1. 2. 3. 4.

TA'LIM

Ehtiyojni aniqlang

o'zgarishda

Ular o'zgarishlar zarurligi haqida gapira boshlaydilar.

---------------- Muammolar aniq.

---------------- Vaziyat eski fikrlash tarzini shubha ostiga qo'yadi.

---------------- Ayrimlar tashkilotning kelajagi haqida gapira boshlashdi.

Kelishilmagan

Samarasiz

P O T O C R A B O T

DAVLAT

MUAMMOLAR

OZIQLANISH SHARTLARI

MUAMMOLAR

---------------- O'zgartirish jarayonining yo'nalishi.

---------------- Muammoli tadqiqotlar va so'rovlar.

---------------- Jarayon ko'lamini aniqlash uchun uchrashuvlar (vizualizatsiya bilan).

---------------- Grafik hikoya yarating.

Katta rasm darajasida maqsadlarni ishlab chiqish

Tadqiqot va jalb qilish

Strategik uchrashuvlar

Tashkilot miqyosidagi muloqot

FAOL E

QO'LLABCHLARDAN

---------------- Tashabbuskor guruhlar eng dolzarb muammolarni hal qilish vazifasini o'z zimmalariga oladilar.

``Menejerlar uchun trening.

---------------- Tashkilotni o'qitish, zarur kompetentsiyalarni rivojlantirish.

---------------- Yangi qarashlar va maqsadlar yangi xulq-atvor normalari, tashkiliy tuzilmalar va tizimlarni ishlab chiqishga yordam beradi.

BO'LADI

BO'LADI

---------------- Rahbarlar odamlar, madaniyat va jarayonlar bilan yaqindan aralasha boshlaydi.

---------------- Menejerlar yangi ustuvorliklarni aniqlaydi va ular bilan muloqot qiladi.

Jamoalarni almashtiring

Boshqaruv uchrashuvlari

Qarorlar qabul qiling

Tashabbuslarni tashkil qilish

O'zgarishlar yetakchilari voqelikni o'rganadilar, qarash va strategik rejani ishlab chiqadilar

---------------- Asosiy o'zgarishlar jamoasi tarafdorlarni jalb qiladi va qarshilikni engadi

---------------- Butun tashkilot muloqot va muammolar va imkoniyatlarni o'rganishda ishtirok etadi.

---------------- Kontekst xaritasi

、Strategik qarashni shakllantirish

Grafik osonlashtirish

---------------- Ochiq muloqotni qo'llab-quvvatlang

``Menejerlar uchun trening.

---------------- Fasilitatorlar guruhini tayyorlash.

---------------- Tajribaga asoslangan ta'lim.

---------------- Amal qilish orqali o'rganish.

O'zgartirish guruhlari harakat qilish uchun barcha kuch va resurslarga ega.

---------------- Qarorlarni qo'llab-quvvatlash.

---------------- ______________O'zgartirish guruhlari faoliyati.

Rejalashtirish tashabbuslari.

---------------- Kaskad jarayoni.

Model improvizatsiya uchun asos sifatida

Diagrammada tashkiliy o'zgarishlar jarayonining modeli ko'rsatilgan. Aslida, bu turdagi modellar musiqa uchun pianino bilan bir xil rol o'ynaydi. Pianino klaviaturasi standart, ammo musiqa cheksiz xilma-xildir. Karta aynan shunday ishlaydi. U uyg'unlik va dissonansni o'z ichiga oladi. Agar siz ushbu model asosida o'zingizning o'zgartirish jarayoni xaritangizni ishlab chiqishga harakat qilsangiz, ushbu vositani qadrlaysiz. Ammo esda tutingki, bunday modellar haqiqiy vaziyatga qaraydigan prizma sifatida ishlatilishi kerak va haqiqiy vaziyatni modelga moslashtirishga urinmang. Bundan tashqari, yangi ko'rish grafik kartasini ishlab chiqqandan so'ng, siz albatta muammoga duch kelasiz. Xarita hudud emas. Haqiqiy jarayon rejaga to'liq mos kelmaydi. Shuning uchun odamlarga aqliy model va uning amaliy amalga oshirilishi o'rtasidagi munosabatni qanday tushuntirishni bilish kerak.

5. 6. Trek 7.

taraqqiyot

Yaratmoq

yangi madaniyat

Barqarorlikni ta'minlang

qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirish

KELAJAK DAVLAT

ASOSIY MAQSAD

Kelajakdagi davlatni ilhomlantiradigan va rag'batlantiradigan jozibali tasavvur

P HAQIDA T HAQIDA TO R A B HAQIDA T

2012 The Grove Consultants International V. 9

Rahbarlar ishlagan narsalarni mukofotlaydilar.

Tashkilot o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlamaydigan ishlarni qilishni to'xtatadi.

Rahbarlar yangi normalarni qo'llab-quvvatlamoqda.

Storymaps™

O'zgartirish jarayoni uchun yo'l xaritalari

Jarayon xaritalari

O'zgartirish jarayonini sozlash

BALLARDAGI O'ZGARISHLAR

O'ZGARISHGA TO'G'RI TABABUSLAR

YO'NALISHNI O'ZGARTIRISh TABABUSLAR

I N I T I A ​​T I V S D E I T S T V I A R U C O V O D S T V A

HAM KO'PROQ OVQAT

Moslashuvchan etakchilikni rag'batlantirish

O'zgarish uchun mukofot

Jamoalar o'z muvaffaqiyatlarini nishonlaydilar.

Rahbarlar muvaffaqiyatsizliklarni tahlil qiladilar.

Tashkilot natijalarni birlashtiradi va uzluksiz o'rganishni davom ettiradi.

TAHLIL VA TUSHKUN

ONLAYN TA'LIM

Jarayonni amalga oshirish sharhlarini o'zgartirish

Muntazam ko'rib chiqishlar va ko'rsatkichlar javobgarlikni qo'llab-quvvatlaydi.

Har bir inson o'z fikr-mulohazalarini oladi va maqsadga erishishda muvaffaqiyat qozonganligi uchun mukofotlanadi.

O'zgarishlarga o'jarlik bilan qarshilik ko'rsatganlarga nisbatan chora ko'riladi.

Vizualizatsiya vositalaridan foydalangan holda sharhlar

Fasilitatorlar bilan sharhlar

Natijalar haqida ma'lumot

Fasilitativ yetakchilik treningi

Grafika yordamida o'quv mashg'ulotlari

Tantanali tadbirlar

Yangi o'quv dasturlarini ishlab chiqish

Case ta'lim

GROVE TASHKILOTLARINI O'ZGARISH JARAYONI MODELI

Tashkiliy o'zgarishlar jarayonining ushbu integratsiyalashgan modeli The Grove Consultants International kompaniyasining 35 yillik tajribasi va 1990 va 2000-yillarda Hewlett-Packard kompaniyasida o'zgarishlar jarayonlarida faol ishtirok etgan yetakchi maslahatchi Piter Gaarnning g'oyalari asosida ishlab chiqilgan. Shuningdek, u Artur Yangning jarayon nazariyasiga asoslanadi va Jon Kotterning mashhur o'zgarish modeliga mos keladi. Model S-egri chizmasi yordamida tasvirlangan, chunki u tashkiliy jarayonlar haqida fikr yuritishning an'anaviy namunasidir. Albatta, haqiqiy jarayon ko'p jihatdan chetga chiqadi, ammo barcha etti bosqich muqarrar ravishda yakunlanadi. Xaritaning pastki qismida vizual rahbar foydalanishi mumkin bo'lgan usullar va vositalar ro'yxati keltirilgan. Ushbu modeldan maksimal darajada foydalanish uchun o'tmishda shaxsan ishtirok etgan o'zgarish jarayoni xaritasini ishlab chiqishga harakat qiling va jarayonni asosiy bosqichlar nuqtai nazaridan kontseptsiyalashga harakat qiling.

SATURN TRANFORMASI

1988 yilda General Motors Amerika Qo'shma Shtatlarida so'nggi o'n yilliklarda birinchi bo'lib yangi avtomobil zavodini ochdi va Saturn tarixi va ko'rinishi bo'yicha 3000 yangi xodimlarni o'qitish zarurati bilan duch keldi. Ushbu hikoya xaritasi Saturn prezidenti Richard "Skip" LeFov bilan yaqin hamkorlikda ishlagan tashkiliy rivojlanish bo'yicha katta maslahatchi Jon Vigand tashabbusi bilan yaratilgan. Moviy lentalar boshqaruv tarixini, sariq lentalar mehnat tarixini, qizil lentalar muhandislik tarixini, to‘q sariq lentalar marketing tarixini va yashil lentalar moliya tarixini ifodalaydi. Ko'tarilish va pasayish ishonch va inqiroz davrlarini ko'rsatadi, ularning har biri o'z hikoyasiga ega. Surat shunchalik samarali bo'ldiki, uch yil o'tgach, Saturn rahbariyati hikoyaning davomini yaratishga qaror qildi.

Haqiqiy hayot juda dinamik

Umumiy tushunchalar va vositalarga qaratilgan ushbu bobning oxirida men bitta tashkiliy transformatsiya haqida gapirmoqchiman. Ushbu sahifada ko'rib turgan General Motors bo'limi bo'lgan Saturn kompaniyasining grafik tarixi haqiqiy hayotda tashkilotlarning o'zgarishi nihoyatda dinamik va murakkab jarayon ekanligini aniq ko'rsatib turibdi.

Xarita Saturnning 20 ta asoschisi yig'ilishida yaratilgan va yuqori boshqaruv va barcha xodimlar yig'ilishlarida tasdiqlangan. Korxonada tashkiliy rivojlanish bo'yicha maslahatchi Jon Vigand kompaniya Tennessi shtati Spring Hill shahrida yangi zavod ochar ekan, Saturnning maqsadlari va qarashlari haqida suhbatda yuqori rahbariyat va ishchilar vakillarini jalb qilish uchun devor rasmidan foydalangan. Saturnning evolyutsiyasi bir-biriga bog'langan va hatto lentalar bilan devor rasmida tasvirlangan bir qator inqirozlar va improvizatsiyalar edi. Bu naqsh musiqa asari pianino klaviaturasining mavhum garmonik tuzilmalarini aks ettirganidek, rivojlanish jarayonlarining yoyini aks ettiradi. Qisqa vaqt ichida Saturn ishlab chiqarish madaniyatining yangi turini namoyish etdi, ammo keyinchalik General Motors tomonidan o'zlashtirildi. Bu shuni ko'rsatadiki, o'zgarishlarning yagona qoidasi o'zgarishlarning doimiyligidir.

17. Chaqaloq qo'g'irchoq effekti

Transformatsiya uchun sharoit yaratish

Kitobning asosiy xabarlaridan biri shundaki, tashkilotni uning alohida qismlaridagi o'zgarishlarga qaramay, bir butun tizim sifatida ko'rish sizga katta afzallik beradi. Vizualizatsiya, ayniqsa keng ko'lamli vizualizatsiya, shuningdek, to'g'ri aqliy modellar bu foydani amalda qo'llash imkonini beradi. Agar siz butun tashkilotingizni vizual malakaning keyingi darajasiga olib chiqa olsangiz, bu sizga DNKni har bir hujayra ichiga joylashtirgan tirik tizimlar kabi asosiy tashkiliy bilimlarni butun ishchi kuchiga tarqatishga yordam beradi. Buni iloji bormi?

HealthEast xaritasini yaratish jarayoni qanday edi?

Kreyg Svendsen 2005 yilda “Salomatlik Sharqi Sifatga Sayohat” xaritasi ishga tushirilganda tibbiy yordam sifati bo'yicha bosh shifokor o'rinbosari etib tayinlangan (1-bobga qarang). U butun jarayonda ishtirok etgan va uni boshqarishda davom etmoqda. Vizualizatsiya rahbariyati o'zgarishga yordam berdimi? “Ha”, deydi u. - Ko'p jihatdan".

1. Odamlarni birlashtirish. Bu jarayon barchani hammuallif va hammuallifga aylantirdi, bizni merosimizni anglash, qayerda ekanligini bilish uchun tashkiliy xotiraga murojaat qilishga majbur qildi.

biz hozirdamiz va kelajagimizni muhokama qilamiz. U samarali munozaralar uchun platforma yaratdi. Bu nihoyatda qimmatli edi.

2. Umumiy til. Bu bizga o'tmish, hozirgi va orzu qilingan kelajagimizni aks ettiruvchi yagona, izchil rasm yaratishga imkon berdi. Endi hammamiz bizni unumdor dalalardan ajratib turgan “muammolar daryosi” haqida, maqsadimizga yetaklashi kerak bo‘lgan yo‘l haqida gapirishimiz mumkin edi.

3. Chap miya mutafakkirlari uchun yangi tajriba. Shifokorlarning aksariyati mantiqiy, matematik fikrga ega. Grafika bilan ishlash, xuddi lilak hidi xotiralarni uyg'otganidek, obrazli, metaforik fikrlashni faollashtiradi.

SONLARDA ISLOV

HealthEast Quality Journey xaritasini yaratish jarayonida tashkilot o'z taraqqiyotini qanday o'lchashi bo'yicha kelishuvlarga erishildi. Baholash natijalari shuni aytishga imkon berdiki, 2010 yilga kelib tashkilot birodarlashgan shaharlar mintaqasida sifat standartiga aylandi. Bu keyingi o'n yillikni qamrab oladigan strategik rejalashtirishning yangi bosqichi oldidan 2011 yilda direktorlar kengashiga taqdimotda ko'rsatilgan slaydlardan biridir.

4. Muloqotning samaradorligi va moslashuvchanligi. Ushbu xaritadan foydalanib, men tinglovchilar va uchrashuv maqsadiga qarab besh daqiqa yoki bir soat ichida strategik qarashlarimizni tushuntirib bera olaman.

5. Video uchun asos. Strategiyamizni tushuntirayotgan videoni tayyorladik va uni hamma tomosha qilishi va fikr bildirishi mumkin bo‘lgan intranetimizga joylashtirdik. HealthEastning sifat bo'yicha bosh direktori sifatida Kreyg bo'lim sifati uchun mas'ul bo'lgan rahbarlardan tashkil topgan Virtual sifat institutini boshqaradi. Xaritani yaratishning birgalikdagi jarayoni ularga maqsadga erishish bo'yicha kelishilgan tasavvurga erishishga imkon berdi. Kreyg va Pam Xullning so'zlariga ko'ra, ular taraqqiyotni qanday o'lchash kerakligi bilan kurashgan. Uchrashuvdan keyin hammasi joyiga tushdi. Maqsad sari olg'a siljish to'rt mezon bo'yicha o'lchanishi kerak - tajriba va odamlar, klinik va operatsion samaradorlik. "Biz hozirda yangi bosh direktor bilan kelgusi besh yil uchun strategik reja ustida ishlayapmiz," dedi Kreyg 2012 yilning kuzida. "Va biz Pamning jadvallaridan foydalanmoqdamiz!

Biz Sifatga sayohat jarayoniga o'xshash jarayonni boshlamoqchimiz va strategiyamizni grafik shaklda taqdim qilmoqchimiz. Kreyg o'zini "juda chap miyali odam" deb ta'riflaydi. U grafikaga bo'lgan munosabatidan hayratda qoldi. "Men bu tahliliy fikrlashga to'sqinlik qilishdan ko'ra ko'proq yordam berishini aniqladim", dedi u. "Qiziq, chap yarim shardagi odamlar uchun o'ng yarim sharning fikrlash usullarini o'rganish aksincha emasmi?" Bu mavzu olimlar tomonidan o‘rganilmagan, biroq Kreygning fikricha, vizualizatsiya ham analitik, ham intuitiv yondashuvlarda qo‘llanilishi mumkin.

HealthEast vizual rejalashtirish madaniyatini rivojlantiradi

HealthEast yetakchi strategi sifatida Pam Xull Sifatga sayohat xaritasini tugatgandan so‘ng vizualizatsiyadan foydalanishni to‘xtatmadi. Betsi Stites va Syuzan Nelson bilan birgalikda ular vizual rejalashtirish shablonlari bilan ishlash bo'yicha tajribali grafik yordamchi va ekspertlarga aylanishdi. Ular Infonet intranetida bepul taqdim etilgan The Grove'dan Grafik qo'llanmalardan foydalanish huquqini qo'lga kiritdilar. Pam vizualizatsiyaga bo'lgan ishtiyoqi bilan butun tashkilotni yuqtira oldi. Mana u nima deydi:

❏ “Vizual” uchrashuvlar. Men tushunarsiz kun tartibi bilan uchrashuvlarga bormayman.

❏ Hikoya kartalari. Bethesda kasalxonasi o'zining "Sifat plakati" xaritasini yaratdi, u "HealthEast Journey to Sifat" xaritasini asos qilib oldi va uning barcha elementlarini o'z faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga bog'ladi.

❏ Grafik andozalar. Grafik shablonlar intranetda erkin mavjud va rejalashtirishda faol foydalaniladi. "Biz barcha shablonlardan foydalanamiz", deydi Pam. "Ammo biz ulardan ba'zilarini, masalan, SPOTni eng kuchli deb hisoblaymiz. Bu sizga vaziyatni samarali tashxislash imkonini beradi”.

❏ Video. Kreyg Svendsen nafaqat video yozib olib, uni intranetga joylashtirdi, balki HealthEast kompaniyasining yangi bosh direktori Keti Korreyya ham shunday qildi. U har ikki haftada yangi video yozib oladi va fikr-mulohaza uchun uni internetga joylaydi. "Ba'zida u flipchartga o'tadi va o'z g'oyalarini chiza boshlaydi", deydi Pam.

❏ Xaritalarni qayta ishlash. HealthEast biznes jarayonlarini takomillashtirish jamoasi optimal jarayonlar haqidagi tasavvurini shakllantirish uchun grafik shablonlardan, jumladan mandaladan keng foydalanadi, shuningdek, LEAN tahlilidan foydalanadi.

❏ Bemor tajribasini baholang. "Biz bemorlardan Legos-dan foydalanish tajribasini tasavvur qilishlarini va keyin bu tuzilmalarni hikoyalarga aylantirishlarini so'raymiz", deydi Pam.

❏ Vizual intellekt. Kreyg ham, Pam ham vizualizatsiya ularning analitik fikrlash qobiliyatini yaxshilaydi, deb da'vo qilmoqda. Boshqa ko'pchilik ham xuddi shunday fikrni bildiradi.

Grafika diqqatni jamlash va ravshanlikni ta'minlaydi va munosabatlarni ko'rishga yordam beradi.

PAM HULL - MUVAFFAQIYATLI VISUALIZER IJROCHI

"O'tmishda men o'q nuqtalarining katta muxlisi edim va odamlarga 20 sahifalik strategiya hujjatlarini yuborardim", deydi Pam. - Endi ular meni Lady Circle deyishadi! Grafiksiz hech narsa qila olmayman”.

Vizualizatsiya bo'yicha qo'llanma unga shunday dedi:

❏ Ishtirok etish. Biz o'z qarashlarimiz va maqsadlarimiz atrofida 7000 kishini to'plashga muvaffaq bo'ldik.

❏ Strategiyalarni shakllantirish. Vizualizatsiya sizni aniqroq fikrlashga majbur qiladi.

❏ Ahamiyat. Grafika odamlarga murojaat qilish imkonini beradi.

❏ Esda qoladigan. Uchrashuvda olingan rasmlarni ko'rsatishingiz mumkin va hamma darhol nima haqida gapirayotganingizni bilib oladi.

RIVOJLANISH

VISUAL

Pam Xull endi muntazam ravishda vizualizatsiyadan foydalanadi, bunga The Grove-ning aqlli shablonlari va uning "qog'ozda o'ylashga" tayyorligi yordam beradi.

Pem va Kreygning fikricha, HealthEast-da tasvirlash muvaffaqiyatli bo'lishining sabablaridan biri menejmentning to'liq qo'llab-quvvatlashi edi. Odamlar hokimiyatdagilar yangi ish uslubini ma’qullashini ko‘rishlari, tajribalari va ko‘rishlari kerak. HealthEast misolida, tashabbus tashkilotning Kreyg va Pam kabi muhim shaxslar tomonidan (shuningdek, shifoxona va klinikalar direktorlari, bosh shifokor va bosh direktorning o'zi tomonidan) chiqqani barchaga kerakli ishonchni berdi. .

Keling, samarali tuzilmani yaratish va transformatsion o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash muammosini mavhumroq ko'rib chiqaylik.

AMALIY MASLAHATLAR

Mana, HealthEast’dan o‘rganishingiz va tashkilotingizga murojaat qilishingiz mumkin bo‘lgan foydali saboqlar.

❏ Boshqaruv jamoasini birlashtiring. Rahbarlarni o'zgartirish zarurati va nima qilish mumkinligini tasavvur qilish uchun vizual uchrashuv usullaridan foydalaning.

❏ O'zgartirish jarayoni uchun yo'l xaritasini yarating. Vizyon va yangi qadriyatlarni rivojlantirish etarli emas. Muayyan bosqichlarni, asosiy vazifalarni va tashabbuslarni aniqlash va samarali aloqa o'rnatish va to'g'ri e'tiborni saqlashga yordam beradigan katta grafik rasmda taqdim etilishi kerak.

❏ E'tiborni erta g'alabalarga qarating. Alohida jamoalar o'z jarayonlarini vizualizatsiya usulidan foydalanib boshqaring va natijalarni oling. HealthEast-da bunga o'zining "Sifatli plakat" kartasini ishlab chiqqan Bethesda kasalxonasi va biznes-jarayonlarini takomillashtirish guruhi kiradi.

❏ Menejment o'rtasida majburiyat hosil qiling. Rahbarlaringiz siz foydalanadigan yangi jarayonlar va vositalarni, agar ular standart amaliyotdan farq qilsa, ularni faol qoʻllab-quvvatlashiga ishonch hosil qiling.

❏ Taraqqiyotni oʻlchash va xabar berish. Muvaffaqiyat mezonlarini aniqlang va taraqqiyotni odamlarga aniq etkazing.

❏ Asboblarni taqdim eting. Odamlarga grafik shablonlarga va vizualizatsiya vositalariga oson kirish imkonini bering.

❏ Interaktiv mediadan foydalaning. HealthEast intraneti ularning aloqa tizimining asosiy komponenti hisoblanadi. Odamlar o'z sharhlarini videolar, vizual rejalar va hokazolarga onlayn joylashtirishlari mumkin.

O'ZGARISH JARAYONI

Krizalis effekti

Transformatsion o'zgarishlar haqida yozuvchi mualliflar tashkiliy o'zgarishlar jarayonini vizual tarzda tasvirlash uchun kapalak metaforasini ishlatishni yaxshi ko'radilar. Ma'lumki, kapalaklar tırtıllardan paydo bo'ladi - tashqi ko'rinishi va turmush tarzi bilan ulardan juda farq qiladigan mavjudotlar. Bunday transformatsiya sodir bo'lishi uchun ma'lum bir vaqtda tırtıl o'z atrofida pilla hosil qiladi va qo'g'irchoqqa aylanadi. Biologlarning ta'kidlashicha, qo'g'irchoq bosqichida lichinkaning barcha anatomik tuzilmalari vayron bo'ladi va keyin xayoliy disklar - ma'lum biologik dasturga ega bo'lgan hujayralar klasterlari paydo bo'ladi. Ushbu disklar o'sib, birlasha boshlaydi va oxir-oqibat kattalar hasharotlarining organlariga aylanadi va tırtıl hujayralaridan ozuqaviy muhit sifatida foydalanadi. Ushbu o'xshashlikdan xulosa shundaki, organizm o'tish holatida bo'lganida, barcha hujayralarni bir-biriga bog'lab turadigan kuchli struktura bo'lishi kerak. Transformatsiya faqat pupa ichida sodir bo'lishi mumkin. O'zgartirish jarayonida xrizalis - bu tashkilotni o'zgartirish jarayoni orqali boshqaradigan "xodim tuzilmasi" ning rejasi va ravshanligi. Tashkilotda hamma narsa o'zgarishi mumkin - jismoniy tizimlar, kadrlar tuzilishi va boshqalar, lekin uning "xayoliy hujayralari" - o'zgarishlarga yo'naltirilgan, uning rejalarini qo'llab-quvvatlaydigan va yangi narsalarni o'rganishga tayyor odamlar - bu yangi tashkilotni quradigan kuchdir.

2010 yilga kelib "sifat mezoniga" aylanish maqsadi bilan HealthEast rahbariyati bosqichma-bosqich jarayonni boshlashni rejalashtirgan va u erda va u erda bosqichma-bosqich yaxshilanishlarni amalga oshirgan. Ammo tashabbus guruhi bu masalani o‘z qo‘liga olib, “Sifat sari sayohat” xaritasini yaratish bo‘yicha yig‘ilish tashkil qilgandagina jiddiy o‘zgarishlar jarayoni boshlandi. Bu jarayon o'zgarish uchun pilla hosil bo'lishiga imkon berdi. Betsy, Pam, Kreyg, Syuzan va boshqalar pillani mustahkamladilar. Xaritani yaratish va undan keyingi hikoya qilish bilan birga kelgan dialog orqali odamlar o'zlarining yangi rollari va vazifalarini tushunishga, birlashishga va harakat qilishga kirishdilar. Bularning aksariyati rasmiy jarayondan tashqarida - kichik guruhlarda, tushlik paytida va hokazolarda sodir bo'ldi.

Agar siz katta guruhlarga yordam berishning muvaffaqiyatli usullariga diqqat bilan qarasangiz, ularning barchasi o'zgarishlar uchun xavfsiz muhit yaratishga qaratilganligini ko'rasiz. Ba'zi odamlar uni konteyner deb atashadi. Boshqalar xrizalis metaforasini ishlatishlari mumkin. O'zgartirish jarayonining barcha bosqichlarini diagramma yoki boshqa vizual tarzda aks ettirish muhimdir. Aniq reja bo'lmasa, odamlar o'zlarini ushlab turishadi va xo'jayin ularga keyingi qadamni aytishini kutishadi. Har bir inson asosiy maqsadni va unga boradigan yo'lni tushunsa, yangi tashkilot qurish jarayoni o'z-o'zidan barqaror va dinamik bo'ladi.

TASAROLI DISKLAR

Qo'g'irchoqni kapalakka aylantirish jarayonida xayoliy disklarning rolini o'rganish bizning metaforamizni rivojlantirishga imkon beradi. Vikipediya shunday yozadi: Hayoliy disklar - bu kattalar hasharotining organlari hosil bo'lgan golometamorfoz (to'liq o'zgarish) bilan hasharotlar lichinkalaridagi hujayralar guruhlari. Lichinka tanasida xayoliy primordiya - qanotlar, antennalar va boshqalar hosil bo'lgan juft disklar mavjud.

organlar. Hayoliy disklarning hasharotlar rivojlanishidagi roli birinchi marta Yan Svammerdam tomonidan tasvirlangan.

Qo'g'irchoq bosqichida lichinkaning ko'pgina anatomik tuzilmalari parchalanadi va kattalar tuzilmalari shakllana boshlaydi. Har bir xayoliy disk "aylanadi"ki, diskning markaziy qismi u hosil qiluvchi qo'shimcha yoki oyoq-qo'lning distal qismiga aylanadi. Lichinka bosqichida disklarning hujayralari ajratilmagan, ammo ular allaqachon bir yoki boshqa kattalar organiga aylanishga qaror qilgan. Shunisi e'tiborga loyiqki, olimlar ushbu bosqich uchun "imago" atamasini tanladilar. Imago va tasvir so'zlari

(tasvir) umumiy kelib chiqishi bor. Hujayralar bir-birini topib, yangi tuzilmalarni yaratganda, ular ma'lum bir "tasvir" tomonidan boshqariladi. Yangning shogirdlaridan biri, shifokor Frenk Barr membranada joylashgan glial hujayralar tashqi dunyodan ma'lumot uzatuvchi xarita rolini o'ynashi mumkinligini aniqladi.

Prinsiplarning kuchi va oddiy qoidalar

Sentyabr sonida Garvard Business Review Strategik rejalashtirish va bu jarayonni qanday qilib ancha soddalashtirish mumkinligi haqida bir qancha maqolalar chop etilgan. Donald Sall va Ketlin Eyzenxardt “Murakkab biznes uchun oddiy qoidalar” asarida ancha barqaror bozorlarda aniq imkoniyatlar va samaradorlikka tayanadigan rejalar bilan moslashuvchanlik va improvizatsiya talab qiladigan rejalarni ajratib ko‘rsatadilar. Ikkinchi holda, ular ishlab chiqilgan rejalardan ko'ra strategiya sifatida samaraliroqdir. Vizualizatsiya vositalaridan foydalangan holda hikoyalar xaritasini yaratish jarayoni tashkilotlarga ushbu qoidalar qanday bo'lishi kerakligini tushunishga yordam beradi. HealthEast misolida, xarita har bir strategik yo'nalish uchun o'ziga xos xatti-harakatlarni aniq belgilab berdi. National Semiconductor'da Analog qurilmalar bo'limi muvaffaqiyatli natijalar bilan shunga o'xshash jarayonni amalga oshirdi. Di Xok Visani yaratganida, kichik banklarga oddiy qoidalar to'plamini taklif qilib, xuddi shunday qildi.

Agar siz kitobda keltirilgan barcha aqliy modellarni diqqat bilan ko'rib chiqsangiz. 58-59, siz ushbu naqsh - moslashuvchanlik va harakat erkinligi va ma'lum cheklovlar - ularning har birida u yoki bu tarzda mavjudligini ko'rasiz. Erkinlik va cheklovlar o'rtasidagi o'zaro bog'liqlik mavjudligi murakkab xatti-harakatlarni modellashtirish bilan shug'ullanadigan mutaxassislar tomonidan tasdiqlanadi. 1986 yilda Kreyg Reynolds kompyuterda qushlar suruvining parvozini taqlid qila oladigan dastur yozdi. U Boids deb atagan dastur murakkab dinamik tizimlarda tartiblangan naqshlar qanday paydo bo'lishi bilan qiziqqan odamlar uchun muhim ahamiyatga ega bo'ldi. Tasavvur qiling-a, siz kompyuter to'dasiga parvoz qilishni va turli sharoitlarga yoki to'siqlarga haqiqiy qushlar suruvi kabi munosabatda bo'lishni o'rgatishingiz kerak. Bu qiyinchilik ko'p jihatdan yirik tashkilotdagi minglab odamlarni noaniqlik sharoitida izchil harakat qilishni o'rgatish bilan o'xshaydi. Kreyg tom ma'noda eng oddiy yechimni topdi: u har bir qushni alohida dasturlashga urinmadi, balki uning o'rniga umumiy mavjudot - boydni yaratdi va uchta oddiy qoidani belgilab berdi, natijada ham doimiy, ham moslashuvchan tuzilma paydo bo'ldi.

Tirik tizimlarni o'rganish quyidagi asosiy kashfiyotga olib keldi: tartib markazlashtirilgan nazoratsiz, umumiy dinamikadan kelib chiqishi mumkin. Lekin bu ham ba'zi tuzilmalarni talab qiladi. Boids dasturida bular ishlab chiquvchi tomonidan o'rnatilgan uchta oddiy qoidadir. Mualliflar tomonidan taklif qilingan yondashuvda Garvard Business Review, bozorlar, mijozlar va xodimlarni chuqur o'rganish natijasida olingan qoidalar. HealthEast-da bular Sifat sari sayohat xaritasida aks ettirilgan asosiy tamoyillar edi, bu bizga individual tashabbuslar uchun to'g'ri yo'nalishni belgilash imkonini berdi. Agar siz ushbu kitobdan faqat bitta muhim saboqni olib tashlasangiz, qanday qilib bo'lsin

odamlarni ular ichida faoliyat yurita oladigan oddiy tuzilmalar bilan ta'minlash muhimdir. Odamlar o'zlarining tashkiloti yoki transformatsion o'zgarishlari haqida o'ylashlari kerak bo'lganda, foydali yondashuv - bu tasvirlar va modellarni olish va ular bilan dizaynerlar turli tushunchalar bilan o'ynaganidek o'ynashdir. Vizualizatsiya sizga ushbu g'oyalarni amalga oshirish imkoniyatini beradi. Odamlar boshqalarga ergashishga moyil bo'lganligi sababli, siz rahbar sifatida amal qiladigan ish amaliyoti va xatti-harakatlaringiz kuchli qo'llanmadir. Vizualizatsiya usullari bo'yicha yo'l-yo'riq faqat devor rasmlari, planshetlar va kompyuterlardan foydalanish bilan cheklanmaydi. Vizual etakchi bo'lish odamlarga yo'nalishni ko'rsatadigan va ularning e'tiborini to'g'ri narsalarga qaratadigan mayoq bo'lib xizmat qilishni anglatadi. Bunday dinamik va noaniq paytlarda o'rganishga yo'naltirilgan etakchi bo'lish sizga katta ustunlik beradi.

SIZ QANDAY O'ZGARISHGA ASOSLANADI?

Kelebekga aylanish uchun tırtıl o'zining atrofida pilla quradi, bu esa uni avvalgi ichki tuzilmalari parchalanib, kattalar hasharotlar organlari shakllanishi sodir bo'lgan o'tish davrida himoya qiladi. Qaysi jarayonlar va tuzilmalar sizning o'zgarish jarayoni uchun xavfsiz pillani ta'minlaydi?

ODDDA QOIDALAR HAQIQIY HAYOTGA taqlid qilish imkonini beradi

Kreyg Reynoldsning mashhur Boids dasturi "sun'iy hayot" simulyatsiyasining muvaffaqiyatli namunasidir. Asosiy model uchta qoidaga asoslanadi:

1. Ajratish. Qo'shnilaringizdan ma'lum masofani saqlash "manevr uchun joy berish" degan ma'noni anglatadi.

2. Tegishlash. Qo'shnilaringizning o'rtacha tezligini hisobga olgan holda harakatlaning - "koordinata tezligi".

3. Birlashish. Paketning markaziga qarab harakatlaning - "markaziy maqsad yo'nalishi bo'yicha harakatlaning".

Siz modelning YouTube-da qanday ishlashini ko'rishingiz yoki qidiruv tizimiga Boids-ni kiritishingiz mumkin.

Odamlar gapirishni va tinglashni yaxshi ko'radilar. Vizualizatsiya vositalari ushbu asosiy insoniy sifatga muhim qo'shimcha bo'lib xizmat qiladi. Vizualizatsiya bizga butunlikni anglash va shu bilan birga butunlikni tashkil etuvchi barcha tafsilotlarni ko'rish va tushunish imkoniyatini beradi. Ko'pchilik nima uchun bu kitobning muqovasi bo'sh markaz bilan porlayotgan quyoshni ko'rsatadi, deb so'rashadi. Unda muhim narsa yozilishi kerak emasmi? Albatta, biz buni qilamiz, lekin biz sizning tasavvuringizga tayanamiz. Har bir avlod mumkin bo'lgan va zarur bo'lgan narsalar haqida o'z g'oyalarini ishlab chiqadi va keyin haqiqatni mos ravishda o'zgartiradi. Kitobda tasvirlangan vositalar sizga mumkin va zarur deb hisoblagan narsalarni qilishga yordam bersin!

Vizual boshqaruv(vizual ish joyi) - bu saytdagi barcha standartlar, maqsadlar va ish sharoitlarining aniq bayoni, bu har bir xodimga taqdim etilgan ishlab chiqarish samaradorligiga qo'yiladigan talablar bilan ishlarning haqiqiy holatini solishtirish imkoniyatidir. Shu asosda mahsulotni talablarga moslashtirish bo'yicha chora-tadbirlar amalga oshirilishi mumkin. Vizual boshqaruv shakllari:

• Osilish va foydalanish standartlari (usullari, sifati, texnik xizmat ko'rsatish, materiallar bilan ta'minlash, qismlar soni)
• Maqsadlarni belgilash (davomat, sifat, mahsuldorlik, xarajatlar, mashina vaqti, etkazib berish vaqtlari)
• Erishilgan natijalarni kuzatish va ko'rsatish (rejalashtirilgan va haqiqiy holat o'rtasidagi tafovutlarni yopish)
• Muammolar yuzaga kelganda ogohlantirish (vizual va/yoki akustik)
• Kamchiliklar yuzaga kelganda ogohlantirish (vizual va/yoki akustik xato xabari).

E'lon qilingan ma'lumotlar muayyan ishlar/jarayonlar bilan bog'liq bo'lishi muhimdir. Umumiy bo'limlarga yoki butun korxona ishiga ta'sir qiladigan umumiy ma'lumotlarni joylashtirish mantiqiy emas.

Vizual boshqaruv deganda, xodimlarni o'z ishlarini bajarishda qo'llab-quvvatlovchi va fikr-mulohazalarni ta'minlaydigan ma'lumotlar va usullar to'plami tushuniladi.

Eslatma: Faqat ma'lumotni joylashtirishning o'zi etarli emas. Har bir xodim ushbu ma'lumotni o'z mehnat funktsiyalarining bir qismi sifatida ko'rib chiqishi va shu bilan ish jarayonini doimiy ravishda takomillashtirishi muhimdir.

Vizual qurilmalar an'anaviy ishlab chiqarishni tejamkor ishlab chiqarishga aylantirish uchun muhim ahamiyatga ega. Aslida, bu ta'rif takomillashtirishning asosiy kuchi bo'lib xizmat qiladi va Kaizen dasturi tadbirlarini amalga oshirgandan so'ng Lean yaxshilanishlari aniq o'qilishi, tushunarli va izchil bajarilishini ta'minlaydi. Vizual boshqaruv va 5S dasturi bir vaqtning o'zida amalga oshiriladi.

Chiqindilarning asosiy sababi axborot tanqisligidir - xodimlar o'z ishlarini samaraliroq qilish bo'yicha bilimga ega emaslar. Bu xodimlarni izlash, ko'chirish, kutish, tiklanish, qayta ishlash yoki hatto oddiygina harakat qilishdan bosh tortish uchun qimmatli vaqtni behuda sarflashga majbur qiladi! Vizual boshqaruv ushbu muammoni unumdorlik, sifat, mijozlar ehtiyojini qondirish, xavfsizlik va hokazolarda sezilarli yaxshilanishlarni keltirib chiqaradi (1-diagrammaga qarang).

Sxema 1. Ish joyini tashkil etish va vizual boshqaruvning kombinatsiyasi

Misollar.

1. Standartlar va chegara namunalarini joylashtirish.

Ish joyidagi yaxshi va yomon qismlarni ko'rsatish, bu qismlar nima uchun yaxshi yoki yomon ekanligi haqida sharhlar bilan. "Deyarli yaxshi" yoki "deyarli yomon" (chegaraviy holatlar) bo'lgan tafsilotlarga alohida e'tibor berilishi kerak. Yaxshi qismlar va nuqsonli qismlarni aniqlashning barcha mezonlari aniq belgilanishi kerak.o'rnatilgan.

2. To'xtatish/O'tish signallari

Jarayonning holati haqida ma'lumot beruvchi vizual va / yoki akustik signallarning barcha shakllari, masalan, signal lampalari, sirenalar va boshqalar.

3. Andon tizimlari.

Ular muammoli vaziyatning joylashuvi va turini aniq aniqlash imkonini beruvchi yorug'lik displey yoki o'tkazgich tizimlari. Ushbu tizimlar xodimni jarayon davomida yordamga muhtoj bo'lgan vaziyatda qo'llab-quvvatlaydi. Bunday tizimlar dunyoga mashhur kompaniyalar tomonidan muammoni tezda hal qila olmasa, jarayonni avtomatik ravishda to'xtatish uchun foydalaniladi.

4. Avtomatik yo'q

Favqulodda vaziyatlarda (masalan, burg'ulash paytida buzilishlarni kuzatish) ishlab chiqarish tsiklini to'xtatuvchi avtomatlashtirilgan qurilmalarda avtomatik to'xtatish moslamasi. Shunday qilib, nuqsonli qismlarni ishlab chiqarishning oldi olinadi va jarayon oldinga siljishidan oldin muammo tekshiriladi va tuzatiladi.

Vizualizatsiya vositalarini amaliyotga tatbiq etish

ASOSIY MAQSAD

KELAYLIK HOZIR QAYERDA KELISHIMIZNI KO'RAYLIK

TO'G'RI XARTANI TASARLASH UCHUN MAQSAD HAQIDA ANIQ BO'LISHIMIZ KERAK

Kelajakdagi davlatni ilhomlantiradigan va rag'batlantiradigan jozibali tasavvur

O'zgarishlarni qanday rejalashtirish kerak?

Hozirgacha biz vizualizatsiya vositalari va usullarini vizual kompetentsiyani rivojlantirish nuqtai nazaridan ko'rib chiqdik. Ammo asboblar haqiqiy ish uchun qo'llanilganda haqiqatan ham foydali bo'ladi - bizning holatlarimizda rejalashtirish va muammolarni hal qilish jarayonlariga birlashtirilgan. Ushbu vositalar tashkilotingiz o'zgarishi kerak bo'lganda ayniqsa muhimdir. Ushbu bobda, agar siz keng ko'lamli tashkiliy o'zgarishlar arafasida bo'lsangiz, avval muhokama qilingan vositalardan haqiqiy hayotda qanday foydalanish mumkinligini ko'rasiz.

Quyida o'zgarish jarayoni sodir bo'ladigan barcha bosqichlarni, shuningdek, o'zgarish bilan birga keladigan asosiy faoliyatlarni o'z ichiga olgan grafik model mavjud. Bu tushuntirishlar bilan grafik hikoya xaritasi uslubida yaratilgan kontseptsiya xaritasi. Bu holda hudud sizning tashkilotingizdir. Taqdim etilgan g'oyalarni hayotga tatbiq etish uchun siz ushbu modelni boshlang'ich nuqtasi sifatida ishlatib, o'zingizning xaritangizni yaratish uchun kitobda tasvirlangan vositalardan foydalanishingiz kerak. Buni qilish juda oson - bir necha varaq qog'ozni oling va jarayonning turli bosqichlarini ifodalovchi bir nechta ustunlarni chizing. Va keyin, tavsiflarni o'qib, boshlang. Tashkilotingiz o'tmishda sodir bo'lgan o'zgarishlarni ko'rib chiqishingiz mumkin yoki kelajakni rejalashtirishga harakat qilishingiz mumkin. Qanday bo'lmasin, xaritada aniq holatlarning o'ziga xos xususiyatlari, o'zgarishlarning maqsadlari va mavjud resurslar aks etadi.

O'zgarishning bashorat qilinadigan namunasini vizualizatsiya qilish

Biz yirik konsalting loyihalari davomida vizual qo‘llanmaga bo‘lgan ehtiyojni qondirish uchun tashkiliy o‘zgarishlarning ushbu modelini ishlab chiqdik. Bu jarayonning borishini ko'rsatadi va amalda tasvirlangan "nazorat ro'yxati" vazifasini bajaradi. 5-bobda biz tashkiliy shakllarni tanlashni yuqori darajada ifodalashga qaratilgan Barqaror tashkilotlar modelini ko'rib chiqdik. Ushbu model bir tashkiliy shakldan ikkinchisiga o'tishning o'ziga xos jarayoniga qaratilgan. Agar tashkilot o'z hayotiy qobiliyatini yo'qotgan bo'lsa va yangi darajaga ko'tarilishi kerak bo'lsa, bunday transformatsiya zarur.

GREINER MODEL

Tashkilotning rivojlanish jarayoni inqilobiy o'zgarishlar davrlari bilan uzilib qolgan bir qator evolyutsiya bosqichlari ekanligi umumiy qabul qilingan. Larri Greyner bu g'oyani 1970 yilda mashhur Greiner modeli bilan ommalashtirdi. 5-bobda tavsiflangan barqaror tashkilotlar modeli ham xuddi shu naqshni aks ettiradi. Ushbu asosiy naqsh o'ziga xos transformatsiya jarayonlari darajasida ham o'zini namoyon qiladi. Transformatsiya jarayoni - bu miniatyurada tashkiliy rivojlanish jarayoni. Shuningdek, u bir-biridan keyingi sakrash va integratsiya davrlaridan iborat. Albatta, sizning jarayoningiz noyob bo'ladi. Ushbu turdagi kontseptual modellar diqqatni jalb qilish uchun mo'ljallangan, ammo muayyan vaziyatga xos bo'lgan noyob naqshlarni ko'rishga xalaqit bermasligi kerak.

G'oyalarni amaliyotga tatbiq etish

Tashkilotingizni o'zgartirishga muhtoj bo'lgan ko'plab omillar va sabablar mavjud. Qaysi biri sizga tegishli?

• Siz haqiqiy pul oqimi yoki mijozlar trafigini yaratish uchun asosiy mahsulot yoki xizmatga e'tibor qaratishingiz kerak bo'lgan startapmisiz?
• Siz muvaffaqiyatli, tez rivojlanayotgan tashkilotmisiz, lekin boshqa yetakchi mahsulot yoki xizmatga o'tishingiz kerakmi?
• Siz biznes portfelingiz va ishlashingizdan norozi bo'lgan ixtisoslashgan tashkilotmisiz?
• Siz yumshoqroq va samaraliroq bo'lishi kerak bo'lgan etakchi institutsional tashkilotmisiz?
• Siz ko'proq innovatsion va ijodiy bo'lishingiz kerak bo'lgan jarayonga yo'naltirilgan tashkilotmisiz, ehtimol boshqalar bilan hamkorlik qilish orqali?
• Siz shunchaki nima qilishni yaxshiroq qilishni o'rganishingiz, xodimlaringizning motivatsiyasi va malaka darajasini oshirishingiz kerakmi?
• Yoki muammo sizning rahbarlik uslubingizdami? Ehtimol, siz hamkorlikka ko'proq ishonishingiz, ba'zi vakolatlarni bo'ysunuvchilarga topshirishingiz va hamma narsani o'zingiz qilmasligingiz kerakmi?

Har holda, birinchi qadam o'zgartirish jarayoni uchun reja yoki xaritani yaratishdir. Quyidagi jarayonning tavsifini o'qiyotganingizda, "ruhning sezgir torlari" bilan nima rezonanslashayotganiga e'tibor bering. Ammo shuni yodda tutingki, o'zgarishlar jarayonida nomoddiy jihatlar ham muhim rol o'ynaydi: odamlarga eski munosabatlardan voz kechish, chuqur muloqot qilish va odamlarni diqqat bilan tinglash uchun vaqt berish kerak. Yon paneldagi diagrammalar o'zgartirish jarayonining har bir bosqichini ko'rsatadi va uning umumiy xususiyatlarini sanab o'tadi. Matn har bir bosqichda qo'llanilishi mumkin bo'lgan asosiy vizualizatsiya vositalarining umumiy ko'rinishini beradi. Diagrammalardagi rangli kamalak har qanday o'zgarish jarayonida davom etishi kerak bo'lgan doimiy ish oqimini anglatadi. Grafiklar tashkiliy o'zgarishlarning tabiatini ko'rsatish uchun dinamikaga alohida urg'u beradi.

1. O'zgartirish zarurligini aniqlang

Qanday turdagi inqirozga duch kelmasligingizdan qat'iy nazar, u har doim ichki va tashqi omillarning kombinatsiyasiga asoslanadi. Ushbu omillarni tasavvur qilish inqirozni qanday yengib chiqish va keyingi bosqichga erishishni tushunish uchun birinchi qadamdir. Mana, bu bosqichda nima qilishingiz mumkin.

• O'zgartirish jarayonining yo'nalishi. Bardoshli tashkilotlar modeli yoki Greiner modelidan foydalanib, tashkilotingiz qanday inqirozga duch kelayotganini aniqlang.
• Muammoli tadqiqotlar va so'rovlar. Sizni o'zgartirish haqida o'ylashga majbur qiladigan barcha muammolar va tahdidlarni sanab o'ting. Mijozlar, boshqa kompaniyalar va o'z xodimlaringiz bilan gaplashing. Grafik shablonni tanlang va xodimlardan asosiy ma'lumotlarni vizual tarzda solishtirish va tahlil qilish mumkin bo'lgan tarzda taqdim etishlarini so'rang.
• Grafik yordamchi bilan uchrashuvlar hajmini aniqlash. O'zgartirishni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan sarmoya, vaqt va kuchni hisobga oling. Menejment va manfaatdor tomonlar o'rtasida strategik uyg'unlikka qanday erishiladi? Vizyoningizni bildirish va barchani o'zgarish jarayoniga jalb qilish uchun qanday ish qilish kerak? Vizualizatsiya uchrashuvlari jarayon doirasini va asosiy vazifalarni aniqlashga yordam beradi va o'zgartirishlar guruhini faollashtiradi (2-bosqichga qarang).
• Grafik hikoya yaratish. Tashkilotingiz tarixiga va o'zgarishlarning kelib chiqishiga qarang. Visa tomonidan ishlab chiqilgan karta kabi narsalarni yarating va odamlarni asosiy qadriyatlar va eng yaxshi amaliyotlar haqida suhbatga jalb qiling. Sizning maqsadingiz - o'zgarish zarurligini aniq ko'rsatish va eng katta konsensusga erishishdir.

2. O'zgarish jamoasini bir joyga keltiring

Bizga birinchi navbatda amalga oshiradigan yaxlit boshqaruv jamoasi kerak

o'zgarish jarayoni. Vizual ko'rsatmalar qarshilikni engishga yordam beradi. Undan foydalanish boshqaruv guruhi a'zolariga katta rasmni ko'rish va konsensusga erishish imkonini beradi. Ushbu bosqichda quyidagi vositalardan foydalanish mumkin.

• Kontekst xaritasi. Aniqlangan muammolarni tahlil qiling va o'zgarishlarning sabablarini aniqlang. Ularni diagramma sifatida katta qog'ozga chizing va munosabatlarni ko'rsating. Siz barcha omillarni bitta xaritada birlashtira olasiz (122-betga qarang).
• Strategik qarashni shakllantirish. Tarixni, kontekstni, SPOT tahlilini ko'rib chiqish, ko'rish elementlarini va mumkin bo'lgan "jasur harakatlar" ni aniqlash va muayyan harakatlar rejalarini ishlab chiqishni o'z ichiga olgan strategik qarashni ishlab chiqish jarayonida jamoangizni boshqaring.
• Grafikni osonlashtirish. Uchrashuvlarda munozaralar va ishtirokchilarning hissalarini yozib olish uchun vizualizatsiya usullaridan foydalaning. Odamlarning o'zlari eshitilishiga, ularning qiziqishlari va tashvishlari inobatga olinishiga ishonch hosil qilishlari muhimdir. Agar siz odamlarni diqqat bilan tinglasangiz, odamlar sizni diqqat bilan tinglashadi.
• Ochiq muloqotni qo'llab-quvvatlang. Sahnaning asosiy vazifasi odamlarni "ruhning sezgir torlari" darajasida o'zgarishlar zarurligiga ishontirishdir. Vizual uchrashuvlar ochiq muloqotni rag'batlantirish uchun mo'ljallangan. O'zgarishlar davrida diqqat bilan tinglash natijasida yangi g'oyalar paydo bo'ladi.

Ushbu bosqich qancha davom etishi va sizga qancha uchrashuv va suhbatlar kerakligi sizning aniq sharoitingizga bog'liq bo'ladi. Kollegial madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlar rahbariyat darajasida ham, butun tashkilotda ham ko'proq uchrashuvlarni talab qilishi mumkin. Ko'proq ierarxik madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarda asosiy e'tibor boshqaruv jamoasi bilan hamkorlikda bo'lishi va o'zgarishlarni amalga oshirishga sodiqligini ta'minlashga qaratilishi kerak.

• O'zgarishlar rahbarlari haqiqatni o'rganadilar, qarashlar va strategik rejani ishlab chiqadilar
• Asosiy o'zgarishlar jamoasi tarafdorlarni jalb qiladi va qarshilikni engadi
• Butun tashkilot muloqot va muammolar va imkoniyatlarni o'rganishda ishtirok etadi.
• Kontekst xaritasi
• Strategik qarashni shakllantirish
• Grafikni osonlashtirish
• Ochiq muloqotni qo'llab-quvvatlang

3. Yangi qarash va yondashuvni amalga oshirishni boshlang

O'zgarishlar davrida tashkilotingiz o'zining asosiy biznesini yuritishda davom etadi, biroq u bir vaqtning o'zida yangi qarashni amalga oshirishi kerak. Muvaffaqiyatlar odamlarni ilhomlantirish va o'zgarish jarayoniga kerakli turtki berish uchun kerak. Quyida nima qilishingiz mumkin.

Tashabbuskor guruhlar eng dolzarb muammolarni hal qilishni o'z zimmalariga oladilar.

Menejer treningi.

Tashkilotni o'qitish, zarur kompetentsiyalarni rivojlantirish.

Yangi qarashlar va maqsadlar yangi xulq-atvor normalari, tashkiliy tuzilmalar va tizimlarni ishlab chiqishga yordam beradi.

Menejer treningi.

Fasilitatorlar guruhini tayyorlash.

Tajribali o'rganish.

Amalga oshirish orqali o'rganish.

4. Haqiqiy resurslarni taqsimlash

Shunday vaqt keladiki, siz tajribaviy tashabbuslar va rejalardan tashqariga chiqishingiz va o'zgarishlarga to'liq harakat qilishingiz kerak bo'ladi. Bu ham yuqori boshqaruv darajasida, ham butun tashkilotda sodir bo'lishi kerak - odatda yaxshi tashkil etilgan vizualizatsiya jarayonlari orqali. Jon Shayvo samolyot yordamida o'zgarishni juda aniq tarzda boshladi.

❏ Qarorlarni qoʻllab-quvvatlash. Haqiqiy yig'ilish xonasini yaratish va jarayonga baholash va tartiblash imkonini beruvchi vizualizatsiya vositalarini kiritish tavsiya etiladi. Agar sizga professional yordam kerak bo'lsa, eng yaxshi konsalting firmasini yollash tashkilot ichida majburiyatlarni keltirib chiqaradigan qadam bo'lishi mumkin. Ehtimol, siz yangi mahsulot qatoriga sarmoya kiritishga yoki yangi bozorga kirishga yoki biznes modelingizni qayta qurishga qaror qilishingiz kerak. Har qanday holatda, siz o'z odamlaringizga ishonishingiz mumkin, chunki ular uchun juda ko'p xavf mavjud. Bundan tashqari, siz o'zgarish sabablari va uning afzalliklari haqida gapirishni davom ettirishingiz kerak.

❏ Jamoa faoliyatini o'zgartiring. Tashkilot miqyosida maxsus o'zgarishlar guruhini yaratish bu bosqichda odatiy holdir. Yirik texnologiya kompaniyalari, odatda, zarur jarayonlarni ishlab chiqish uchun loyiha guruhiga ega, ammo jamoalardan odamlarni o'qitish, ularni o'zgarishlarga tayyorlash va o'zgarish jarayonida yuzaga keladigan boshqa vazifalarga e'tibor qaratish talab etiladi.

❏ Tashabbuslarni rejalashtirish. Grafik shablonlar harakatlar jamoalaringizni diqqatini jamlash va muvofiqlashtirish va aniq, vizual hisobotlar bilan ularning ishini davom ettirishning ajoyib usuli hisoblanadi.

❏ Kaskad jarayoni. Menejmentning asosiy vazifalaridan biri odamlarni yangi qarash va strategiyaga jalb qilish va fikr-mulohazalarni olishdir. Hikoya xaritalari tufayli Kaliforniya AAA menejerlari har bir qo'ng'iroq markaziga borib, jarayon haqida qisqacha ma'lumot berishlari mumkin edi.

Rahbarlar odamlar, madaniyat va jarayonlarga chuqur aralashadilar.

Menejerlar yangi ustuvorliklarni aniqlaydilar va e'lon qiladilar.

O'zgartirish guruhlari harakat qilish uchun kuch va resurslarga ega.

Qarorlarni qo'llab-quvvatlash.

O'zgartirish guruhlari faoliyati.

Rejalashtirish tashabbuslari.

Kaskad jarayoni.

5. Doimiy qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirishni ta'minlang.

O'zgarishlar uchun turtki yaratishning eng samarali usullaridan biri bu to'g'ri yo'nalishda harakat qilayotgan narsalarni qo'llab-quvvatlash va mustahkamlashdir. Aynan shunday Tom Melon Shimoliy Amerika Tool & Die’da “muzlatgich mukofoti” bilan shug‘ullanadi. Sizning ichki aloqa guruhingiz ham xuddi shunday qila oladi va muvaffaqiyatga erishayotgan jamoalarga diqqat markazida bo'ladi. Boshqaruv jamoasi so'zda ham, harakatlarda ham to'liq uyg'unlikni namoyish qilishi bir xil darajada muhimdir. Odatda, o'zgarishlar jarayonlarining muvaffaqiyatsizligi rahbariyat tomonidan kelishilgan yordamning etishmasligi bilan bog'liq. G'allaga qarshi bo'lgan rahbar butun o'zgarish jarayonini xavf ostiga qo'yishi mumkin.

❏ Hikoya kartalari. Ushbu yirik grafik rasmlar yaratish jarayonida va keyingi muhokamalar orqali boshqaruv o'rtasida konsensusga erishishga yordam beradi. (12-bob bu yondashuvni tushuntiradi.)

❏ O'zgartirish jarayoni uchun yo'l xaritalari. Har qanday o'zgarish jarayoniga xos bo'lgan noaniqlik sharoitida aniq yo'nalishni ta'minlashda bebahodir (11-bobga qarang).

❏ Xaritalarni qayta ishlash. Aksariyat tashkiliy o'zgarishlar ish usullarini o'zgartirishni o'z ichiga oladi. Ushbu bosqichda siz aniq ish jarayonlarini grafik ko'rsatish, tahlil qilish va optimallashtirish kerak bo'lgan maxsus buyruqlardan foydalanishingiz mumkin.

❏ O'zgartirish jarayonini sozlash. Qaysi rejani ishlab chiqsangiz, o'zgarish jarayoniga real voqealar ta'sir qiladi. Agar siz strategik rejani, qarashlarni va jarayonning yo'l xaritasini muntazam ravishda ko'rib chiqsangiz, odamlarga jarayonni nazorat qilishingizni ko'rsatasiz. Bu muammolar yuzaga kelganda ko'proq yo'naltiruvchi etakchilik uslubiga o'tish istagiga qarshi turish uchun o'rganishga yo'naltirilgan etakchilikni saqlashga yordam beradi. Tashkilotingizning har bir qismiga o'zgarish DNKsini qanchalik ko'p joylashtirsangiz, shunchalik ko'p innovatsiya va improvizatsiyani ko'rasiz.

Rahbarlar ishlagan narsalarni mukofotlaydilar.

Tashkilot o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlamaydigan ishlarni qilishni to'xtatadi.

Storymaps™

O'zgartirish jarayoni uchun yo'l xaritalari

Jarayon xaritalari

O'zgartirish jarayonini sozlash

6. Taraqqiyotingizni kuzatib boring

O'zgarishlar kuchga kirgandan so'ng, har bir qadamni faol ravishda qo'llab-quvvatlashingiz va rag'batlantirishingiz kerak. Tashkilotda yangi xulq-atvor va munosabatlar to'plami amal qilishi kerak. Menejment uchun vazifa barcha darajadagi o'zgarishlar jarayonining borishini etkazish va diqqatni to'g'ri narsalarga qaratishdir. Odamlar o'z sa'y-harakatlarining haqiqiy natijalarini ko'rishlari kerak. Mana, bu bosqichda nima qilishingiz mumkin.

❏ Vizualizatsiya vositalaridan foydalangan holda sharhlar. Vizual ma'lumot almashish imkonini beruvchi virtual aloqa platformalarini taqdim eting va taraqqiyotni kuzatish uchun grafik shablonlardan foydalanishni rag'batlantiring.

❏ Ko'rib chiqish oson. Asosiy jamoalar qo'llab-quvvatlanayotganini his qilishlari uchun vizualizatsiya usullaridan foydalangan holda sharhlar o'tkazish uchun yordamchilardan foydalaning. Yangi hududga kirgan jamoalar hamma narsani to'g'ri bajara olmaydi. Ular tajriba qilishdan qo'rqmasligini ta'minlash uchun ijodkorlik va innovatsiyalarni rag'batlantiradigan muhitni yaratish kerak. Rahbarlar samarali guruh jarayoniga yo'naltirilgan yordamchilar ko'rinishidagi muvozanatga muhtoj.

❏ Natijalar haqida ma'lumotni tarqatish. Tashkilotni, investorlarni va boshqa manfaatdor tomonlarni o'zgartirish jarayonining borishi haqida xabardor qilish juda muhimdir. Axborot videolarini muntazam ravishda joylashtiring, PR jamoasidan muvaffaqiyatlar va yutuqlar uchun proaktiv aloqa tizimini yarating va asosiy hikoyalar xaritalarini yangilang.

❏ Fasilitativ yetakchilik treningi. Tashkilot shiddatli o'zgarishlar bosqichiga kirganda, rahbarlarning roli o'zgaradi. Ular qo'llab-quvvatlash va yordam berishlari kerak. O'zgaruvchan vaziyatlarga samarali javob bera oladigan haqiqiy moslashuvchan tashkiliy muhitni yaratish uchun siz nafaqat vizualizatsiya vositalarini taqdim etishingiz, balki etakchilaringizni osonlikcha etakchilik ko'nikmalariga o'rgatishingiz kerak.

Moslashuvchan etakchilikni rag'batlantirish

Muntazam ko'rib chiqishlar va ko'rsatkichlar javobgarlikni qo'llab-quvvatlaydi.

Har bir inson o'z fikr-mulohazalarini oladi va maqsadga erishishda muvaffaqiyat qozonganligi uchun mukofotlanadi.

O'zgarishlarga o'jarlik bilan qarshilik ko'rsatganlarga nisbatan chora ko'riladi.

Vizualizatsiya vositalaridan foydalangan holda sharhlar

Fasilitatorlar bilan sharhlar

Natijalar haqida ma'lumot

Fasilitativ yetakchilik treningi

7. Yangi madaniyatni yarating

Agar Charlz O'Reyli haq bo'lsa va madaniyat haqiqatdan ham strategiyadan ustun bo'lsa, sizning asosiy maqsadingiz o'zgarishlarni yangi madaniyatga kiritishdir. Xulq-atvor va fikrlashning yangi modellari umume'tirof etilgan normaga aylanishi kerak. O'zgartirish jarayonidan olingan saboqlar doimiy o'quv dasturlari va xodimlarni rivojlantirish amaliyotiga kiritilishi va yig'ilish amaliyotlarida aks ettirilishi kerak. Mana bir nechta misollar.

❏ Grafika yordami bilan mashg'ulotlar. Agilent Technologies Hewlett-Packard kompaniyasidan ajralib chiqqan uch yil davomida Agilent IT o'zining barcha biznes tizimlarini klonladi. Bu shu paytgacha amalga oshirilgan eng yirik loyiha edi. Vaziyatni yakunlash uchun Agilent ulkan hikoyalar xaritasini yaratdi va loyihada ishlaganlarning barchasini jarayonga jalb qildi. Ushbu o'quv mashg'ulotlari muvaffaqiyatni tan olish va nishonlashning yaxshi usulidir.

❏ Tantanali tadbirlar. O'zgarishlarning ahamiyatini ta'kidlaydigan maxsus tadbirlarni o'tkazish jarayonda ishtirok etayotgan har bir kishi uchun katta ahamiyatga ega. Milliken Carpet o'z faoliyatini yaxshilashga alohida hissa qo'shganlarni sharaflash uchun umumiy yig'ilishlarni o'tkazadi. Rahbariyatning faol ishtiroki tufayli bu uchrashuvlar Oskar topshirish marosimlariga o'xshab ketadigan narsaga aylandi. Bu, ayniqsa, mahsulotlarning keng assortimentini taklif qiladigan tashkilotlarda muhim ahamiyatga ega, bu erda xodimlarning munosabati asosiy raqobatdosh ustunlik hisoblanadi.

❏ Yangi o'quv dasturlarini ishlab chiqish. Siz o'zingizning ta'lim va rivojlanish dasturlaringizda yangi me'yorlar va qadriyatlarni aks ettirishingiz kerak, birinchidan, ularni yangi xodimlarni o'qitishning bir qismiga aylantirish, ikkinchidan, o'zgarish jarayoniga jalb qilingan xodimlar orasida yangi madaniyatni mustahkamlashga yordam berish.

❏ Keys usuli yordamida o‘qitish. Grafik hikoyalar katta jarayon haqida fikr yuritish va undan foydali saboqlar olish uchun ajoyib imkoniyatdir. Ularni videolar, haqiqiy hikoyalar to'plamlari va yangi amaliyot va vositalarni targ'ib qiluvchi boshqa materiallar bilan to'ldirish mumkin.

Jamoalar o'z muvaffaqiyatlarini nishonlaydilar.

Rahbarlar muvaffaqiyatsizliklarni tahlil qiladilar.

TAHLIL VA MUKAFAZA

DAVOMIY

TA'LIM

ISH OQIMI

Tashkilot natijalarni birlashtiradi va uzluksiz o'rganishni davom ettiradi.

Grafika yordamida o'quv mashg'ulotlari

Tantanali tadbirlar

Yangi o'quv dasturlarini ishlab chiqish

Case ta'lim

Devid Sibbett

Tarjimon Irina Evstigneeva

muharrir Margarita Savina

Loyihalar bo'yicha menejer O. Ravdanis

Tuzatuvchi E. Aksenova

Kompyuterning joylashuvi A. Abramov

Qopqoq dizayni V. Molodov

© The Grove Consultants International, 2013 yil

Barcha huquqlar himoyalangan. Ushbu tarjima asl nashriyot John Wiley & Sons, Inc. litsenziyasi ostida chop etilgan.

© Rus tilida nashr, tarjima, dizayn. Alpina Publisher MChJ, 2016 yil

Barcha huquqlar himoyalangan. Ish faqat shaxsiy foydalanish uchun mo'ljallangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining hech qanday qismini mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz ommaviy yoki jamoaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internetda yoki korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas. Mualliflik huquqini buzganlik uchun qonun mualliflik huquqi egasiga 5 million rublgacha kompensatsiya to'lashni nazarda tutadi (Ma'muriy javobgarlik to'g'risidagi kodeksning 49-moddasi), shuningdek, 6 yilgacha ozodlikdan mahrum qilish tarzidagi jinoiy javobgarlik. yillar (Rossiya Federatsiyasi Jinoyat kodeksining 146-moddasi).

Muharrir tanlovi - bosh muharrirni tanlash

Menimcha, rahbarning asosiy ko‘nikmalaridan biri yig‘ilishlarda namunaviy shablonlar, grafik hikoya xaritalari va vizual rejalar kabi oddiy vizualizatsiya vositalaridan foydalangan holda muammolarni muhokama qilish va topshiriqlarning bajarilishini nazorat qilish qobiliyatidir.

Ko'z bilan osongina idrok etiladigan, diagrammalar va raqamlar, ayniqsa rangli ma'lumotlar orqali taqdim etiladigan ma'lumotlar murakkab va uzun matnlarga qaraganda ancha tezroq idrok qilinadi va yaxshi esda qoladi. Bu shuni anglatadiki, vazifalar aniqroq bo'ladi, xatolar kamroq bo'ladi, qarorlar tezroq va osonroq qabul qilinadi. Rahbar yana nimani talab qilishi mumkin?

Sergey Turko,

"Alpina Publisher" nashriyot uyi bosh muharriri

Ushbu kitob o'z tashkilotlari boshida yangi asr muammolarini o'z zimmasiga olgan barcha bugungi rahbarlarga va kelajakda mening merosimni davom ettiradigan The Grove boshqaruv jamoasiga bag'ishlangan.

Kirish
"Vizual" inqilob

Agar siz ushbu kitobni qo'lingizda ushlab tursangiz, ehtimol siz vizualizatsiya va etakchilik mavzulariga qiziqasiz. Taqdimotchi asosiy fikrlarni yozib olish uchun katta grafik displeylardan foydalangan uchrashuvlarda bo'lgan bo'lishingiz mumkin. Yoki sizga yangi biznes-rejani taqdim etish topshirilgan va sizning fikringizcha, vizualizatsiya vositalari yordam beradi. Yoki siz yaqinda rahbarlik lavozimiga tayinlangansiz va maqsadlaringizga erishish uchun siz xodimlaringizdan tushunish va muvofiqlashtirilgan harakatlar olishingiz kerak. Yoki siz fikrlaringizni tartibga solish uchun yopishqoq eslatmalardan foydalanishni yaxshi ko'rasiz.

Siz sezganingizdek, vizualizatsiya bu avlod uchun g'ayrioddiy narsa emas. Veb-saytlar, raqamli fotosuratlar va videolar, grafikalar, interaktiv xaritalar, o'yinlar va filmlar odatiy hol sifatida olinadi. Bularning barchasi ma'lumotlarni vizualizatsiya qilish, grafik dizayn va osonlashtirishda keng ko'lamli inqilob kontekstiga mos keladi.

Chizishni bilish shartmi?

Agar siz: “Men chiza olmayman, demak, bu yerda taklif qilingan vositalardan foydalana olmayman” deb o‘ylasangiz, bilingki, bu kitob siz uchun. Bugungi kunda rahbarlar o'z tashkilotiga vizual malakani rivojlantirishga yordam berish uchun vizualizatsiya usullaridan foydalanishi har qachongidan ham muhimroq va bu erda rasm chizish qobiliyati mutlaqo muhim emas.

Siz har doim boshqacha fikrda bo'lsangiz ham, biz sizning mukammal vizual fikrlovchi ekanligingizni isbotlaymiz. Va biz sizga "vizual" inqilobning yutuqlaridan qanday qilib chizish yoki eskiz qilmasdan foydalanishni ko'rsatamiz. Keling, eng yaxshi natijalarga erishish uchun tasvirlash bo'yicha mutaxassislar bilan qanday munosabatda bo'lishni ko'rib chiqaylik. Ushbu kitobdagi maqsadimiz sizga tez o'sib borayotgan vizual inqilobdan maksimal darajada foydalanish uchun bilim va amaliy vositalarni taqdim etishdir.

Bu kitob kim uchun?

Yaqinda rahbar bo'lganlar uchun;

Guruh rahbarlari;

bo'lim boshliqlari;

bo'lim boshliqlari;

O'rta menejerlar;

Direktorlar;

Guruh rahbarlari;

Top menejerlar;

Mahalliy hamjamiyat rahbarlari;

notijorat tashkilotlari rahbarlari;

tadbirkorlar;

Maslahatchilar;

Direktorlar kengashlari raislari;

Ijrochi yordamchilari;

HR menejerlari;

Boshqaruv maslahatchilari;

Rahbarlar bilan ishlaydigan barcha vizualizatsiya amaliyotchilari.

Bu menejerlar va rahbarlar uchun kitob

Kitobning nomiga qarab, siz savol berishingiz mumkin: Bu kitob qanchalik dolzarb va u meni qiziqtirgan masalalarni o'z ichiga oladi? Mening ustozlarimning ta'kidlashicha, etakchilik va menejment bir-biridan ajralmas va ko'pchilik rahbarlar nafaqat yo'nalishni belgilashlari va maqsadlar qo'yishlari kerak, balki ijroni bevosita boshqarishlari kerak. Ushbu kitob nafaqat strategiyalarni ishlab chiqish, balki ularni amalga oshirish uchun ham samarali vositalarni taqdim etadi. U bugungi rahbarni tasavvur qilib bo'lmaydigan mavzuni - vizualizatsiya mavzusini mukammal ochib beradi.

Kutilmagan qahramonlar

Vizualizatsiya rahbarlarini noma'lum qahramonlar qatoriga kiritish mumkin. Kitob sahifalarida siz Betsi Stites va Health East Care System (Sent-Pol, Minnesota) dan Pam Xull bilan uchrashasiz; Evert Lindquist, Viktoriya universitetining davlat boshqaruvi professori; Devid Uorren, Santa Kruzdan TEDx dasturi maslahatchisi; Innovatsion o'yinlardan Lyuk Xohmann; Don Noybaxer, Yosemit milliy bog'i boshlig'i va Jon Schavo, Otis Spunkmeyerning sobiq bosh direktori. Ularning hech biri ayniqsa badiiy emas, lekin vizual aloqaning ahamiyatini tushunib, ular vizual yordam berish deb nomlanuvchi, guruh muloqotini, qarorlar qabul qilishni va tashkiliy rivojlanishni qo'llab-quvvatlash uchun mo'ljallangan vizualizatsiya usullarining keng toifasidan foydalanadilar.

Qaysi markerni afzal ko'rasiz: qora, sariq yoki qizil?

Qora rang: Bo'sh qog'oz yoki flipchartni ko'rganingizda, siz darhol unga diagrammalar, diagrammalar va hokazolarni chizishni boshlaysiz.

Sariq: Birovning vizual ishini ko'rganingizda, eslatma va sharhlar yozishdan qarshilik ko'rsatish sizning kuchingizdan tashqarida.

Qizil: Kimdir oddiy chizmalar orqali murakkab tushunchalarni ifodalashga urinsa, zerikarli.

Siz vizual fikrlovchimisiz?

Den Roem "Vizual fikrlash" deb nomlangan ajoyib kitob yozgan. Seminarlarida u g'alati savol berishni yaxshi ko'radi: "Qaysi biringiz qora markerni afzal ko'rasiz, qaysi biringiz sariq rangni va qizil rangni afzal ko'rasiz?" Albatta, u nimani nazarda tutayotganini bilmay turib javob bera olmaysiz. Qora markerni yaxshi ko'radiganlar, iloji bo'lsa, o'z fikrlarini ifodalash uchun doska yoki flipchartdan foydalanadilar. Danning so'zlariga ko'ra, bu tinglovchilarning taxminan 25 foizini tashkil qiladi. Sariq markerlar muxlislari (ishtirokchilarning 50%) boshqalar tomonidan yaratilgan rasm va diagrammalarni ajratib ko'rsatish, aylana yoki chizish vasvasasiga qarshi tura olmaydi. Ular orasida qora markerni yaxshi ko'radiganlar - professional fasilitatorlar va maslahatchilar ijodining mevalaridan foydalanadigan ko'plab etakchilar bor. Qizil markerlarning muxlislari (ularning 20-25 foizi) grafika hamma narsani soddalashtiradi deb hisoblashadi. Bular orasida jamoada ishlashga moyil bo'lmagan ko'plab mutaxassislar bor. Siz qanday turdagisiz?

Ushbu kitob birinchi navbatda qora va sariq markerlarni sevuvchilar uchundir. Ammo siz qizil ranglarni afzal ko'rsangiz ham, o'qiyotganingizda vizualizatsiyaning foydaliligini albatta qadrlaysiz. Vizualizatsiya nafaqat yakuniy mahsulotni yaratish (diagramma yoki chizma), balki fikrlash jarayonidir. Vizualizatsiya ko'rinadigan darajada oson emas, ayniqsa, oxirigacha jarayonlar, stsenariylar va infratuzilmalar kabi tizimli narsalar haqida gap ketganda. Siz qanday rahbar bo'lishingizdan qat'i nazar, vizualizatsiya nima ekanligini bilishingiz kerak.

Vizualizatsiya: katta rasm

Ushbu kitobni o'qishni boshlaganingizda, vizualizatsiya juda murakkab hodisa ekanligini tushunishingiz kerak. Ba'zilar uchun bu ma'lumotlar oqimlarining kompyuter tahlilini anglatadi va boshqa hech narsa emas. Boshqalar uchun bu ilmiy ma'lumotlarning vizual ifodasidir. Boshqalar uchun smartfonlar orqali fotosuratlar almashish. Boshqalar uchun bu ish uchrashuvlarida materialni taqdim etishning qulay vositasidir. Notanish hududda yo'lni topish uchun xaritaga ega bo'lish foydali bo'lgani uchun biz bundan boshlaymiz. Bunday xaritalardan biri Kanadaning Britaniya Kolumbiyasidagi Viktoriya universiteti qoshidagi Hukumat maktabi direktori Evert Lindkvist tomonidan hukumat tahlilchilariga vizualizatsiya yordamida qanday qilib samaradorlikni oshirish mumkinligini tushunishlariga yordam berish uchun yaratilgan. Ular uchta asosiy yo'nalishni aniqladilar:

1. Ma'lumotlarni vizualizatsiya qilish. Ushbu soha ilmiy bilimlarning barcha sohalari ma'lumotlarini vizuallashtirish, moliyaviy tahlil, ma'lumotlarni tahlil qilish, modellashtirish va geoma'lumotlarni ko'rsatishda qo'llaniladigan usullarni o'z ichiga oladi. Mavzu kitob doirasidan tashqarida qolmoqda.

2. Grafika dizayni. Dunyoda ishlab chiqarilgan hamma narsa - jismoniy va virtual - kimdir ishlab chiqadigan dizaynga ega. Arxitektorlar, muhandislar, dasturiy ta'minot ishlab chiqaruvchilari, dizaynerlar va boshqa ko'plab mutaxassislar uchun vizualizatsiya ularning ishlarining asosiy yo'nalishi hisoblanadi: ular yaratgan hamma narsa ingl. 1970-yillarda Ushbu usullar dizayn faoliyati doirasidan tashqariga tarqala boshladi va bugungi kunda "dizayn fikrlash" etakchining muhim vakolatlaridan biri hisoblanadi.

3. Vizual qulaylik. Bu strategik rejalashtirish, strategiyani amalga oshirish, jamoa tuzish, guruh muammolarini hal qilish va boshqa guruh faoliyati kabi sohalarda vizualizatsiya vositalaridan foydalanishning tez o'sib borayotgan amaliyotidir. Vizualizatsiya amaliyotchilarining xalqaro forumi 17-marotaba o‘tkazilmoqda va ishi vizualizatsiya bilan chambarchas bog‘liq bo‘lgan fasilitatorlar, maslahatchilar va boshqa mutaxassislarni birlashtiradi. Bugungi kunda deyarli barcha firmalar qarorlar qabul qilish, innovatsiyalar, strategiyalarni ishlab chiqish va rejalashtirishni qo'llab-quvvatlash uchun vizualizatsiyadan faol foydalanadilar. Ushbu kitob asosan vizual yordamga bag'ishlangan, chunki uning vositalari eng samarali va kuchli bo'lib, ular vizual rahbar uchun o'zlashtirishi uchun juda muhimdir.

Evert ushbu diagrammani men bilan baham ko'rganida, men u bizning arxetip g'oyalarimizni (arxetip odatiy fikrlash namunasi) yaxshi aks ettirganini angladim, ammo unda bitta asosiy komponent etishmayotgan edi. Bu vositalardan foydalanadigan odamlarning ongida. Ushbu komponent bizning fikrlash jarayonlarimizda vizualizatsiya qanday qo'llanilishi uchun javobgardir, shuningdek, aqliy modellar va metaforalar dunyomiz bilan bog'liq. Ko'rib chiqilayotgan komponent kognitiv tasvir deb ataladi.

4. Kognitiv tasvirlash. Xulq-atvorimizni boshqaradigan va shakllantiradigan individual g'oyalar, metaforalar, aqliy modellar va boshqa ichki munosabatlar tizimlarini o'z ichiga oladi. Ularning diagramma va chizmalarga aylantirilishi vizual materialga ma'no beradi. Piter Senge "Beshinchi intizom" asarida2 ko'rish, aqliy modellar va tizimli tafakkurni ta'lim tashkilotining beshta asosiy fanlaridan uchtasi (shuningdek, jamoaviy ish va shaxsiy javobgarlik) sifatida belgilaydi. Ularning barchasi vizualizatsiyaga asoslangan va axborotni filtrlash va qayta ishlashning tizimli usullarini ifodalaydi. Vizyon - bu bizning imkoniyatlarimiz va kelajak holati haqidagi fikrimiz. Biz ishlatadigan metaforalar oxir-oqibat ma'lumotni filtrlaydigan aqliy modellarga aylanadi. Biz tashkiliy tizimlarimizga ushbu ichki linzalar orqali qaraymiz.

Ushbu kitob faol etakchilikka eng mos keladigan ikkita sohaga - kognitiv vizualizatsiya va vizual yordamga - va 40 yillik vizualizatsiya amaliyoti har bir rahbar o'zlashtirishi kerak bo'lgan ettita asosiy vositaga qaratilgan. Ushbu doirada men vizualizatsiya uchun g'oyalar, usullar va usullarni kiritaman.

Vizualizatsiya murakkablikni engishga yordam beradimi?

Professor Evert Lindkvist bugungi kunda biz guvohi bo'layotgan "vizual" inqilobni tushunishga harakat qilayotganlardan biridir. Mana u nima yozadi:

“XXI asrda. Murakkablik davlat siyosatini ishlab chiqishda ajralmas muammo ekanligi e'tirof etiladi... Vizualizatsiya texnologiyalari murakkablikni engishning bir yo'lini taklif etadi, ya'ni yirik ma'lumotlar to'plamini tahlil qilish natijalarini taqdim etish va axborotni namoyish qilishning ijodiy usullarini topishdan tortib, xodimlar va a'zolarini jalb qilishgacha. jamoatchilik murakkablikni tushunish va strategik qarorlarni birgalikda ishlab chiqishda "

Evertning maqsadi siyosat bo'yicha maslahatchilarga maslahatlarini yaxshilashga yordam berish edi. Ammo murakkablik muammosini xuddi shu tarzda ma'lumotlar oqimini tahlil qiluvchi Google IT mutaxassisi yoki minglab jamoat forumlarini tashkil qiluvchi America Speaks vakili hal qilishi mumkin. Murakkablik barcha darajalarda mavjud va vizualizatsiyadan foydalanish bizga ma'lum darajada uni engish imkonini beradi.

Ushbu kitob sizni xaritada ko'rsatilgan to'rtta hududdan ikkitasi bilan tanishtiradi va boshqa hududlar haqida tushuncha beradi.

(Qizil qutilar vizualizatsiya g'oyalarini tushuntirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etadi.)

Ushbu kitob faol etakchilikka eng mos keladigan ikkita sohaga - kognitiv vizualizatsiya va vizual yordamga - va 40 yillik vizualizatsiya amaliyoti har bir rahbar o'zlashtirishi kerak bo'lgan ettita asosiy vositaga qaratilgan.

Siz ushbu kitobdan uchta muammoni hal qilish uchun foydalanishingiz mumkin

1. Shaxsiy nuqtai nazaringizni va fikrlash paradigmangizni yangilash. O'zingizdan boshlash - bu rahbar qilish kerak bo'lgan birinchi narsa. Vizualizatsiya o'z qarashlaringizni, strategiyangizni va rejalaringizni tushunish uchun eshikni ochadi. U narsalarning o'zaro bog'liqligi va yaxlitligini anglash uchun yo'l ochadi. Kitob sizga qanday tashkilotni boshqarayotganingizni va qanday fikrlash paradigmasi eng samarali bo'lishini tushunishga yordam beradi. Men siz rahbarlik qilayotgan jamoa, bo'lim yoki butun tashkilot haqidagi o'z e'tiqodlaringizni tekshirish uchun foydalanishingiz mumkin bo'lgan bir nechta kuchli o'z-o'zini aks ettirish vositalarini taklif qilaman.

2. Strategik yo'nalishlar va rejalar bilan bog'liq aloqalar samaradorligini oshirish. Vizualizatsiya xodimlarga nima qilishlari kerakligini, tashkilotning barcha bo'limlari qanday ishlashi va bir-biri bilan o'zaro munosabatda bo'lishi kerakligini va istalgan natijalarga erishish uchun vaqt ichida qanday voqealar sodir bo'lishi kerakligini samarali tarzda etkazish imkonini beradi. Kitob sizga ko'plab g'oyalarni beradi, siz o'zingizning rejalaringizni amalga oshirish uchun vizual materiallarni yaratish bo'yicha mutaxassis bo'lmasdan foydalanishingiz mumkin. Ushbu usullar yuzma-yuz va virtual muloqotda qo'llaniladi. Shuningdek, siz vizual yordam uchun ishlatiladigan turli xil vositalar va platformalar haqida bilib olasiz.

3. Tashkiliy o'rganish va ijodkorlikni rivojlantirish. Vizual ish uchrashuvlari va vizual guruhlarning ishlash usullarini joriy etish bugungi kunda ijodkorlik, innovatsiyalar va operatsion samaradorlikka keskin ortib borayotgan ehtiyojni to'g'ridan-to'g'ri hal qiladi. Odamlar interaktiv, kashfiyotga yo'naltirilgan, moslashuvchan jarayon bilan shug'ullanganlarida tezroq o'rganadilar va o'zgaradilar. Siz xodimlaringizga va boshqa asosiy rahbarlarga asosiy aloqa jarayonlarini sezilarli darajada tezlashtirish uchun vizual tildan foydalanishga qanday yordam berishni o'rganasiz.

Kitob tuzilishi

Birinchi qism "Vizualizatsiya menejerining afzalligi nimada?" vizualizatsiyadan foydalanishning afzalliklari va samarali vizual etakchilik uchun zarur bo'lgan etti vosita haqida gapiradi. Shuningdek, har bir rahbar vizualizatsiya vositalaridan foydalanadigan fasilitator va maslahatchilar bilan ishlashni xohlasa, vizualizatsiyaga asoslangan uchrashuvlar haqida nimani bilishi kerakligini bilib olasiz.

Ikkinchi qism: Etakchilik uslubingizni ko'rib chiqing o'zingizdan boshlashni taklif qiladi. Menejmentga bo‘lgan yondashuvini belgilab beruvchi o‘zining “operatsion tizimi”ni yaxshi bilgan rahbar bundan bexabar rahbarga qaraganda ko‘proq muvaffaqiyatga erisha oladi. Bu erda metaforalar, aqliy modellar va operatsion tizimlar o'rtasidagi asosiy farqlar mavjud. Shuningdek, u Sibbet/LeSaget Sustainable Organizations Model™ ni taqdim etadi, bu sizga qanday tashkilotni boshqarayotganingizni va vizualizatsiya vositalaridan foydalanish siz uchun nima qilishini aniqlashga yordam beradi. Bo'lim oxirida vizualizatsiya IQ ni oshirishga yordam beradigan ettita amaliy mashg'ulot mavjud.

Uchinchi qism "Vizualizatsiya menejerlari uchun asboblar to'plami"- kitobning yuragi. Har bir bob ma'lum vizualizatsiya vositasiga bag'ishlangan bo'lib, taklif qilingan metodologiyaning tahlili, amaliy misollar, mashqlar va virtual aloqa sharoitlariga moslashishni o'z ichiga oladi. Ushbu vositalar strategiyani ishlab chiqishda ham, uni amalga oshirish jarayonida ham qo'llanilishi mumkin. Agar siz ushbu vositalardan foydalanmoqchi bo'lmasangiz ham, ushbu qismni o'qib chiqish sizga ularni tashkilotingizda muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan tushunchani beradi.

To'rtinchi qism: Yangi ommaviy axborot vositalarini boshqarish yangi texnologiyalarga murojaat qiladi. Bugungi kunda rahbar texnologiya bo'yicha mutaxassislarga o'z tashkiloti qanday aloqa shakllaridan foydalanishi kerakligini aytib berishga ruxsat bera olmaydi. Muloqot har bir xodimning idroki va munosabatini shakllantiradi. Sizga yangi texnologiyalarning kuchidan qanday foydalanish mumkinligini ko'rsatamiz.

Beshinchi qismda "Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish" Oldingi boblarda muhokama qilingan vizualizatsiya vositalari tashkilotingizni oʻzgartirish orqali boshqarishda sizga qanday yordam berishi haqida gaplashamiz. 16-bobda tashkiliy o'zgarishlarning batafsil xaritasi keltirilgan. Yakuniy bobda o'zgarish uchun xavfsiz muhitni yaratish uchun vizual diagramma va rejalardan qanday foydalanish mumkinligi ko'rsatilgan, xuddi xrizalis kapalakni o'zgarishi paytida himoya qiladi.

Seriyadagi boshqa kitoblarda bo'lgani kabi - Visual It!3 va Visual Teams - yakuniy, oltinchi qismda kitoblar, veb-saytlar va onlayn hamjamiyatlarga havolalar mavjud bo'lib, ularda siz etakchilik va vizualizatsiya mavzusi bo'yicha ko'proq ma'lumot olishingiz mumkin.

Vizual rahbarlar sizga va tashkilotingizga vizual inqilobdan foydalanishga yordam beradi

Vizualizatsiya ish muhitini va global kommunikatsiyalar davridagi rahbarlarning rolini o'zgartiradi. Kitob sizga o'zingizning vizual qobiliyatingizni yaxshilashga imkon beradi, shuningdek, boshqalarga ham yordam beradi. U kerakli natijalarga olib keladigan samarali vositalarni taklif qiladi.

Vizual uchrashuvlar o'quv tsiklini qo'llab-quvvatlaydi

Kitob "Vizual qiling!" Guruh yig‘ilishlarida Tasavvur qil-Engage-Reflect-Act siklini qo‘llab-quvvatlash uchun grafikalar, yopishqoq eslatmalar va aql xaritalaridan qanday foydalanishni muhokama qiladi. Unda turli tasvirlash usullarining batafsil tavsiflari hamda ularni amaliy qo'llash bo'yicha ko'rsatmalar mavjud. Shuningdek, u Group Graphics klaviaturasini va axborotni grafik tarzda tartibga solishning ettita asosiy usulini qamrab oladi.

Vizualizatsiya mavzusiga jiddiy qiziqqanlar uchun

Garchi bu kitob "Visualizatsiya qiling!" kitoblarining bevosita davomi bo'lsa ham. va "Vizual buyruqlar", u butunlay mustaqildir. Tashkilotingizda amalga oshirmoqchi bo'lgan vizual uchrashuvlar turlari va vizualizatsiya vositalari, texnikalari va jamoaviy ish usullari haqida ko'proq ma'lumotga ega bo'lishni istasangiz, ushbu kitoblar turkumini o'qish sizni qimmatli bilimlar bilan boyitishi shubhasiz.

Kitob "Visualizatsiya qiling!" Ta'lim va ish uchrashuvlarida vizualizatsiyadan qanday foydalanish mumkinligiga e'tibor qaratadi. U oddiy o'rganish tsikliga asoslanadi: Tasavvur qiling - Ishtirok eting - O'ylang - Harakat qiling. Kitob nafaqat professional fasilitatorlar uchun, balki ish uchrashuvlarini osonlashtirishi kerak bo'lgan har bir kishi uchun mo'ljallangan bo'lib, rasm chizish qobiliyatidan qat'i nazar, har kim foydalanishi mumkin bo'lgan vizualizatsiya usullariga qaratilgan. Shuningdek, u ma'lumotni grafik ko'rsatishning ettita asosiy usulini taklif qiluvchi va ularni turli guruh ishining maqsadlari va jarayonlari bilan bog'laydigan "Group Graphics" klaviaturasini taqdim etadi.

Vizual jamoalar: Majburiyat, innovatsiya va yuqori mahsuldorlikni yaratish uchun vizualizatsiya vositalaridan qanday foydalanish jamoalar yig'ilishlardan tashqarida ishlash uchun vizualizatsiya usullaridan qanday foydalanishi mumkinligini o'rganadi. U aloqaning yangi shakllarini, virtual muhitda o'zaro ta'sir qilish xususiyatlarini, harakatchanlik muammolarini batafsil ko'rib chiqadi va prototiplar, o'zaro ta'sirlar va vizualizatsiyadan keng foydalanadigan dizaynerlardan qarz olish usullari bilan aniq natijalarga erishish mumkinligini ta'kidlaydi. Kitobda shuningdek, Drexler/Sibbet jamoasining ishlash modeli tasvirlangan. Ushbu model keng tarqalgan bo'lib qabul qilingan va foydalanuvchiga vizualizatsiya texnikasi orqali jamoa samaradorligiga erishish va uni saqlab qolish bilan bog'liq muammolar haqida oldindan o'ylashda yordam beradigan interfeys bo'lib xizmat qiladi. Vizual buyruqlar har qanday turdagi buyruqlardan natijalarni olish bo'yicha tasvirlangan qo'llanmadir. Shuningdek, u jarayon nazariyasi bo'limlarini ham o'z ichiga oladi, ular seriyadagi uchta kitobda ham ko'rsatilgan.

Bizning kitobimiz birinchi ikkitasini to'ldiradi va to'g'ridan-to'g'ri jamoalar yoki ish uchrashuvlari samaradorligi uchun emas, balki butun tashkilot natijalari uchun mas'ul bo'lganlarga qaratilgan. Uchta kitobda taklif qilingan vizual fikrlash turi mikro va makro darajada tashkiliy dinamikaning yaxlit ko'rinishini ta'minlaydi.

Vizual jamoalar vizualizatsiya yordamida jamoaning yuqori mahsuldorligiga qanday erishish mumkinligini tushuntiradi.

Kitob "Vizual buyruqlar" kitobga tayanadi "Vizual qiling!" va jamoalar yig'ilishlardan tashqarida ishlash uchun vizualizatsiya usullaridan qanday foydalanishi mumkinligini muhokama qiladi. Kitob jamoa dinamikasini tahlil qilish uchun grafik interfeysni taqdim etadi - The Drexler/Sibbet Team Performance Model®. Shuningdek, u yuqori samarali jamoalar duch keladigan ettita muammoni batafsil bayon qiladi va ularni hal qilishga yordam beradigan vositalarni taklif qiladi. Kitob vizualizatsiyadan faol foydalanadigan yuqori samarali jamoalar haqida gapiradi.

Devid Sibbett

Yechimga qarang. Vizual biznesni boshqarish usullari

Tarjimon Irina Evstigneeva

muharrir Margarita Savina

Loyihalar bo'yicha menejer O. Ravdanis

Tuzatuvchi E. Aksenova

Kompyuterning joylashuvi A. Abramov

Qopqoq dizayni V. Molodov

© The Grove Consultants International, 2013 yil

Barcha huquqlar himoyalangan. Ushbu tarjima asl nashriyot John Wiley & Sons, Inc. litsenziyasi ostida chop etilgan.

© Rus tilida nashr, tarjima, dizayn. Alpina Publisher MChJ, 2016 yil

Barcha huquqlar himoyalangan. Ish faqat shaxsiy foydalanish uchun mo'ljallangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining hech qanday qismini mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz ommaviy yoki jamoaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internetda yoki korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas. Mualliflik huquqini buzganlik uchun qonun mualliflik huquqi egasiga 5 million rublgacha kompensatsiya to'lashni nazarda tutadi (Ma'muriy javobgarlik to'g'risidagi kodeksning 49-moddasi), shuningdek, 6 yilgacha ozodlikdan mahrum qilish tarzidagi jinoiy javobgarlik. yillar (Rossiya Federatsiyasi Jinoyat kodeksining 146-moddasi).

Muharrir tanlovi - bosh muharrirni tanlash

Menimcha, rahbarning asosiy ko‘nikmalaridan biri yig‘ilishlarda namunaviy shablonlar, grafik hikoya xaritalari va vizual rejalar kabi oddiy vizualizatsiya vositalaridan foydalangan holda muammolarni muhokama qilish va topshiriqlarning bajarilishini nazorat qilish qobiliyatidir.

Ko'z bilan osongina idrok etiladigan, diagrammalar va raqamlar, ayniqsa rangli ma'lumotlar orqali taqdim etiladigan ma'lumotlar murakkab va uzun matnlarga qaraganda ancha tezroq idrok qilinadi va yaxshi esda qoladi. Bu shuni anglatadiki, vazifalar aniqroq bo'ladi, xatolar kamroq bo'ladi, qarorlar tezroq va osonroq qabul qilinadi. Rahbar yana nimani talab qilishi mumkin?

Sergey Turko, Alpina Publisher bosh muharriri

Ushbu kitob o'z tashkilotlari boshida yangi asr muammolarini o'z zimmasiga olgan barcha bugungi rahbarlarga va kelajakda mening merosimni davom ettiradigan The Grove boshqaruv jamoasiga bag'ishlangan.

Kirish

"Vizual" inqilob

Agar siz ushbu kitobni qo'lingizda ushlab tursangiz, ehtimol siz vizualizatsiya va etakchilik mavzulariga qiziqasiz. Taqdimotchi asosiy fikrlarni yozib olish uchun katta grafik displeylardan foydalangan uchrashuvlarda bo'lgan bo'lishingiz mumkin. Yoki sizga yangi biznes-rejani taqdim etish topshirilgan va sizning fikringizcha, vizualizatsiya vositalari yordam beradi. Yoki siz yaqinda rahbarlik lavozimiga tayinlangansiz va maqsadlaringizga erishish uchun siz xodimlaringizdan tushunish va muvofiqlashtirilgan harakatlar olishingiz kerak. Yoki siz fikrlaringizni tartibga solish uchun yopishqoq eslatmalardan foydalanishni yaxshi ko'rasiz.

Siz sezganingizdek, vizualizatsiya bu avlod uchun g'ayrioddiy narsa emas. Veb-saytlar, raqamli fotosuratlar va videolar, grafikalar, interaktiv xaritalar, o'yinlar va filmlar odatiy hol sifatida olinadi. Bularning barchasi ma'lumotlarni vizualizatsiya qilish, grafik dizayn va osonlashtirishda keng ko'lamli inqilob kontekstiga mos keladi.

Chizishni bilish shartmi?

Agar siz: “Men chiza olmayman, demak, bu yerda taklif qilingan vositalardan foydalana olmayman” deb o‘ylasangiz, bilingki, bu kitob siz uchun. Bugungi kunda rahbarlar o'z tashkilotiga vizual malakani rivojlantirishga yordam berish uchun vizualizatsiya usullaridan foydalanishi har qachongidan ham muhimroq va bu erda rasm chizish qobiliyati mutlaqo muhim emas.

Siz har doim boshqacha fikrda bo'lsangiz ham, biz sizning mukammal vizual fikrlovchi ekanligingizni isbotlaymiz. Va biz sizga "vizual" inqilobning yutuqlaridan qanday qilib chizish yoki eskiz qilmasdan foydalanishni ko'rsatamiz. Keling, eng yaxshi natijalarga erishish uchun tasvirlash bo'yicha mutaxassislar bilan qanday munosabatda bo'lishni ko'rib chiqaylik. Ushbu kitobdagi maqsadimiz sizga tez o'sib borayotgan vizual inqilobdan maksimal darajada foydalanish uchun bilim va amaliy vositalarni taqdim etishdir.

Bu kitob kim uchun?

Yaqinda rahbar bo'lganlar uchun;

Guruh rahbarlari;

bo'lim boshliqlari;

bo'lim boshliqlari;

O'rta menejerlar;

Direktorlar;

Guruh rahbarlari;

Top menejerlar;

Mahalliy hamjamiyat rahbarlari;

notijorat tashkilotlari rahbarlari;

tadbirkorlar;

Maslahatchilar;

Direktorlar kengashlari raislari;

Ijrochi yordamchilari;

HR menejerlari;

Boshqaruv maslahatchilari;

Rahbarlar bilan ishlaydigan barcha vizualizatsiya amaliyotchilari.

Kitobning nomiga qarab, siz savol berishingiz mumkin: Bu kitob qanchalik dolzarb va u meni qiziqtirgan masalalarni o'z ichiga oladi? Mening ustozlarimning ta'kidlashicha, etakchilik va menejment bir-biridan ajralmas va ko'pchilik rahbarlar nafaqat yo'nalishni belgilashlari va maqsadlar qo'yishlari kerak, balki ijroni bevosita boshqarishlari kerak. Ushbu kitob nafaqat strategiyalarni ishlab chiqish, balki ularni amalga oshirish uchun ham samarali vositalarni taqdim etadi. U bugungi rahbarni tasavvur qilib bo'lmaydigan mavzuni - vizualizatsiya mavzusini mukammal ochib beradi.

Kutilmagan qahramonlar

Vizualizatsiya rahbarlarini noma'lum qahramonlar qatoriga kiritish mumkin. Kitob sahifalarida siz Betsi Stites va Health East Care System (Sent-Pol, Minnesota) dan Pam Xull bilan uchrashasiz; Evert Lindquist, Viktoriya universitetining davlat boshqaruvi professori; Devid Uorren, Santa Kruzdan TEDx dasturi maslahatchisi; Innovatsion o'yinlardan Lyuk Xohmann; Don Noybaxer, Yosemit milliy bog'i boshlig'i va Jon Schavo, Otis Spunkmeyerning sobiq bosh direktori. Ularning hech biri ayniqsa badiiy emas, lekin vizual aloqaning ahamiyatini tushunib, ular vizual yordam berish deb nomlanuvchi, guruh muloqotini, qarorlar qabul qilishni va tashkiliy rivojlanishni qo'llab-quvvatlash uchun mo'ljallangan vizualizatsiya usullarining keng toifasidan foydalanadilar.

Qaysi markerni afzal ko'rasiz: qora, sariq yoki qizil?

Qora rang: Bo'sh qog'oz yoki flipchartni ko'rganingizda, siz darhol unga diagrammalar, diagrammalar va hokazolarni chizishni boshlaysiz.

Sariq: Birovning vizual ishini ko'rganingizda, eslatma va sharhlar yozishdan qarshilik ko'rsatish sizning kuchingizdan tashqarida.

Qizil: Kimdir oddiy chizmalar orqali murakkab tushunchalarni ifodalashga urinsa, zerikarli.

Siz vizual fikrlovchimisiz?

Den Roem "Vizual fikrlash" deb nomlangan ajoyib kitob yozgan. Seminarlarida u g'alati savol berishni yaxshi ko'radi: "Qaysi biringiz qora markerni afzal ko'rasiz, qaysi biringiz sariq rangni va qizil rangni afzal ko'rasiz?" Albatta, u nimani nazarda tutayotganini bilmay turib javob bera olmaysiz. Qora markerni yaxshi ko'radiganlar, iloji bo'lsa, o'z fikrlarini ifodalash uchun doska yoki flipchartdan foydalanadilar. Danning so'zlariga ko'ra, bu tinglovchilarning taxminan 25 foizini tashkil qiladi. Sariq markerlar muxlislari (ishtirokchilarning 50%) boshqalar tomonidan yaratilgan rasm va diagrammalarni ajratib ko'rsatish, aylana yoki chizish vasvasasiga qarshi tura olmaydi. Ular orasida qora markerni yaxshi ko'radiganlar - professional fasilitatorlar va maslahatchilar ijodining mevalaridan foydalanadigan ko'plab etakchilar bor. Qizil markerlarning muxlislari (ularning 20-25 foizi) grafika hamma narsani soddalashtiradi deb hisoblashadi. Bular orasida jamoada ishlashga moyil bo'lmagan ko'plab mutaxassislar bor. Siz qanday turdagisiz?

Ushbu kitob birinchi navbatda qora va sariq markerlarni sevuvchilar uchundir. Ammo siz qizil ranglarni afzal ko'rsangiz ham, o'qiyotganingizda vizualizatsiyaning foydaliligini albatta qadrlaysiz. Vizualizatsiya nafaqat yakuniy mahsulotni yaratish (diagramma yoki chizma), balki fikrlash jarayonidir. Vizualizatsiya ko'rinadigan darajada oson emas, ayniqsa, oxirigacha jarayonlar, stsenariylar va infratuzilmalar kabi tizimli narsalar haqida gap ketganda. Siz qanday rahbar bo'lishingizdan qat'i nazar, vizualizatsiya nima ekanligini bilishingiz kerak.

Vizualizatsiya: katta rasm