém přizpůsoben pro použití ruskými společnostmi. Je zde myšlena lokalizace, a to jak funkční (s přihlédnutím ke zvláštnostem ruské legislativy a platebních systémů), tak lingvistická (systém nápovědy a dokumentace v ruštině).
2. 
   Systém musí poskytovat spolehlivost ochrana informací, která vyžaduje kontrolu přístupu na základě hesla, víceúrovňový systém ochrany dat atd.
3. 
   Pokud je systém implementován ve velkém podniku se složitou organizační strukturou, je implementace nezbytná vzdálený přístup tak, aby informace mohly být použity všemi strukturálními divizemi organizace.
4. 
   Vlivem vnějších a vnitřních faktorů (změny směřování podnikání, změny legislativy atd.) musí být systém adaptivní. Pokud jde o Rusko, je třeba tuto kvalitu systému brát vážněji, protože v naší zemi dochází ke změnám legislativy a účetních pravidel několikrát častěji než v zemích se stabilní ekonomikou.
5. 
   Potřebná příležitost konsolidace informací na úrovni podniku (spojování informací z poboček, dceřiných společností atd.), na úrovni jednotlivých úkolů, na úrovni časových úseků.

Tyto požadavky jsou hlavním, ale zdaleka ne jediným kritériem pro výběr podnikového informačního systému pro podnik.

Návrh a tvorba informačního systému

Návrh informačního systému je možná nejdůležitějším prvkem podnikové automatizace. Správně navržený systém znamená zajistit velkou část úspěchu celého projektu automatizace. Velmi častou chybou je implementace informačního systému při absenci jakéhokoli jasně formulovaného systému řízení. To znamená, že výraz „vytvořit systém vlády“ je vnímán jako „zavést něco počítačově založeného“. Je třeba jasně chápat, že řídicí systém je primární a vytvoření informačního systému na něm založeného, ​​nebo zjednodušeně řečeno jeho implementace v počítačové podobě, je sekundární.

Mnoho společností věří, že samotná automatizace povede ke zlepšení jejich finanční a ekonomické situace, a zahajují své úsilí o implementaci informačních systémů přímo automatizací, přičemž přeskočí kritické kroky k pochopení a zjednodušení jejich obchodních procesů. Ale často jsou tyto procesy tak neuspořádané, že obecně vytvářejí dojem chaosu v podniku. Jak víte, automatizace chaosu zdaleka není snadná, ne-li nemožná. Před vytvořením informačního systému byste proto měli zkontrolovat systém řízení v organizaci. Změna obchodních procesů se nazývá reengineering obchodních procesů. Nejprve tedy musíte zefektivnit diagram obchodních procesů a systém řízení organizace jako celek:

• 
  určit organizační strukturu zaměstnanců,
• 
  vyvinout mechanismus pro finanční a ekonomické řízení společnosti (včetně identifikace odpovědných center),
• 
  identifikovat hlavní technologické toky (procesy),
• 
  vyvinout mechanismy pro organizační řízení technologických toků,
• 
  na základě vytvořených řídících mechanismů formulovat technologii pro finanční analýzu a řízení činností technologických toků.

Pokud budou k dispozici výše uvedené technologie, bude vývoj informačního systému mnohem jednodušší. Často je to však nutné zjednodušit obchodní procesy v podniku, aby bylo snazší je popsat v počítačovém jazyce.

Organizace je soubor pravidel a postupů. Informační systém je také soubor pravidel a postupů, takže byste měli rozumět tomu, které pokyny a postupy by měly být nahrazeny kterými. Při tvorbě informačního systému bychom také neměli zapomínat na lidský faktor. Za prvé jsou to lidé, kteří budou muset se systémem pracovat, v žádném případě nemůže fungovat sám. Za druhé, zaměstnanci mohou zlepšit (nebo zjednodušit) procesy, se kterými se každý den setkávají. K automatizaci by mělo dojít až poté, co zaměstnanci porozumí procesu a rozhodnou se, zda je automatizace nezbytná.

Po vytvoření jasného systému řízení začíná proces návrhu informačního systému. Je důležité, aby se na návrhu systému podíleli pokud možno všichni zaměstnanci, kteří s ním budou pracovat. To vám umožní identifikovat malé funkce a specifické potřeby v práci každého oddělení organizace, protože pouze uživatelé budoucího systému vědí nejlépe, co potřebují.

Na návrhu informačního systému by se měli podílet i jeho vývojáři, tedy ti, kteří jej budou vytvářet. K výběru vývojáře informačního systému je třeba přistupovat velmi pečlivě. Hlavními kritérii pro výběr vývojáře jsou zkušenosti v oblasti tvorby informačních systémů, počet systémů úspěšně implementovaných společností v ruských podnicích.

Finanční manažer a vedení podniku musí s automatizací zacházet jako s projektem, to znamená určit všechny fáze, charakteristiky, časové rámce a rozpočet. Hlavní fáze práce na projektu automatizace jsou:

1. 
   Provedení průzkumu k popisu obchodních procesů organizace.
2. 
   Vývoj technických specifikací pro automatizační systém.
3. 
   Vypracování technického návrhu systému.
4. 
   Vývoj systému (někdy nazývaný přizpůsobení).
5. 
   Různé etapy a fáze realizace, pilotní a průmyslový provoz.
6. 
   Provádění úprav v souladu s měnícími se potřebami organizace.

Výsledkem návrhu systému je přísně formalizovaný popis jak předmětu jeho automatizace, tak samotného systému. Tento dokument by měl obsahovat popis, s jakými informacemi má systém pracovat, jak jsou v něm data prezentována a podle jakých pravidel funguje.
implementace informačního systému
Efektivita automatizace podnikových činností spolu se správným návrhem a vytvořením systému závisí na způsobu jeho implementace v organizační struktuře podniku. Je to dáno psychologickými faktory – většinou existuje odpor zaměstnanců vůči vytváření a používání systému. Navíc implementace systému může trvat od 6 měsíců do 2-3 let. Během takového období může dojít ke změnám vnějších a vnitřních faktorů ovlivňujících chod podniku. Očekávání managementu ohledně výsledků fungování systému se proto nemusí naplnit (protože již budou mít čas se změnit).

Rýže. 3

Existuje několik přístupů k implementaci informačního systému do práce podniku. 2 Ke zvážení dvou z nich použijeme příklad organizace, která má tři úrovně hierarchie: úroveň výkonných pracovníků a dvě úrovně řízení (obr. 3).

Tradiční přístup

Tento přístup k implementaci informačních systémů pro automatizaci činností společnosti je organizován na principu shora dolů. Nevýhody tohoto přístupu jsou známé: jednou z nejvýznamnějších nevýhod je, že tradiční („tvrdý“) automatizační systém implementovaný v organizaci umožňuje, aby výsledky provozu systému získávali především pracovníci na nižší úrovni (obr. 4). ).

Rýže. 4. První stupeň horizontální automatizace:

automatizace na úrovni účinkujících.

Teprve po dokončení automatizace všech obchodních operací na výkonné úrovni budou moci manažeři střední úrovně začít získávat užitečné výsledky ze systému (obr. 5).

Rýže. 5. Druhý stupeň horizontální automatizace: automatizace úrovně účinkujících a středního managementu.

Aby vrcholový management organizace mohl získat kompletní informace ze systému (obr. 6), musí uplynout hodně času – několik měsíců až let.
Rýže. 6. Dokončení automatizace všech hierarchických úrovní organizace.

Jak již bylo zmíněno, často v době, kdy je implementace systému dokončena, se potřeby organizace stihnou změnit, což způsobuje nespokojenost vedení organizace s výsledky dosahovanými po dlouhou dobu a za vysoké náklady. Systém musí být buď upraven tak, aby vyhovoval novým úkolům organizace, nebo nahrazen systémem, který je vhodnější pro aktuální potřeby organizace. Pokud se při výběru nového systému opět použije tradiční přístup, není zaručeno, že nový systém bude lepší než ten starý.
Inovativní přístup

Druhý přístup k automatizaci činností podniku je založen na použití adaptabilních inovativních systémů – systémů „schopných samoregulace v souladu se změnami vnějších podmínek“. 3

Tato vlastnost takových systémů umožňuje „autonomně“ postupně automatizovat jednotlivé oblasti činnosti organizace s postupným „vyrůstáním“ jednoho systému pokrývajícího celou organizaci.

Je zřejmé, že při automatizaci ne celé organizace, ale malé oblasti se výrazně snižuje personální zatížení a minimalizují se nevyhnutelné organizační a psychologické problémy implementace. Systém je rozšiřován v souladu s potřebami organizace.

Důležitou vlastností takového systému přitom je, že má schopnost růst „odshora dolů“, kdy především nejsou automatizovány činnosti účinkujících, ale úroveň přípravy a strukturovaná prezentace informací pro vedení organizace (obr. 7).

Rýže. 7. První fáze: automatizace vyšších úrovní řízení.

Použití adaptabilního systému poskytuje zákazníkovi svobodu volby - automatizovat činnosti svého podniku tradičním způsobem zdola nahoru nebo opustit tradiční přístup k automatizaci a kombinovat organizační opatření a možnosti automatizačního systému, začnou získávat první reálné výsledky z provozu systému především na nejvyšší úrovni managementu až 6-8 týdnů po zahájení práce (obr. 8).

Rýže. 8. Druhá etapa: vytvoření jednotného informačního prostoru

Systém nainstalovaný v první fázi umožňuje rozšíření uživatelských možností. To usnadňuje nejen implementaci a přizpůsobení stávajícího systému potřebám uživatelů, ale také poskytuje možnost rozvíjet funkce systému v budoucnu tak, jak se potřeby podniku mění a vyvíjejí.

Při zavádění informačního systému by se nemělo zapomínat na školení zaměstnanců podniku k používání tohoto systému. To může zabrat spoustu peněz a času, zvláště pokud se bavíme o státním nebo bývalém státním podniku, kde většinu zaměstnanců tvoří starší lidé, kteří se v počítačích vůbec nevyznají. Při stanovování rozpočtu a časového rámce projektu implementace informačního systému je proto třeba věnovat pozornost problému zaškolení personálu pro práci se systémem.

Značka účinnosti

Otázka hodnocení efektivnosti implementace informačního systému je poměrně důležitou otázkou, neboť jakékoliv velké náklady vyžadují zdůvodnění zejména ze strany vedení organizace.

Teoreticky je možné provést plnohodnotný projekt včetně posouzení (modelování) situace „jak je“, posouzení „jak bude“ možných změn při implementaci systému, porovnání obou modely a identifikaci výsledků změn s následným finančním hodnocením. Takový projekt by byl ideálním zdůvodněním investice, ale je velmi časově a finančně náročný. Navíc takový projekt vyžaduje velmi vysoce kvalifikované specialisty na informační systémy, aby posoudili důsledky implementace, takže je téměř nemožné takový projekt provést bez cizí pomoci.

Ve skutečnosti je efektivita implementace hodnocena pomocí „průměru odvětví“. Typické průměrné výsledky implementace 4:

• 
  15-25% zvýšení produktivity
• 
  10-20% snížení zásob
• 
  20-50% zkrácení doby vyřízení objednávky

Mnohem snazší je vyhodnotit efektivitu projektu implementace informačního systému, který je zaměřen na řešení lokálních problémů spojených s náhradou některých oblastí účetnictví nebo řízení. Když je implementace informačního systému prováděna z touhy získat nejistý globální výsledek, je téměř nemožné určit efektivitu, už proto, že je poměrně obtížné oddělit výsledky od implementace informačního systému přímo a výsledky doprovodných změn (reengineering atd.).

Samozřejmě můžete jednoduše vzít vzorec a vypočítat míru návratnosti investice. To však neposkytne úplný obrázek, protože ne všechny pozitivní výsledky lze tak snadno vyjádřit v penězích: například možné strategické přínosy pro společnost nebo spokojenost zákazníků. Toto tvrzení však neznamená, že takový pokus je nemožný. Ve skutečnosti lze mnoho nekvantifikovatelných přínosů převést do hmatatelných čísel. Například schopnost rychleji dokončit rozvahu může být materiálním přínosem. Identifikace hmatatelných přínosů vyžaduje analýzu, která zahrnuje rozdělení obchodních procesů a úkolů do jasně popsatelných prvků.

Zkušenosti s používáním informačních systémů

Mnoho velkých společností v USA a Evropě přešlo před několika lety na používání standardních informačních systémů ERP. To se zatím nedá říci o asijských zemích. Většina finančních manažerů v asijských společnostech o takových systémech téměř neslyšela, natož aby je implementovala. I když jsou firmy, které se rozhodly přejít na ERP systémy.

Vývojáři informačních systémů, zejména SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft a J.D. Edwards, inzerují své produkty poměrně agresivně, což u lidí méně znalých v oboru vyvolává dojem, že tyto programy dokážou vyřešit všechny problémy jejich společností. Statistiky ukazují, že většina pokusů o implementaci informačního systému skončila neúspěchem, velkými ztrátami nebo bankrotem. Vedení společnosti FoxMeyer například tvrdí, že chybná implementace ERP systému vedla k jeho bankrotu. Společnost z toho viní tvůrce systému a konzultanty. Stejný osud potkal Dell Computer, Dow Chemical a Kellogg’s.

Existují ale i příklady úspěšného využití ERP systémů. Například telekomunikační společnost Aliant tvrdí, že projekt implementace ERP systému byl velmi úspěšný. Očekávaná míra návratnosti investice do tohoto projektu byla 33 %.

V Rusku i přes vysoké náklady spojené s implementací informačního systému jen SAP nainstaloval asi 100 svých ERP systémů, které podle SAP úspěšně fungují. Mezi svými klienty v Rusku SAP vyzdvihuje Surgutneftegaz, Tulamashzavod, Sverdlovenergo, Doněcký metalurgický závod, Omská ropná rafinerie, Nižnij Tagil metalurgický závod, Syktyvkar Timber Industry Complex, Černogorněft.

Navzdory mnoha neúspěšným pokusům o implementaci informačních systémů mnoho společností po celém světě vážně přemýšlí o vytvoření systému pro zlepšení jejich provozu. S největší pravděpodobností je to zcela oprávněné, protože s přiměřeným profesionálním přístupem k implementaci informačního systému můžete vytvořit nástroj pro efektivnější řízení podniku.

Použité knihy

1. 
   Správa informačního systému
2. 
   M. Khokhlova, článek „Moderní trh systémů podnikového řízení“
3. 
   Výňatky ze zprávy Ally Information Technologies „Podpora nástrojů pro adaptivní rozvoj podnikání“
4. 
   D. Glyamshin, článek „Cesta z krize je systém řízení“
5. 
   S. Kolesnikov, článek „Takže, automatizační systémy...“
6. 
   Studium „Programy pro podnikání-98“, AKDI „Ekonomika a život“
7. 
   Yu. Tokarev, článek „Podnikové informační systémy a konsorcium vývojářů“
8. 
   M. Ilyina, článek „Teorie a metody průmyslového managementu“
9. 
   V. Baronov, I. Titovsky, článek „Metody pro konstrukci řídicích systémů“
10. 
    V.P. Nesterov, I.B. Nesterov, článek „Automatizace činností organizace“
11. 
    Michel Selarier, Roy Harris, článek „Získání dodatečného zisku z výroby“
12. 
    Brownin Fryer, článek „Jak vypočítat míru návratnosti investic“
13. 
    Sar Ermako Jonii, článek „Být či nebýt ERP?
14. 
    S. Kolesnikov, článek „Reengineering obchodních procesů a implementace automatizovaných řídicích systémů“
15. 
    M. Ilyina, článek „Principy, prostředky a technologie pro realizaci koncepce řízení“
16. 
    S. Kolesnikov, článek „O hodnocení efektivity implementace a používání ERP systémů“
17. 
    V.P. Nesterov, „Informační podpora pro proces rozhodování managementu“
18. 
    S. Kolesnikov, „Hierarchie systémů manažerského účetnictví“
19. 
    I.I. Karpachev, „Klasifikace systémů řízení počítačových podniků“
20. 
    www.sap.com
21. 
    www.baan.com
22. 
    www.erp-people.com
23. 
    www.economics.ru

Implementace podnikového IP, vyvinutého nezávisle nebo zakoupeného od dodavatele, je často doprovázena narušením (přepracováním) stávajících podnikových procesů v podniku. Musíme je přestavět, aby odpovídaly požadavkům norem a logice zaváděného systému. Poznamenejme hned, že zavádění informačních systémů řeší řadu manažerských a technických problémů, ale vyvolává problémy spojené s lidským faktorem.

Zavádění nového IS je složitý proces, který trvá od několika měsíců u malých IS až po několik let u IS velkých distribuovaných společností s širokou nabídkou produktů a velkým počtem dodavatelů. Úspěch projektu vývoje (nebo pořízení) a implementace informačního systému do značné míry závisí na připravenosti podniku projekt realizovat, osobním zájmu a vůli vedení, realistickém akčním programu, dostupnosti zdrojů, vyškoleného personálu, a schopnost překonat odpor na všech úrovních zavedené organizace.

V současné době se objevil standardní soubor technik pro zavádění informačních systémů. Základní pravidlo: provádějte požadované fáze postupně a žádnou z nich nevynechávejte.

Rozhodující pro implementaci jsou následující: faktory :

· přítomnost jasně formulovaných cílů projektu a požadavků na IP;

· dostupnost strategie pro implementaci a využívání IP;

· provedení předprojektového průzkumu podnikových a stavebních modelů „tak jak je“ a „jak bude“;

· plánování práce, zdrojů a sledování plnění implementačního plánu;

· účast vrcholového vedení na implementaci systému;

· provádění prací na implementaci IS specialisty systémové integrace společně s podnikovými specialisty;

· pravidelné sledování kvality odvedené práce;

· rychlé získání pozitivních výsledků alespoň u části implementovaných modulů IS nebo během jeho zkušebního provozu.

Než začne vývoj realizační projekt nutné:

· co nejvíce formalizovat cíle projektu implementace IS;

· odhadnout minimální nutné náklady a nákladové položky;

· stanovit vysokou prioritu implementačního projektu před ostatními probíhajícími projekty;

· udělit projektovému manažerovi maximální možné pravomoci;

· provádět hromadnou vzdělávací práci s personálem podniku s cílem sdělit všem důležitost a nezbytnost nadcházejících transformací;

· rozvíjet organizační opatření pro využívání nových informačních technologií;

· rozdělit osobní odpovědnost do všech fází implementace a zkušebního provozu.

Dále je nutné určit funkční oblasti implementace modulů informačního systému:

· organizační řízení;

· organizační a administrativní podpora;

· řízení obchodních procesů;

· řízení, plánování, finance a účetnictví;

· personální management;

· správa dokumentů;

· logistické vedení;

· řízení vztahů s klienty a vnějším prostředím.

Kromě toho, co je uvedeno výše, musíte nastavit technologické požadavky k implementaci IS:

· systémová platforma- implementace a přizpůsobení hotového řešení od výrobce nebo zakázkový vývoj dle technických specifikací zákazníka;

· integrovatelnost- data jsou ukládána a zpracovávána v jediném informačním prostoru; tím je zajištěna jejich úplnost, konzistentnost, spolehlivost a opětovná použitelnost; systém může zahrnovat nově vyvinuté a již používané technologie a aplikace;

· přizpůsobivost- systém je nakonfigurován v souladu s požadavky zákazníka a charakteristikami informačního pole zákazníka;

· rozdělení- systém může efektivně fungovat v geograficky vzdálených divizích a pobočkách podniku;

· škálovatelnost- systém může být proveden ve formě rámu obsahujícího základní moduly a doplněn v souladu s požadavky měnícího se vnějšího a vnitřního prostředí.

6.6.1 Hlavní fáze implementace informačního systému

Fáze "Přípravné práce na přípravě projektu implementace IS". Při předprojektovém průzkumu podniku (obr. 4) se shromažďují podrobné informace o strukturální struktuře organizace, funkčních vztazích, systému řízení, hlavních obchodních procesech, tocích v rámci podniku (Control Flow, Doc Flow, Data Flow , Work Flow, Cash Flow ), nezbytné pro konstrukci vhodných modelů a výběr objektů pro automatizaci. Posuzuje se načasování, zdroje, druhy a objemy práce, rozsah a náklady na software, hardware a telekomunikace, náklady na školení personálu atd.

Fáze "Příprava projektu". Po dokončení první fáze se provádí předběžné plánování a tvorba postupů spuštění projektu:

· vytváření projektových a expertních skupin;

· rozdělení pravomocí a odpovědnosti;

· stanovení organizačních a technických požadavků na proces implementace;

· vyjasnění specifikací a očekávání zákazníků;

· školení implementační skupiny složené ze specialistů zákaznického podniku.

Z nějakého důvodu se při sestavování prováděcího plánu často míjí poslední, velmi důležitý bod. Úspěch celého projektu na tom ale do značné míry závisí! Po zahájení financování se projekt považuje za zahájený.

Fáze "Koncepční vývoj projektu". Během této fáze:

· je vytvořen a schválen koncepční projekt;

· jsou vyjasněny a upřesněny cíle a záměry projektu;

· jsou určeny rozměry prototypu systému;

· je dohodnut rozšířený pracovní plán, posloupnost fází a podmínky zkušebního provozu, plánovací, finanční a výkaznictví;

Kromě toho musí být všechny tyto akce zdokumentovány, odsouhlaseny a schváleny všemi zainteresovanými a odpovědnými stranami.

Fáze "Realizace projektu". Během hlavních implementačních prací je vytvořeno, instalováno a konfigurováno systémové prostředí, stanoveny postupy správy systému a instalovány základní hardwarové a softwarové systémy a aplikace. Systém konfiguruje organizační, personální a organizačně-funkční struktury podniku pomocí takových organizačních jednotek, jako je pobočka, oddělení, oddělení, pracovní skupina atd.

Obrázek 12 - Přibližný obsah úložiště implementačního projektu

Provádí se instalace, konfigurace a nastavení síťových a telekomunikačních nástrojů, přenos dat z předchozích lokálních systémů a vytváření rozhraní se staršími a externími systémy. Zároveň jsou všechny vytvořené modely, plány, funkční softwarové produkty a dokumentace umístěny v end-to-end úložišti implementačního projektu (obr. 12). Důležitou součástí tohoto úložiště je dokumentační systém generovaný v rámci projektu (obr. 13).

Obrázek 13 - Přibližná skladba dokumentace pro proces implementace informačního systému

Systematické bezpečnostní otázky provozu systému ve víceuživatelském režimu jsou zpracovávány. Vytvářejí se aplikace, šablony, sestavy, formuláře pro klientský přístup a rozdělují se uživatelská práva. Všechny systémy jsou testovány v „bojovém režimu“ za účasti všech zainteresovaných stran.

Po ukončení realizační fáze je prováděcí projekt považován za dokončený. Informační systém je uveden do provozu.

Kontrolní otázky

1. Co je to „otevřený informační systém“? Uveďte hlavní vlastnosti otevřených systémů.

2. Popište podstatu moderního procesního přístupu k řízení činnosti podniku a využití tohoto přístupu při vývoji informačních systémů.

3. Jaké modely a jak se používají při návrhu informačních systémů?

4. Jaké softwarové nástroje se používají k modelování procesů při vývoji informačních systémů?

5. Na základě jakých dat a informací jsou vyvíjeny modely stavu AS IS a AS TO BE?

6. Kdo se ve firmě zabývá vývojem, implementací a rozvojem IP? Kdo se podílí na přípravě technických specifikací pro vývoj IP?

7. Vyjmenujte hlavní etapy návrhu informačních technologií.

8. Vyjmenujte fáze životního cyklu informačního systému.

9. V jaké fázi vývoje a implementace IS je vyškolen personál společnosti?

10. Vyjmenujte hlavní fáze implementace IS.